Конкурентоспособность предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности фирмы

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы

1.2 Виды конкуренции и конкурентная среда

1.3 Методы измерения конкурентного преимущества

2. Организационно-экономическая характеристика ООО "Лотус"

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО "Лотус"

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

3. Оценка конкурентоспособности ООО "Лотус"

3.1 Анализ рынка и основных конкурентов

3.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентоспособности продукции

3.4 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Проблема повышения конкурентоспособности во всем ее многообразии имеет большое практическое значение и неизменно находится в центре внимания деловых кругов во всех странах мира. Заявленная высшим руководством России стратегия построения эффективной рыночной экономики требует серьезных усилий по повышению конкурентного потенциала российских фирм и производства конкурентоспособных товаров.

В советский период конкурентоспособности как объективной экономической категории ни в теории, ни тем более на практике в силу ряда причин не уделялось должного внимания. В рыночной системе хозяйствования данная категория является ключевой, ибо в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно - управленческие, маркетинговые и иные возможности не только отдельного предприятия, но и экономики страны в целом. Возможности эти реализуются в товарах и услугах, противостоящих соперничающим аналогам, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. В связи с этим проблема поиска наиболее рациональных и эффективных систем управления конкурентоспособностью приобретает особую актуальность.

Цель курсовой работы - провести анализ методов и дать оценку конкурентоспособности предприятия, разработать направления ее повышения. конкурентоспособность экономический рынок продукция

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- провести сравнительный анализ конкурентоспособности продукции фирмы по показателям качества и цене;

- предложить пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования - предприятие по производству и реализации элитной корпусной мебели ООО "Лотус".

Предмет исследования - конкурентоспособность ООО "Лотус".

При написании работы применялись следующее методы исследования:

монографический, экономико-статистический, аналитический и др.

Теоретической и методологической базой исследования послужили законодательные и нормативные акты РФ, труды российских и зарубежных учёных-экономистов по исследуемой проблеме. Информационной базой исследования явились первичная бухгалтерская, финансовая отчётность конкретного предприятия за период 2008-2010 гг.

1. Конкурентоспособность фирмы: теоретический аспект

1.1 Сущность и понятие конкурентоспособности фирмы

Слово конкуренция происходит от латинского "concurrere", что в переводе означает сталкиваться. Природа конкуренции сложна, и, по всей видимости, лежит в основе человеческого бытия, выражающегося в борьбе за существование. В своих работах классики экономической теории отводят конкуренции ведущую роль в развитии экономических систем.

В широком понимании под конкуренцией понимается борьба за достижение наивысших выгод, преимуществ, соперничество на каком либо поприще, стремление получить то, что стремиться получить еще кто-то другой в то же самое время. Конкурировать - значит соперничать, бороться с кем-либо за достижение первенства, лучших результатов, преимуществ, не уступать в каких либо качествах.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от последнего способности выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам, в противном случае, ему грозит вытеснение с товарных рынков. В чем же все-таки сущность конкурентоспособности?

Ряд авторов в своих работах предлагают объединить в одно два понятия: конкурентоспособность товара и конкурентоспособность фирмы. Понятно, что конкурентоспособность товаров и услуг, с которыми фирма выходит на рынок является одним из существенных факторов конкурентоспособности фирмы, но не сводится к ней.

Кныш М.И. [14] характеризует конкурентоспособность продукта как степень его притягательности для совершающего реальную покупку потребителя, то есть конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов, делающих покупку. Андреева О.Д. рассматривает конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию [5]. Данное определение учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность.

Перечисленные недостатки устранены в определении Швеца В.Е. [8]: "Конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя". Автор показал, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики.

Фатхутдинов Р.А. определяет конкурентоспособность товара четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевой уровень он ставит саму конкурентоспособность): 1) качество товара; 2) его цена; 3) затраты на эксплуатацию за его жизненный цикл; 4) качество сервиса, а также динамизм факторов. В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, перечень которых приведен в приложениях 1 и 2 соответственно [19].

Однако конкурентоспособность фирмы не сводится к понятию конкурентоспособности товара. Наиболее часто встречающиеся определения термина конкурентоспособность организации приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Определения конкурентоспособности организации

Автор определения	Определение
1. Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А. [17]	Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.
2. Киперман	Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.
3.Перцовский	Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.
4. Фатхутдинов [19]	Способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.
5. Хруцкий, Корнеева	Это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Обобщив причисленные определения, можно дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации - это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Таким образом, что, организация, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп [17]:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) преимущества эффективности.

1.2 Виды конкуренции и конкурентная среда

В экономической литературе принято различать разные формы конкуренции в зависимости от конкурирующих субъектов или организаций - конкурентов (конкуренция монополистическая, совершенная, олигополистическая, чистая монополия), а также в зависимости от одной из характеристик товаров - цены (неценовая и ценовая характеристика). На отраслевом уровне различают внутриотраслевую, межотраслевую и внутрифирменную конкуренцию.

Межотраслевая конкуренция - борьба между организациями разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межродовые товары-конкуренты. Например, межотраслевая конкуренция существует между предприятиями пищевой промышленности и сферой услуг общественного питания, легкой промышленностью (швейной, обувной и т.д.) и сферой бытового обслуживания.

Внутриотраслевая конкуренция - борьба между организациями одной отрасли за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между организациями, производящими межгрупповые и внутригрупповые товары - конкуренты. На уровне предприятий (организаций) различают межфирменную и внутрифирменную конкуренцию.

Межфирменная конкуренция - борьба между предприятиями одной или разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между предприятиями, производящими товары или предоставляющими услуги, которые относятся к межродовым, межгрупповым, внутригрупповым и межфирменным товарам-конкурентам. Примером могут служить предприятия мебельной промышленности, производящие мебель.

Внутрифирменная конкуренция - конкуренция, возникающая между различными видами, подвидами и торговыми марками товаров, выпускаемыми одним предприятием.

В целом совокупность фирм-конкурентов, производящих товары и составляет конкурентную среду фирм. Однако эта среда обусловлена конкурентными отношениями не только между фирмами (межфирменная конкурентная среда), но и между товарами-конкурентами (товарная конкурентная среда). Оценка конкурентной среды этих двух разновидностей играет важную роль при проведении маркетинговых исследований рынка, а также при сравнении конкурентоспособности фирм и товаров-конкурентов. Оценка конкурентной среды предприятия производится на основе информации о распределении сегментов между предприятиями с целью установления структуры рынка.

При анализе конкурентной среды важно установить номенклатуру ее характеризующих показателей. К последним относятся: избыток товаров на рынке; степень насыщенности рынка товарами; объем платежеспособного спроса; количество товаров - конкурентов и фирм конкурентов.

1.3 Методы измерения конкурентного преимущества организации

По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера пять рыночных сил оказывают наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия в отрасли:

- борьба с существующими конкурентами;

- угрозы со стороны новых конкурентов;

- возможности проведения торгов с поставщиками;

- возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

- угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

Основываясь на широком анализе конкурентных отношений, М.Портер показал, что возможны три базовые конкурентные стратегии противодействия конкурентным силам, следуя которым, предприятия могут добиться конкурентных преимуществ:

- абсолютное лидерство в издержках;

- дифференциация;

- фокусирование.

Одним из методов оценки способности противостоять конкурентам является анализ сильных и слабых сторон фирмы, рыночных возможностей и угроз в рамках SWOT-анализа (Strenghts-Weaknesses-Opporrtunities-Threats).

Заполнив контрольный лист SWOT - анализа для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе (Приложение 3). Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие, становиться затруднительно, произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Методика оценки конкурентоспособности организации "4Р", в отличие от рассмотренной ранее, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом на основе экспертных оценок. Она основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. В приложении 4 представлен опросной лист оценки конкурентоспособности по методике 4Р. К недостаткам методики относят субъективный характер оценки эксперта, на которую оказывает влияние личные симпатии или антипатии к продукту или услуге, самочувствие, положение дел на работе, в семье, и т.д.

Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт [6]. Сущность данного метода основана в сочетании метода "4Р" с сегментацией рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

Ж.Ж.Ламбен [7] предложил разделить факторы конкурентного преимущества фирмы, на в две категории: внутренние и внешние. Конкурентное преимущество Ж.Ж.Ламбен называет внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности, и внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Моисеева К. [16] предлагает оценивать конкурентоспособность фирмы, используя следующие методы:

1) по сравнительным преимуществам;

2) по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства);

3) по рыночным позициям фирмы:

4) по методу "профилей" и качеству продукции;

5) матричный.

Следующим направлением исследования конкурентоспособности является теория равновесия фирмы и отрасли А.Маршала и теория факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, то есть для изменения объема производства (изменения своей доли рынка).

В условиях равновесия производства (при достижении максимального объема производства и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровня развития техники на данном рынке) каждый из факторов используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом фирмы отрасли не получают сверхприбылей, и как следствие сторонние фирмы не имеют стимулов для вступления в отрасль.

Увеличить объем производства возможно, если какой-нибудь фактор производства используется не полностью, и существующие масштабы производства не обеспечивают минимума издержек. Критерием конкурентоспособности служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

Методика оценки конкурентоспособности производителя на основе теории равновесия и факторов производства, хотя и имеет возможность применения для оценки конкурентоспособности фирм и отраслей, при этом обладает существенными недостатками. Основным недостатком является то, что данная методика не дает интегрального показателя конкурентоспособности организации.

По рыночным позициям фирмы и в рамках теории эффективной конкуренции можно выделить два основных подхода к определению критерия конкурентоспособности: структурный и функциональный.

При использовании структурного подхода, оценка положения может быть сделана исходя из уровня монополизации отрасли, то есть концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. Возможности завоевания фирмой рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств, складывающихся на рынке.

Функциональный подход, в отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности фирмы фокусируется на оценке конкурентоспособности фирмы по экономическим показателям деятельности таким как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятой фирмы. Для определения конкурентоспособности американской консультационной фирмой "Дан энд Брэдстрит" было предложено при анализе группировать показатели конкурентоспособности в три группы [20].

Первая группа включает в себя показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли: отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу. Вторая - отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов; отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу; отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Третья группа показателей связана с финансовой деятельностью компании: отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течении года); период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов; отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов; отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

Функциональный метод оценки конкурентоспособности во многом схож с методами проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности. Достоинством его является то, что он позволяет оценить состояние дел на предприятии, установить ряд показателей, при выходе за пределы которых следует принимать меры по оздоровлению предприятия, позволяет производить количественную оценку показателей и их сравнение с показателями других предприятий или отраслей. К недостаткам данного метода можно отнести то, что он не позволяет проводить оценку качественных показателей, оценивает только состояние предприятия в данный момент времени, не учитывает конкурентный потенциал предприятия.

Еще одним способом оценки конкурентоспособности фирмы является "метод профилей" - метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции и степени удовлетворения запросов потребителей. Метод основывается на сравнении и ранжировании тех технико-экономических показателей продукта, которые в состоянии заметить и оценить потребитель. Процедура сравнения предполагает три этапа.

Первый этап заключается в определении рынков данного продукта и выявления их требований. Для каждого рынка устанавливается, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. На следующем этапе решается вопрос, каким должен быть созданный продукт, чтобы обеспечить максимальную рентабельность. Заключительный этап включает в себя анализ работы подразделений сбытового фирмы и всей товаропроводящей сети в сравнении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа - определить продолжительность (время) сбыта и изучить возможности его снижения. Метод профилей является наиболее универсальным средством для определения конкурентоспособности и будет более подробно рассмотрен в нашей работе.

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена "Бостонской консалтинговой группой", применима для оценки конкурентоспособности товаров, "стратегических единиц бизнеса" - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "ЛОТУС"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лотус" осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", Устава и действующего законодательства.

Общество создано для совместной хозяйственной деятельности его участников в целях получения прибыли.

Общество имеет полное фирменное наименование: общество с ограниченной ответственностью "Лотус", сокращенное: ООО "Лотус".

Местонахождение предприятия:

г. Кирово-Чепецк, ул. Производственная, д. 1

Телефон: (83361) 3-42-00, 3-56-42

610042, г. Киров, ул. Народная, д. 28, корпус 1.

Отдел сбыта: тел./факс (8332) 51-21-11, 51-21-12, 51-21-14

Отдел снабжения: тел./факс (8332) 51-20-48, 51-20-49

Служба сервиса: тел./факс (8332) 24-59-91

Бухгалтерия: тел./факс (8332) 51-22-41

Приемная: тел./факс (8332) 51-20-40, 51-20-41

E-mail: lotus@lotus.kirov.ru

Мебельная фабрика "Лотус" - молодое предприятие, основанное в 1998 году. За сравнительно короткий период существования фабрика уже успела добиться многого. На фабрике трудится компетентные специалисты в сфере управления, финансов, конструкторы и дизайнеры, высококвалифицированные рабочие. Все службы предприятия оснащены высококлассной офисной техникой, используется новейшее программное обеспечение ведущих фирм. Предприятие постоянно расширяет производственные площади, удовлетворяя растущий спрос на мебель. Корпусная мебель от "Лотуса" производится на итальянском оборудовании, с использованием лучших материалов и фурнитуры. Работу оборудования контролируют современные компьютерные системы, что обеспечивает высокую точность исполнения всех операций и гарантирует качество исполнения даже небольшой детали.

Качество производства подтверждено многочисленными экспертизами. На продукцию есть все необходимые сертификаты, а экологичность мебели подтверждается Гигиеническими сертификатами.

Целью создания Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

производство и реализация мебели;

розничная и оптовая торговля;

посредническая, коммерческая;

транспортные услуги юридическим и физическим лицам;

строительно-ремонтные работы;

снабженческо-сбытовая и др.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет расчетный рублевый, валютный и иные счета в банках, круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке, штампы, бланки, иные необходимые атрибуты.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целью своей деятельности. Общество вправе совершать все действия в установленном законодательством порядке.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его Участников.

Общество самостоятельно ведет реестр участников с включением данных предусмотренных федеральным законодательством.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников.

Годовое Общее собрание Участников должно проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Годовое Общее собрание Участников решает в обязательном порядке вопрос об утверждении годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета-прибылей и убытков Общества, распределение его прибыли и убытков, избрание ревизора. Предложения по повестке дня могут быть внесены любым Участником Общества не позднее, чем за 15 дней до его проведения.

К исключительной компетенции Общего собрания Участников относятся следующие вопросы:

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях;

- изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала;

назначение и увольнение директора;

внесение изменений в учредительный договор;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества; - принятие решения о распределении чистой прибыли, порядка

- покрытия убытков, формирование и использование фондов и др.

Исполнительным органом Общества является директор, который избирается Общим собранием сроком на 3 года.

Директор осуществляет руководство текущей деятельности Общества, организует выполнение решений Общего собрания Участников. Права и обязанности, срок полномочий, ответственность и основания для досрочного прекращения полномочий Директора определяются договором. Условия договора определяются Общим собранием. Оно же определяет лицо, полномочное от имени собрания, подписать договор с директором.

Директор Общества:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

открывает счета в учреждениях банков, распоряжается имуществом и финансовыми средствами Общества;

осуществляет иные полномочия.

Организационная структура управления - единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Структура аппарата управления производством - количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

Организационная структура управления ООО "Лотус" представлена в приложении 7. Организационные структуры управления производством 1, 2 и 3 представлены в приложениях 8, 9 и 10. Общие положения о производствах изложены в приложении 10.

Планово-экономический отдел разрабатывает перспективные и текущие планы предприятия, контролирует их выполнение, осуществляет технико-экономическийанализпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия и его отдельных подразделений, занимается проблемами ценообразования.

Бухгалтерия ведет текущий бухгалтерский учет и составляет отчетность, контролирует расходование материальных и денежных средств, производит расчетные операции с предприятиями-поставщиками и потребителями продукции, а также рабочими и служащими.

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Основным видом деятельности предприятия ООО "Лотус" является производство корпусной мебели, спален и прихожих.

Экономические показатели хозяйственной деятельности предприятии изложены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО "Лотус" за 2008-2010 гг.

Показатель	2008	2009	2010	Изменения 2010 к 2008 (+,-)
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров (работ, услуг), тыс. руб.	2386	6911	10624	8238
Себестоимость проданных товаров (работ, услуг), тыс. руб.	1988	6673	9388	7400
Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,83	0,97	0,88	0,05
Валовая прибыль, тыс. руб.	398	238	1236	838
Прочие операционные расходы, тыс. руб.	18	51	6	-12
Внереализационные доходы, тыс. руб.	82	192	55	-27
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	298	-5	907	609
Чистая прибыль, тыс. руб.	223	-13	646	423
Рентабельность продаж, %	9,3	-0,2	6Д	-3,2
Рентабельность производства, %	20,0	3,6	13,2	-6,8
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	226	258	419	193
Численность персонала, всего в том числе: - рабочие, чел. - специалисты, руководители, чел.	46 40 6	53 46 7	60 52 8	14 12 2
Фондоотдача, руб.	10,6	26,8	25,4	14,6
Фондоемкость, руб.	0,09	0,04	0,04	-0,05
Фондовооруженность, руб.	4,91	4,87	6,98	2,07
Производительность труда, тыс. руб.	51,9	130,4	177,1	125,2

Анализ таблицы показывает, что выручка предприятия в 2010 году она изменилась на 8238 тыс. рублей по сравнению с 2008 годом и составила 10624 тыс. руб. (Рисунок 1).

Валовая прибыль предприятия в 2008 году составляла 398 тыс. руб. В 2009 году данный показатель имел тенденцию к уменьшению и составил 238 тыс. руб. В 2010 году она увеличилась по сравнению с 2008 годом на 310 % и составила 1236 тыс. руб.

Рис. 1 - Динамика выручки от продаж за 2008 - 2010 гг.

Чистая прибыль предприятия в 2008 году составила 223 тыс. руб. В 2009 году ООО "Лотус" сработало с убытком, показатель составил - 13 тыс. руб. В 2010 году показатель чистая прибыль увеличился на 423 тыс. руб. и составил 646 тыс. руб. (Рисунок 2).



Рис. 2 - Динамика чистой прибыли предприятия в 2008 - 2010 гг.

Среднегодовая стоимость основных фондов за три года имела устойчивую тенденцию к увеличению. Соответственно по годам она составила: 226 тыс. руб., 258 тыс. руб. и 419 тыс. руб.

Показатель фондоотдачи в 2009 году в сравнении с 2008 годом увеличился на 16,2 руб./руб., а в 2010 году уменьшился на 1,4 руб./руб. и составил 25,4 руб./руб.

Показатель фондовооруженности за три года имел устойчивую тенденцию к увеличению. В 2010 году в сравнении с 2008 годом он повысился на 2,07 руб./руб. и составил 6, 98 руб./руб.

В связи с увеличением объема производства численность персонала предприятия также имела тенденцию к росту. В 2010 году она составила 60 человек, и соответственно увеличилась на 14 человек по сравнению с 2008 годом.

3. Оценка конкурентоспособности ООО "ЛОТУС"

3.1 Анализ рынка и основных конкурентов

Основным видом продукции, выпускаемым в ООО "Лотус" является корпусная мебель.

Уровень цен предприятия "Лотус" высокий. Средние цены конкурентов в целом ниже средних цен "Лотус" от $100 до $600 в зависимости от типа мебели и моделей. Модели, выпускаемые предприятием, позиционируются довольно удачно, то есть имеются фирмы, чьи цены на эту мебель более высокие. Однако, модели, выпускаемые в ООО "Лотус", хотя и не являются самыми дорогими, имеют гораздо более высокую цену, чем аналогичные модели, выпускаемые большинством фирм-конкурентов.

Рынок сбыта "Лотус" - это населённые пункты практически по всей территории СНГ. Предприятие занимает 5% рынка корпусной мебели в России.

Основными покупателями являются крупные оптовые фирмы - мебельные салоны, расположенные в городах на всей территории Российской Федерации. Наиболее привлекательным для фирмы в данный момент являются целевой рынок региональных центров России. Основными критериями сегментации является численность населения, уровень доходов, доступность получения каналов сбыта.

В России расположено около 150 салонов, в среднем по 3 салона в крупных городах (Москва и Санкт-Петербург). Доля продаж в этих городах соответственно 25% и 10%.

В крупных городах наблюдается высокий уровень конкуренции, но предприятие успешно противостоит ей за счёт более низкой себестоимости и качеству продукции, не уступающему качеству. Удерживать привлекательные цены позволяет относительно низкая стоимость рабочей силы и заинтересованность поставщиков сырья в сотрудничестве с компанией, что заставляет их также устанавливать минимально возможные цены и обеспечивать качество поставляемого сырья.

В средних по численности городах и областных центрах уровень конкурентного противостояния значительно ниже столичного, а в малых городах и населенных пунктах на периферии предприятие находится вне конкуренции в данном сегменте рынка. Так, в Кировской области и городе Кирове конкурентов-производителей мебели в сегменте ООО "Лотус" нет, а продукция сторонних производителей элитной мягкой мебели представлена конкурентами-продавцами в торговых салонах "Алькасар", "Шик", "Интердека". Доля рынка ООО "Лотус" в г. Кирове составляет 60-65%.

Спрос в больших населенных пунктах (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород) оценивается как средний в связи с высокой конкуренцией, и в целом составляет более половины объема продаж компании. Величина спроса определяется уровнем доходов потенциальных покупателей, структурой их расходов, темпов инфляции и существенно различается для разных регионов. Соответственно, в крупных городах, где уровень доходов населения выше, устанавливается более высокий равновесный уровень цен. Поэтому рынки крупных городов остаются для компании наиболее перспективными в виду значительной доли продаж и более высокой рентабельности. На ближайшее будущее, по прогнозам аналитиков, такая тенденция будет сохраняться.

При анализе существующей информации и по итогам выставки "Мебель-2009" были выявлены следующие фирмы-конкуренты на российском рынке корпусной мебели: Аллегро-Стиль, Аллегро-Класика, Престиж-Мебель, Модерн, Марта, Максик, Глазов мебель, Инстроймебель, МООН, Кенигсбергская фабрика мебели и другие.

Приведенные выше конкуренты имеют ряд представительств в регионах России. Наиболее широкая сеть представительств имеется у фирмы "Аллегро-Стиль" - 23 города, далее идет "Престиж-Мебель" - 11 городов и "Аллегро-Классика" - 7 городов. Все они входят в объединение "Аллегро". Из оставшихся фирм лишь "Инстроймебель" и "Максик" имеют представительства в 6 городах, причем последняя за счет сотрудничества с фирмой "Добрый стиль". "Кенигсбергская мебельная фабрика" пока не имеет представительств в России, но проявленный к ней интерес на выставке "Мебель-2009" предполагает скорое появление таковых. Остальные имеют не более 2 представительств в других городах.

Наибольшее число конкурентов имеют представительства в Москве. Такие фирмы, как "Аллегро-Стиль" и "Престиж-Мебель" имеют представительства в городах, имеющих салоны, торгующие мебелью ООО "Лотус", таких как Санкт-Петербург, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Челябинск.

Из косвенных конкурентов, которые производят мебель иного модельного ряда, но имеют большой рынок сбыта на выставке была представлена только фабрика "Концепт". Среди ее новинок - модель "Лукас", которая не рекламировалась ранее.

В последнее время выходят на рынок Санкт-Петербургские фирмы "Нива" и "Сумо".

Фирма "Нива" производит мебель в классическом "без декора" и модерновом стиле. Цены на продукцию данного производителя высокие, находятся примерно на уровне цен "Лотус". Фирма "Сумо" производит мебель в модерновом стиле.

Среди производителей корпусной мебели в Кировской области можно выделить ЗАО "Слободской мебельный комбинат" и ОАО "Стайлинг", как наиболее крупные. Другие производители корпусной мебели выпускают мебель, в основном, на заказ в небольших количествах. Местные производители корпусной мебели не составляют какой-либо конкуренции для продукции ООО "Лотус", так как производят мебель другого класса.

Проведенный анализ показывает существенное влияние внешней среды на деятельность фирмы и позволяет сделать следующие выводы:

- экономическая среда в целом благоприятная - высшее руководство страны и области поощряют деятельность местных производителей;

- социальная среда оценивается как негативная в связи с низкими доходами широких слоев населения и низкой покупательной способностью;

- технологическая среда благоприятная. Совершенствование цифровой техники и информационных технологий положительно сказывается на совершенствовании техники и технологии производства в целом.

В последнее время на рынок Кировской области и соседних регионов стали выходить некоторые из конкурентов, перечисленных выше. Уровень конкуренции возрастает. Для сохранения и расширения рынка сбыта необходимо наращивать уже имеющиеся преимущества: уровень технологии, внешний вид продукции, в то же время стремится к снижению себестоимости, улучшению ассортимента и повышению качества продукции.

Несмотря на то, что у ООО "Лотус" имеются достаточно сильные конкуренты, они занимают одно из лидирующих мест среди компаний - производителей корпусной мебели. У предприятия имеется определенный потенциал для дальнейшего роста и развития, с помощью которого оно постарается не сдать позиции, оставаясь лидером. Руководство "Лотус" не ставит перед собой задачу захватить огромную долю рынка, а работает над качеством продукции и внедрением мировых стандартов в производственный процесс.

3.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентоспособности продукции

Для дальнейшего анализа выделим сильные и слабые стороны предприятия, а также определим имеющиеся возможности и угрозы в матрице SWOТ-анализа (Таблица 3).

Таблица 3 - Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT

	Возможности	Угрозы
	1. Расшире-ние рынка	2. Поглощение мелких конку-рентов	3. Закрепление на зарубежном рынке	1. Прямая конкуренция (усиления)	2. Появление новых конкурентов	3. Полити-ческое и социальное влияние
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.Свободные производственные мощности	+	+	+
2. Высококвалифицированный персонал	+	+	+
3. Высокий уровень инновационной деятельности	+	+	+
4. Высокий уровень общего управления	+	+	+
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокая специализация производства						+
2. Высокие цены на продукцию				+	+	+

Проведенный анализ сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT выявил следующие тенденции.

Сильные стороны предприятия:

- высокий уровень инновационной деятельности;

- высокий уровень общего управления;

- свободные производственные мощности;

- высококвалифицированный персонал.

Предприятию угрожают:

- усиление прямой конкуренции;

- появление новых конкурентов;

- политическое и социальное влияние.

Слабые стороны предприятия:

- относительно высокие цены на продукцию;

- высокая специализация производства.

Анализ конкурентоспособности продукции.

Наиболее известным методом анализа конкурентоспособности продукции считается метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара предприятия по показателям качества, техническим параметрам и ценам.

Анализ производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Для этого экспериментальным методом был выяснен спектр потребительских свойств (Таблица 4), по которым потребитель обычно судит о качестве товара и установлены оценки в баллах (в пределах от 1 до 5). Затем с помощью коэффициентов весомости установлена важность (приоритетность) данных показателей потребительских свойств в оценке. За базу сравнения принята модель мебели "Милана" фирмы "Глазов".

Таблица 4 - Исходные данные для определения конкурентоспособности продукции

Наименование гарнитура	Фирма- производи-тель	Показатели качества (технические параметры)	Цена (руб.)
		Ди- зайн	Удобство	Возмож-ность комплекта- ции	Надежность и долговеч- ность	Безопас ность
"Женева"	ООО "Лотус"	5	5	5	5	5	65540
"Мадонна"	ООО "Престиж- Мебель"	4	4	3	4	5	40800
"Милана"	ОАО "Глазов мебель"	5	5	5	5	5	66840
Коэффициент весомости	0,19	0,16	0,08	0.2	0,37

Чтобы распределить, приведенные в таблице 18 моделей корпусной мебели по уровню конкурентоспособности, нужно выполнить следующее.

1) Рассчитать единичные показатели по каждой модели кухонных гарнитуров по техническим параметрам.

2) Рассчитать групповой показатель по техническим параметрам. 3) Рассчитать показатель по экономическим параметрам.

4) Рассчитать интегрированный показатель конкурентоспособности. 5) Сделать соответствующие выводы конкурентоспособности анализируемых моделей по отношению к образцу.

Расчет единого показателя конкурентоспособности производится по формуле:

q_i = ( p_i/p_io ) * 100%

где q_i - единичный показатель конкурентоспособности по i-му товару;

p_i- величина параметра для анализа продукции;

p_io- величина параметра для изделия, принятого за образец.

Расчет единичных показателей для набора мягкой мебели :

а) "Женева": q₁ = 5/5=1; q₂= 5/5=1; q₃= 5/5=1; q₄= 5/5=1; q₅ = 5/5=1

б) "Мадонна": q₁ = 4/5=0,8; q₂= 4/5=0,8; q₃= 3/5=0,6; q₄= 4/5=0,8; q₅ = 5/5=1

Как видно из расчетов, набор мягкой мебели "Женева" по техническим характеристикам является идентичным модели - образцу, а по набору корпусной мебели "Мадонна" оптимальный уровень конкурентоспособности пока не достигнут. Однако для того, чтобы определить, в какой степени данный товар способен удовлетворить существующую потребность необходимо рассчитать групповой показатель по техническим параметрам. Чем он выше, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя.

Расчет группового коэффициента конкурентоспособности продукции на рынке производится по формуле:

Iтп = ?q_i * Kв_i

Iтп - групповой показатель конкурентоспособности продукции по техническим параметрам;

q_{i -} единичный показатель конкурентоспособности;

Kв_і - коэффициент весомости і - вой продукции на рынке

Расчет группового показателя конкурентоспособности по техническим параметрам для набора корпусной мебели;

1) "Женева": Iтп = 1 * 0,19+ 1* 0,16 + 1 *0,08 + 1 * 0,2 + 1 * 0,37 = 1. 2) "Мадонна": Iтп = 0,8* 0,19 + 0,8*0,16 + 0,6*0,08 + 0,8* 0,2 + 1 *0,37 = 0,858 = 0,86

В результате полученных групповых показателей по техническим параметрам можно сделать вывод о том, что набор корпусной мебели "Женева" наиболее полно удовлетворяет запросы потребителя, то есть является более конкурентоспособным по сравнению с набором корпусной мебели "Мадонна".

Однако полученный групповой показатель по техническим параметрам оставляет в стороне еще один важнейший аспект, определяющий выбор на рынке, при каком уровне затрат потребность может быть удовлетворена. Решение этой части проблемы связано с анализом экономических параметров.

Подход к решению задачи оценки экономических параметров товара во многом сходен с анализом по техническим параметрам. Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит на стоимостной основе, сопоставляются цены анализируемого товара и товара - образца, то есть в роли показателя цены товара выступает стоимость продажи, или совокупная стоимость (цена потребления), складывающаяся из стоимости затрат при использовании товара по назначению.

Расчет показателя конкурентоспособности продукции по экономическим параметрам производится по формуле:

Iэп =С_i/Со

Iэп -показатель конкурентоспособности продукции по экономическим параметрам;

Сi - цена анализируемого товара

Со - цена образца

Расчет показателя конкурентоспособности по экономическим параметрам для набора корпусной мебели:

а) "Женева": Iэп = 65540/66840 = 0,98

б) "Мадонна": Iэп = 40800/66840 = 0,61

По экономическим параметрам набор корпусной мебели "Мадонна" является более конкурентоспособной продукцией, так имеет более низкую стоимость. Это связано с тем, что при его производстве используются в основном отечественные материалы, в отличие от набора корпусной мебели "Женева", где доля импортных материалов в себестоимости составляет 90%.

На основе показателей по техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности по формуле:

Iк = Iтп / Iэп

Iк - интегральный показатель конкурентоспособности ;

Iтп - групповой показатель конкурентоспособности продукции по техническим параметрам; Iэп - групповой показатель конкурентоспособности продукции по экономическим параметрам.

Если Iк <1, анализируемое изделие уступает образцу; если Iк > 1, то оно превосходит образец по конкурентоспособности. при равной конкурентоспособности Iк = 1.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности для набора корпусной мебели:

1) "Женева": Iк = 1/ 0,98 = 1,02 2) "Мадонна": Iк = 0,86 /0,61= 1,41

В целом оба гарнитура превосходят образец по конкурентоспособности. Но, несмотря на то, что набор корпусной мебели "Женева" по техническим параметрам превосходит набор корпусной мебели "Мадонна", последний имеет более высокое значение интегрального показателя конкурентоспособности. Прежде всего, это вызвано более низкой стоимостью данного гарнитура, что в свою очередь приобретает наибольшую актуальность в сложившихся экономических условиях, так как российский покупатель из-за низкой покупательной способности, как уже отмечалось выше, руководствуется при выборе товара все же не качеством продукции. Однако набор корпусной мебели "Женева" из-за своей способности более полно удовлетворять существующую потребность, является достаточно конкурентоспособной. Основным достоинством рассмотренного выше метода является то, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия, конкурентоспособность товара. Вместе с тем данный подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты деятельности предприятия на рынке (факторы, формирующие экономические условия производства и сбыта продукции), что существенно снижает результативность проведенных исследований.

3.3 Пути повышения конкурентоспособности ООО "Лотус"

Для повышения конкурентоспособности ООО "Лотус" разработана долгосрочная политика в области: экономики и финансов; маркетинга; конструирования; управления; качества; эффективности; инноваций; организации производства; персонала.

1) В области экономики и финансов:

- жесткий ценовой контроль;

- эффективное использование материальных ресурсов;

- непрерывное развитие владельцев процессов в области экономики.

2) В области маркетинга:

- постоянная ориентация на потребителя;

- качество - только высокого уровня;

- брендовый подход к выпускаемой продукции ;

- максимальный сервис для своих партнеров;

- инновации.

В области товара:

- высокое качество;

- воплощение индивидуальности;

- наличие большого количества опций.

В области ценообразования:

- компания придерживается стратегии средне - высоких и высоких цен и не будет выпускать дешевые некачественные товары;

- предельная рентабельность не менее 40%;

В области продаж:

- создание 70 салонов в России и СНГ соответствующих высшим стандартам обслуживания (квалификация персонала, состав экспозиции, качество обслуживания покупателей);

- открытие 3-5 салонов в дальнем зарубежье.

В области продвижения и коммуникаций:

- брендовый подход к коммуникациям - построение их с учетом особенностей торговой марки, они всегда должны гарантировать донесение до потребителя сути бренда, его отличий и преимуществ;

- построение всех сообщений на главных идеях марки, просто и ясно для потребителя, все должно быть понятно с первого раза клиенту;

- креативный, инновационный подход к коммуникациям, всегда вызывающий удивление клиента.

3) В области конструирования новой продукции:

- освоение и внедрение процессного подхода;

- разработка и внедрение функционально-стоимостного анализа при проектировании новых и изменении имеющихся моделей;

- создание системы унифицированных, экономичных баз по продукту;

- создание сквозной, понятной всем участникам системы (маркетинг -конструкторы - технологи - производство - продажи) ориентированной на внешнего и внутреннего потребителя.

4) В области управления:

- постановка сначала элементов (внедрение процессного подхода, ориентация на потребителя, принятия решений на основе фактов), а затем создание системы управления на принципах менеджмента качества;

- внедрение менеджмента на основе проектов;

- постановка менеджмента по целям;

- развитие корпоративной культуры в компании;

- создание мини-университета по обучению методам управления.

5) В области получения и обмена информацией:

- необходимо создать систему получения, обработки и распространения в компании информации и использования ее для достижения целей компании;

- развитие системы централизации и доступности информации, создание информационно-аналитического центра.

6) В области качества:

- создания системы управления, основанной на принципах менеджмента качества;