Оценка и выбор стратегического направления развития ОАО "Облпромавтоматика" (г.Череповец)

Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ Высшая школа финансов и менеджмента Кафедра финансового менеджмента

МВА «Финансы» 2007?2009

Выпускная работа

Оценка и выбор стратегического направления развития

ОАО «Облпромавтоматика» (г.Череповец)

Научные консультанты; Лобанова Елена Николаевна, д.э.н., Паламарчук Виктор Петрович, д.э.н., Колонтай Михаил Михайлович, к.э.н.

Выполнили: Белопорков Андрей Станиславович, Кара Александр Игоревич,Михайлов Артем Юрьевич, Проворов Евгений Борисович

Москва, 2009 г.

Оглавление

Введение

1 Диагностика стратегического положения компании

1.1 Историческая справка

1.2 Производство

1.3 Организационная структура

1.3.1 Организационная структура управления компании

1.4 Миссия компании и ее эволюция

1.5 Видение и ценности

1.6 Стратегические цели

1.7 Анализ внешнего окружения

1.7.1 Модель STEEP для анализа дальнего окружения

1.7.2 Анализ ближнего окружения. Пять сил Портера

1.7.3 Описание отрасли

1.7.3.1 Структура производства по видам услуг. Матрица БКГ

1.7.3.2 Сегментация. Цели сегментации. Критерии выбора сегмента. Структура продаж по сегментам

1.7.3.3 Нацеливание. Матрица МакКинзи

1.7.3.4 Этапы жизненного цикла по сегментам. Матрица ADL/LC

1.7.4 Стратегии развития в разрезе конкурентное положение/стадия жизненного цикла

1.8 Анализ внутреннего окружения

1.8.1 Описание выпускаемой продукции

1.8.2 Рыночная позиция 4С

1.8.3 Анализ цепочки создания стоимости.

1.9 SWOT анализ

1.10 Стратегия как ключевая компетенция

2 Анализ и диагностика финансового состояния предприятия

2.1 Анализ финансовой отчетности

2.1.1 Аналитический баланс. Структура и динамика показателей

2.1.2 Управленческий баланс. Структура и динамика показателей

2.1.3 Структура рабочего капитала

2.1.4 Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках

2.1.5 Анализ выручки и структуры затрат

2.2 Анализ финансовых рисков

2.2.1. Денежные потоки

2.2.2 Традиционные и альтернативные показатели финансового риска. Операционный леверидж

2.3 Анализ ликвидности

2.3.1 Традиционные показатели ликвидности.

2.3.2 Нетрадиционные показатели ликвидности

2.4 Анализ коэффициентов операционной доходности и рентабельности

2.5 Финансовый и операционный циклы.

2.6 Финансовая гибкость

2.7 Факторный анализ ROE

2.7.1 Модель Дюпон (Du Pont)

2.7.2 Стратегические факторы ROE

2.7.3. Основные показатели дерева ROIC

2.8 Матрица финансовых стратегий

2.9 Диагноз финансовой политики компании

3 Оценка и выбор стратегических альтернатив развития

3.1 Сводное дерево проблем по результатам анализа предприятия

3.2 Возможные стратегические альтернативы на основе анализа рынка, маркетинговой стратегии и финансовой диагностики предприятия.

3.3 Вариант I. Оптимизация финансовой политики в условиях наиболее вероятного развития внешней среды в 2009?2010г

3.4 Вариант II. Ликвидация бизнеса. Расчет ценности бизнеса методом ликвидационной стоимости активов

3.5 Вариант III. Сохранение существующих видов услуг с выходом на региональный и федеральный рынок в 2009 г. Оценка бизнеса методом DCF

3.5.1 Прогнозный отчет о прибылях и убытках

3.5.2 Прогнозный баланс на 2009?2012 г.

3.5.3 Оценка коэффициента бета фундаментальным методом

3.5.4 Оценка капитала компании с использованием итерационного алгоритма

3.5.5 Расчетный прогноз коэффициентов ликвидности, финансового риска и рентабельности

3.6 Вариант IV. Альтернативное использование активов и диверсификация. Оценка методом

DCF 74

3.6.1 Расчет ценности бизнеса по варианту альтернативного использования активов методом DCF

3.6.2 Прогноз показателей операционной и финансовой деятельности на 2009?2012 г

3.6.3 Прогноз темпов роста на 2009?2012 г. Матрица финансовых стратегий

3.7 Анализ результатов оценки альтернатив. Заключительные выводы и рекомендации

Список использованной литературы

Введение

В период нестабильной экономической ситуации, а тем более сейчас, когда весь мир лихорадит от финансово?экономического кризиса, жизнеспособность любой организации, вне зависимости от ее размера, организационно?правовой формы, сферы деятельности, зависит от того, какой стратегии развития следует эта организация, и как успешно добивается ее достижения.

Мало только разработать такой стратегический план развития, хотя и это уже неплохо. Далее необходимо его довести до ума и сердца всех тех, кто будет его воплощать в жизнь. На всех этапах реализации этого плана будут встречаться различные проблемы, которые не должны сбивать развитие организации с заданного курса, хотя отдельные корректировки не только возможны, но и необходимы в силу того, что мы существуем в мире, который постоянно меняется. Это внешнее окружение содержит в себе множество возможностей и угроз для деятельности организации, которые нужно вовремя распознать и использовать благоприятные возможности, а от угроз правильно защититься.

Таким образом, разработка и выполнение стратегического плана - это не дань моде, а жизненная необходимость для достойного существования любой организации. Особенно это актуально сейчас для малых и средних бизнесов, действующих в сильно конкурентной среде и не имеющих каких?либо привилегий и поддержки со стороны государства.

К такому бизнесу относится и наша организация, ОАО «Облпромавтоматика», созданное в 1998 году для оказания услуг в области автоматики и энергетики промышленным предприятиям города Череповца и Вологодской области.

Целью данной работы является:

ѕ анализ и корректировка стратегического плана развития нашей организации в условиях экономического кризиса;

ѕ диагностика финансового состояния и разработка по ее результатам конкретного плана действий для улучшения финансовых результатов;

ѕ выявление возможных вариантов дальнейшей деятельности и их оценка соответствующими методами с помощью компьютерной модели;

ѕ выбор на основе проведенной оценки наиболее приемлемой стратегической альтернативы и рекомендация ее собственнику вместе с условиями ее использования и принятыми допущениями, а также соответствующая корректировка стратегического плана развития бизнеса.

В настоящее время предприятие находится в достаточно тяжелом финансовом положении, причины которого и способы улучшения мы выявляли в данной работе, поэтому с полной уверенностью можно сказать, что эта работа имеет высокую актуальность для нашей организации именно сейчас.

1 Диагностика стратегического положения компании

1.1 Историческая справка

ОАО «Облпромавтоматика» является сервисной организацией, которая оказывает различные услуги предприятиям нашей области. Она была создана 10 лет назад для выполнения работ по Программе Всемирного банка в области энергосбережения зданий и сооружений и была небольшой узкоспециализированной организацией. Сейчас «Облпромавтоматика» выросла и по количеству работающих специалистов, и по спектру оказываемых услуг.

На конец 2008 года предприятие насчитывало более 230 сотрудников. Основу коллектива составляют специалисты с высшим инженерно?техническим образованием.

ОАО "Облпромавтоматика" имеет собственную производственную базу, состоящую из 4­х производственных и 3­х административных зданий, расположенных на территории более 4 га, а также свой автоцех из 22 автотранспортных средств

1.2 Производство

Мы занимаемся очень широким спектром работ - начиная от проектирования и поставок оборудования и заканчивая пусконаладочными работами и гарантийным сопровождением законченных проектов.

Наш девиз - «Решения от профессионалов»:

9 Полный набор инженерных услуг от проектирования до сдачи "под ключ":

`Автоматизированные системы управления технологическими процессами в металлургической, химической промышленности и энергетике;

`Автоматизация теплоснабжения зданий и котельных;

`Системы коммерческого учета энергоносителей (АСКУЭ);

`Системы КИПиА, АСУ, беспроводной связи;

9 Строительно­монтажные работы любой сложности:

`Монтаж и диагностика оптоволоконных линий связи;

`Видеонаблюдение и охранно?пожарная сигнализация;

`Газовое пожаротушение;

`Системы промышленной вентиляции и кондиционирования;

`Все виды строительных и электромонтажных работ;

9 Наладка и сервисное обслуживание электрооборудования (в т.ч высоковольтного), КИПиА, АСУТП ;

9 Генподрядные услуги и управление проектами

1.3 Организационная структура

Основной собственник компании, владеющий более 2/3 акций, является генеральным директором со дня основания организации. Структура предприятия и штат сотрудников могут меняться в зависимости от выполняемых проектов. В данном случае наглядно демонстрируется ситуационный подход к структурированию организации в зависимости от обстоятельств.

Сегодня организационная структура компании состоит из следующих подразделений:

В настоящее время проводится частичное преобразование от функционально­облочной структуры к процессной. На каждый проект назначается ответственное лицо из числа начальников подразделений, выполняющих основной объем работ по данному проекту. Этот человек контролирует все работы, в т.ч. и смежных подразделений, начиная от этапа заключения договора до сдачи выполненных работ Заказчику. Функциональная структура подразделений при этом осталась, но связи между ними теперь стали гораздо лучше.

Таким образом, наша стратегия следующая: развивать процессную структуру

организации для повышения эффективности взаимодействия всех подразделений.

1.3.1 Организационная структура управления компании

Деление структурных подразделений на центры дохода, затрат, прибыли формально существует, однако на практике финансовые показатели их деятельности зависят в основном от решений генерального директора и его заместителей. Поэтому руководители подразделений отвечают, как правило, только за операционную деятельность, т.е. за качество и срок выполнения поставленных задач, но не за их финансовые результаты.

1.4 Миссия компании и ее эволюция

В 1998 году компания создавалась как специализированное предприятие со следующей миссией:

` Оказание услуг промышленным предприятиям Вологодской области в сфере автоматизации технологических процессов и энергоснабжения

В таком виде эта миссия просуществовала достаточно долго, хотя предприятие бурно развивалось и к настоящему времени вышло за обозначенные рамки. Поэтому в 2007 году было принято решение о формулировке новой миссии и доведении ее до всех сотрудников:

` Мы знаем и умеем делать очень многое, быстро учимся и хотим комплексно решать проблемы наших заказчиков с помощью современных технологий,

компетентных сотрудников и эффективного управления проектами

Налицо направленность новой миссии на интересы наших потребителей и снятие ограничений по сфере деятельности и географическому критерию сегментации. Мы говорим нашим потребителям, почему им стоит выбрать именно нас, каковы наши ключевые компетенции, позволяющие получить конкурентное преимущество.

1.5 Видение и ценности

Видение - это ответ на вопрос: «Кем мы будем через 2,3,5,10 лет?» Дальность видения зависит от разных объективных и субъективных факторов - степени неопределенности экономической и политической ситуации стране и регионе, личного желания и способности тех, кто участвует в формулировке видения и т.п.

В нашем случае это видение было сформулировано в 2007 году так:

Через 5 лет мы …

Выйдем с областного на региональный и федеральный рынок систем автоматизации

Станем наиболее привлекательным работодателем в г.Череповцедля молодых талантливых специалистов

Заметим, что оно согласуется с новой миссией и содержит в себе некие предпосылки для дальнейших этапов разработки стратегического плана.

Ценности ? это то, на чем основана организационная культура и политики организации. Для достижения поставленных стратегических целей компания не может жертвовать даже кратковременно никакими ценностями, иначе они перестают быть таковыми. Поэтому формулировка ценностей - ответственный шаг в разработке стратегического плана.

Мы сформулировали их в виде концепции «4К»:

9 Компетентность

9 Качество

9 Комплексность

9 Клиенто?ориентированность

1.6 Стратегические цели

Стратегические цели, также как и видение, могут ставиться на различные сроки. Горизонт планирования в нашей организации - 5 лет. Мы считаем его оптимальным для такого бизнеса в условиях относительной экономической стабильности, которая была в нашей стране последние 5?6 лет. Однако сегодня в условиях кризиса и очень высокой неопределенности приходится строить планы на период 1?2 года, что является в настоящее время стратегическим планированием.

Однако рассмотрим те стратегические цели к 2012 году, которые были поставлены собственником 2 года назад:

Они соответствуют в основном критериям SMART, поставлены в 4?х основных Они соответствуют в основном критериям SMART, поставлены в 4?х основных областях целеполагания, поэтому могут быть основой для развития организации и сейчас, хотя некоторые цифры и даты должны быть скорректированы к нынешним условиям.

1.7 Анализ внешнего окружения

1.7.1 Модель STEEP для анализа дальнего окружения

Согласно модели трех уровней окружения, у любой организации существует внутреннее, ближнее (конкурентное) и дальнее внешнее окружение, отличающиеся по степени влияния на них со стороны менеджеров. (Рис. 2.7.2). Внутренним окружением мы можем управлять, ближнее окружение не управляется, но поддается влиянию, а дальнее ? только воздействует на организацию, само оставаясь вне зоны контроля и влияния менеджеров.

Рассмотрим влияние дальнего внешнего окружения с помощью анализа STEEP?факторов (Таблица 2.7.1).

Таблица 2.7.1. STEEP­факторы влияния дальнего внешнего окружения

Фактор	Влияние	Степень влияния (­5…5)
S (Социальный)	Рост социальной напряженности в обществе из?за больших сокращений персонала и снижения уровня жизни	?2
T (Технологический)	Быстрые изменения в информационных и коммуникационных технологиях Положительная динамика внедрения автоматизации технологических процессовна крупных промышленных предприятиях Устаревание и износ существующих объектов энергетики ведет к росту заказов на их техническую реконструкцию	?1 3 2
E (Экономический)	Мировой финансово?экономический кризис, который очень сильно повлиял на основного потребителя наших услуг - ОАО «Северсталь» и другие промышленные предприятия нашего региона Стабильно высокое число местных конкурентов и появление конкурентов?новичков	?5 ?2
E (Экологический)	Борьба за снижение вредных выбросов в рамках экологической программы требует от Промышленных предприятий внедрения Специальных систем и реконструкции существующих технологических процессов	2
P (Политический)	Политика государства для поддержки предприятий малого бизнеса ведет к росту конкуренции со стороны малых предприятий	?1

1.7.2 Анализ ближнего окружения. Пять сил Портера

Организации малого и среднего бизнеса, подобные нашей, действуют в настоящее время в условиях сильной и постоянно растущей конкуренции.

Анализ ближнего окружения, проведенный с помощью модели 5 сил

Рис 2.7.3. Влияние ближнего окружения в модели 5 сил Портера

Таблица 2.7.2. Пять сил Портера, влияющие на деятельность «Облпромавтоматики»

Сила	Влияние	Степень влияния (0..100%)
1. Существующая конкуренция (структура	Число местных конкурентов стабильно и достаточно высоко, отношения между ними уважительные; Сходство продукта у разных подрядчиков довольно высокое, т.к. каждый продукт разрабатывается по	15 10
отрасли)	своему техническому заданию под конкретные требования потребителя. Средние постоянные затраты (специалисты, оборудование, помещения) и низкие переменные (транспорт, расходные материалы); Высокие выходные барьеры (обученные специалисты, миссия и стратегия «Облпромавтоматики»)	10 10
2. Угроза появления новичков	В тендерах участвуют конкуренты?новички, преимущественно из регионов с очень высокой конкуренцией (Москва, С.?Петербург) или с недостаточным рынком - отсутствием заказов на проекты автоматизации (Иваново, Вологда). Они пытаются проникнуть на выгодный местный рынок за счет снижения цен, политики транзакционного маркетинга. Входные барьеры - невысокие.	50
3. Власть потребителей	Политика заключения «Северсталью» на большинство проектов комплексных договоров по фиксированной цене, начиная с прошлого года, требует наличия у подрядчиков лицензий, квалифицированных кадров, оборудования широкого спектра Большое количество заказов и высокая конкуренция у подрядчиков позволяет диктовать «Северстали» свои условия по всем пунктам договоров подряда (стоимость, сроки выполнения, вид и сроки оплаты)	30 50
4. Власть поставщиков	Политика стандартизации применяемого оборудования на «Северстали» дает небольшому числу поставщиков оборудования и ПО (Siemens, Omron, GE) достаточную власть (большие издержки переключения, они не зависят от «Северстали» и подрядчиков). С другой стороны, это положительно влияет на ценность продукта для потребителя, т.к. оборудование известно, надежно, имеется подробная документация	30 20
5. Угроза появления заменителей	Внедрение более дешевых систем локальной автоматики только на приборах КИПиА. В настоящее время эта угроза более актуальна в силу тотальной экономии на всем	20

Результат проведенного анализа представлен на рис. 2.7.4.

Таким образом, наибольшее влияние на работу нашей организации на объектах «Северстали» оказывают потребители, особенно наш главный потребитель - ОАО «Северсталь», диктующий свои условия и существующие и новые конкуренты.

Рис. 2.7.4. Влияние 5 сил Портера на деятельность «Облпромавтоматики»

1.7.3 Описание отрасли

1.7.3.1 Структура производства по видам услуг. Матрица БКГ

Услуги, которые оказывает ОАО “Облпромавтоматика», можно разделить на 3 основных вида, имеющих свои особенности в производственном процессе. Это:

Сервисное обслуживание, которое характеризуется постоянством количества занятого персонала, невысокими затратами на материалы, регулярным ежемесячным денежным потоком за выполненные работы. Данный вид услуг для нас является относительно новым, доля его в общем объеме пока невелика (около 20%), но обладает значительным потенциалом для расширения. Для развития сервиса мы обладаем всем необходимым, и на рынке таких услуг сейчас не так много конкурентов, а сам рынок является растущим, т.к. очень много оборудования, установленного на предприятиях холдинга «Северстали», уже требует постоянного сервисного обслуживания м ремонта.

Другой вид сервисных услуг, который мы рассматриваем сейчас как перспективный для нас в период кризиса - это рынок ЖКХ. В связи с введением нового жилищного кодекса в стране происходит стремительный переход от муниципальных ЖЭУ к частным управляющим компаниям. В принципе, это такое же сервисное обслуживание, которым мы умеем заниматься, только для частных лиц. В сочетании с передовыми информационными и коммуникационными технологиями, которые мы хотим предложить жителям, мы можем стать сильным игроком на этом рынке и оказать конкуренцию предприятиям, преобразованным в ООО из бывших муниципальных ЖЭУ, и работающим по старинке.

Инжиниринговые услуги - перспективный и прибыльный вид бизнеса, требующий наличия квалифицированного персонала, современного оборудования и информационных технологий. Основные затраты - высокая зарплата специалистов, доля затрат на материалы ? низкая. Конкуренция в этой сфере услуг довольно значительная, причем ее оказывают не только местные, но и большое число иногородних небольших организаций. До кризиса эти услуги для нас являлись самыми прибыльными, и доля их в общем объеме была около 50%, однако сейчас этот рынок значительно свернулся, т.к. инвестиционная деятельность на промышленных предприятиях региона практически заморожена. Основная задача для нас сейчас ? сохранить высококвалифицированных специалистов и искать им работы в других регионах, менее пострадавших от влияния кризиса.

Строительно­монтажные работы (СМР) - наиболее материалоемкий вид услуг, требующий наличия очень большого ассортимента материалов и оборудования, характеризующийся очень волатильным объемом работ. Количество рабочих трудно оптимизировать, их загруженность от месяца к месяцу значительно меняется. Все это ведет к тому, что прибыльность данного вида услуг также значительно колеблется от довольно высокого до отрицательного значения. Конкурентов здесь также много, поэтому общий уровень доходности СМР относительно невысок. Несмотря на это, наличие таких трудовых ресурсов и строительной лицензии позволяет нам заключать комплексные договора на большие объекты, обеспечивая работой все остальные подразделения.

Используя известную матрицу Бостонской консалтинговой группы, можно отметить следующую ситуацию для 3?х описанных видов наших услуг: (рис.2.7.5)

Отметим, что основные опасения вызывают часть СМР ? монтаж слаботочных сетей (кроме пожарной сигнализации) и КИПиА, в которых у нас недостаточная доля рынка. Это происходит из?за высокой конкуренции и низких расценок в первом случае и недостаточной квалификации монтажников КИП и больших сроков выполнения работ во втором.



Рис.2.7.5. Матрица БКГ для «Облпромавтоматики»

Как решать эту проблему - вопрос для дальнейшего анализа в 3?й части данной работы. Один вариант - оптимизировать численность монтажников и повышать их квалификацию, другой - отдавать эти работы на аутсорсинг, по субподрядным договорам с другими организациями, или нанимая специалистов на конкретную работу по договору подряда.

1.7.3.2 Сегментация. Цели сегментации. Критерии выбора сегмента. Структура продаж по сегментам

Наши основные заказчики - ОАО «СеверСталь», являющееся градообразующим предприятием Череповца, и Региональная Энергетическая Комиссия Вологодской области, инвестирующая строительство объектов малой и средней энергетики области. Главные направления деятельности - строительство новых объектов энергетического комплекса Вологодской области и автоматизация производственных процессов в энергетике и металлургическом производстве на ОАО «Северсталь».

Выделяя ОАО «Северсталь» в качестве важнейшего нашего потребителя, нельзя забывать о том, что оно является частью сегмента крупных промышленных предприятий Вологодской области. Именно на этот сегмент потребителей ориентирована деятельность ОАО «Облпромавтоматики». Другим важным сегментом являются предприятия энергетики. Рассмотрим процесс сегментации более подробно.

Целями сегментации в нашем случае будут:

* Удовлетворение общих потребностей крупных предприятий в автоматизации сложных технологических процессов и сервисном обслуживании, что не могут позволить себе небольшие организации;

* Экономия времени и других ресурсов (трудовых, материальных) на мелкие заказы, прибыль от которых не будет покрывать большие постоянные затраты организации;

* Нужды крупных потребителей можно предсказывать и заранее выходить к ним со своими предложениями;

* Разработка маркетинговой смеси, которая позволит предлагать лучший продукт, чем у наших конкурентов и позволит получать больше крупных, выгодных заказов на комплексные проекты и инжиниринговые услуги.

Мы воспользовались для сегментации следующими критериями (Таб.2.7.3):

Таблица 2.7.3. Критерии сегментирования внешних потребителей

Тип	Критерий	Значение	Причина
Географи­ ческий	Расположение организации­ потребителя	преимущественно Вологодская область	пока нет представительств в других областях, филиал есть только в Вологде. Однако в настоящее время этот критерий не является определяющим, т.к. наш регион очень пострадал от кризиса и объем заказов резко упал
Организаци­ онные	Сфера деятельности по сектору экономики	Крупный, средний бизнес	Только в этой сфере организации выделяют средства на автоматизацию и реконструкцию производственных участков
	Технологии	Производственная фирма с массовым, непрерывным производством	Существуют сложные технологические процессы и оборудование, требующие сервисных и инжиниринговых услуг

Другие типы критериев (психографические, демографические, поведенческие) в нашем случае играют слабую роль, т.к. они характеризуют индивидуального потребителя, а не организацию, хотя поведенческие в какой?то мере могут относиться к менеджеру, принимающему решение о покупке нашего продукта.

1.7.3.3. Нацеливание. Матрица МакКинзи.

Данный сегмент удовлетворяет требованиям (см. таб.2.7.4), которые позволяют применить к нему понятие целевого сегмента и выбрать определенную стратегию нацеливания.

Таблица 2.7.4. Требования к целевому сегменту потребителей

Требование	Характеристика выбранного сегмента
Размер	Удовлетворяет в объеме покупательского потенциала предприятий крупного бизнеса
Опознаваемость	Крупные промышленные предприятия Череповца? «Северсталь», «Азот», «Аммофос», «Северсталь?метиз» и области - Сокольский ЦБК, энергогенерирующие и энергоснабжающие организации ? РЭК, «Вологдагазпромэнерго»
Соответствие	Выбранные критерии (технологии и сфера деятельности) соответствуют назначению нашего продукта - сервис, инжиниринг и СМР и позволяют его использовать именно в этом сегменте
Доступность	Определяется выбранным географическим критерием, приоритет отдается местным предприятиям для обеспечения быстрой доставки продукта и четкой коммуникации с потребителем

Выбранные целевые сегменты являются для нашей организации привлекательными по следующим факторам (таб.2.7.5):

Таблица 2.7.5. Факторы привлекательности целевых сегментов потребителей для «Облпромавтоматики»

Фактор	Характеристика выбранного сегмента	Важность (%)
1. Прибыльность	Главный фактор привлекательности, т.к. именно этот сегмент является самым прибыльным для внедрения АСУТП и других инжиниринговых услуг	45
2. Способности организации	Наша организация развивается в направлении расширения предоставляемого спектра услуг. Организационная структура, следуя принципам ситуационного подхода, изменяется в соответствии с выполняемыми работами на крупных объектах. Текущие возможности «Облпромавтоматики» позволяют успешно работать в этом сегменте	25
3. Размер и возможности роста	По количеству предприятий сегмент является стабильным, а покупательский потенциал крупных предприятий на такой продукт, как сервис и инжиниринговые услуги, растет с каждым годом	10
4. Существующая и потенциальная	Существующая конкуренция довольно высока, потенциально возможен выход на наш рынок	20

Оценим эти факторы по 10?бальной шкале раздельно для двух выбранных сегментов и получим суммарную оценку привлекательности: (Табл. 2.7.6)

Таблица 2.7.6. Оценка факторов привлекательности целевых сегментов для «Облпромавтоматики»

Фактор привлекательности	Промышленные предприятия	Энергетика
	Оценка	Балл (Важность х Оценка)	Оценка	Балл (Важность х Оценка)
1. Прибыльность	7	315	8	360
2. Способности организации	8	200	7	175
3. Размер и возможности роста	9	90	9	90
4. Существующая и потенциальная конкуренция	5	100	7	140
Общий балл привлекательности		705		765

Используя известную матрицу МакКинзи, можно связать привлекательность сегментов и успешность нашей работы в них. Для этого оценим по 3 наиболее значимых фактора успеха в обоих сегментах: (Табл. 2.7.7)

Табл. 2.7.7. Оценка факторов успеха работы в выбранных сегментах

Фактор успеха	Важность, %	Оце нка	Балл (Важность х Оценка)
Энергетика
1. «Комплексность»	60	8	480
2. Финансовые ресурсы	30	4	120
3. Технологии	10	6	60
Итого балл успеха			660
Промышленные предприятия
1. «Комплексность» и гибкость производства	50	8	400
2. Качество	30	4	120
3. Технологии	20	6	120
Итого балл успеха			640

В итоге получаем следующую матрицу привлекательность­успех (рис.2.7.6)

Рис. 2.7.6. Матрица МакКинзи для «Облпомавтоматики»

Таким образом, выбранные целевые сегменты, являющиеся привлекательными для нашей организации, позволяют применять стратегию дифференцированного маркетинга. Она является простой, но достаточно эффективной для успешной работы «Облпромавтоматики» и укрепления конкурентоспособности нашей организации на рынке инжиниринговых и сервисных услуг и строительно?монтажных работ.

1.7.3.4 Этапы жизненного цикла по сегментам. Матрица ADL/LC

Существует еще один полезный инструмент для выбора стратегии развития продуктов исходя из их положения на матрице конкурентного положения данного бизнеса и стадии жизненного цикла отрасли (матрице ADL/LC). Расположим наши 3 вида услуг на этой матрице: (рис. 2.7.7)

1.7.4 Стратегии развития в разрезе конкурентное положение/стадия жизненного цикла

Рекомендации авторов данного инструмента по выбору стратегии будут таковы: (Табл. 2.7.8)

Табл. 2.7.8. Стратегии развития по результатам анализа матрицы ADL/LC

Вид деятельности	Естествен­ ный выбор	Специфический выбор
Инжиниринговые услуги	Заметная/ Рост естественное развитие	Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение на наиболее важном рынке. Выборочное развитие можно осуществить через выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения.
Строительно? монтажные работы	Зрелость/ прочная- доказывать жизнеспо­ собность	Минимально прибыльная. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие ? найти нишу и держаться в ней. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется поэтапный выход. Минимальное pеинвестиpование или отказ от инвестирования
Сервисное обслуживание	Зрелость/ заметная - избирательное развитие	Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через надлежащую эксплуатацию - расти вместе с производством. Выборочное развитие можно осуществить через определение своей ниши и ее защищать или доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное pеинвестиpование

Отметим, что в целом они совпадают с ранее сделанными выводами о перспективах доли СМР - возможно, следует часть работ все?таки выводить на аутсорсинг. В остальном - даются обобщенные тактические рекомендации, которых целесообразно придерживаться и нам.

Итак, мы рассмотрели наше дальнее и ближнее внешнее окружение, проанализировали его с разных сторон при помощи целого ряда специальных матричных инструментов, провели сегментацию и нацеливание.

Следующий шаг в стратегическом планировании - анализ внутреннего окружения.

1.8 Анализ внутреннего окружения

1.8.1 Описание выпускаемой продукции. Трехуровневая модель продукта

Продуктом нашей организации являются различные системы управления технологическим оборудованием, сигнализации, связи, которые можно описать,

Рис 2.8.1. 3­х уровневая модель продукта (на примере АСУТП)

Таблица. 2.8.1. 3­х уровневая структура продукта на примере АСУТП

Уровень	Описание
Базовая выгода (сущность продукта)	Автоматизированная работа технологического оборудования, например, насосной станции, прокатного стана, и т.п.
Фактический продукт	Товары: * комплекс технических средств (КТС), * системное программное обеспечение (ПО), которое покупается у внешних разработчиков, * прикладное ПО, разработанное нашим отделом АСУ. Услуги: * Пусконаладочные работы КТС на объекте; * Установка, настройка и конфигурация системного ПО в контроллерах и компьютерах, входящих в состав КТС; * Разработка и наладка прикладного ПО, с помощью которого оператор будет осуществлять управление конкретным технологическим процессом.
Добавленный продукт	* Обучение персонала работе на автоматизированном рабочем месте (АРМе) с выдачей необходимой сопроводительной документации (паспорт АСУ, руководство пользователя) * Дальнейшее сопровождение системы в течение гарантийного срока эксплуатации.

Таким образом, в состав нашего продукта входит как осязаемые товары в виде оборудования, документации в печатном виде, компакт?дисков с программным обеспечением, так и неосязаемые услуги, состоящие из пусконаладочных работ, разработки ПО и обучения персонала. На континууме Шостака «Товар­услуга» наш продукт расположен ближе к услугам (рис.2.8.2), причем эта точка может немного смещаться в обе стороны в зависимости от конкретного проекта. Однако в любом случае обязательными являются обе составляющие продукта - товар и услуга, т.к. если убрать любую из них, то АСУТП, как и другие системы, как продукт потеряет всякую ценность.

Рис. 2.8.2 Место продукта отдела АСУ на континууме «товар­услуга»

Следствием такого положения нашего продукта является то, что характерные особенности услуг в значительной степени влияют на нашу деятельность (таблица 2.8.2).

Таблица 2.8.2. Влияние характерных особенностей услуг на деятельность инжинирингового центра ОАО «Облпромавтоматика»

Особенность услуг	Влияние
Неосязаемость	Нельзя оценить услугу до ее приобретения, следовательно, необходимо создавать и укреплять положительный имидж о квалификации персонала для работы у существующих и, особенно, новых заказчиков. Для этого иметь необходимые лицензии, сертификаты, работать по достойным, но не завышенным сметам.
Неотделимость	Качество услуг нельзя проверить заранее, поэтому необходимо постоянно повышать уровень профессиональных знаний сотрудников инжинирингового центра , т.к. именно они представляют организацию в отношениях с конечными пользователями - одними из потребителей организации.
Непостоянство	Услуги непостоянны по качеству, их трудно стандартизовать. Все наши проекты уникальны в своем роде, при этом необходимо обеспечивать постоянно высокий уровень работ в разных цехах, на разном оборудовании и ПО. Это требует развития мотивации персонала и специальных знаний.
Несохраняемость и колебания спроса	Нельзя заранее предоставить услугу и ее хранить. Работы можно проводить только при заключении договора. При отсутствии договоров можно заниматься обучением, а в случае заключения нескольких договоров одновременно - «разрываться» на несколько объектов. На «Северстали» такое случается каждый год.

Итак, после анализа наших продуктов с помощью 3?х уровневой модели и отметив, что большое влияние на нашу деятельность оказывают специфические особенности услуг, можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание нужно уделять разностороннему развитию собственных специалистов и добавленному продукту - обучение персонала заказчика, гарантии, сервисное обслуживание. В этом должна быть сосредоточена наша дифференциация от конкурентов, и, следовательно, ключевая компетенция, особенно в настоящее время, когда предложение значительно превышает спрос на такие услуги.

1.8.2. Рыночная позиция 4С

Рассмотрим теперь наш продукт с точки зрения соответствия его характеристик тем выгодам, которые хотят получить от него многочисленные потребители.

Любой продукт должен представлять ценность для потребителя, и чем больше эта ценность, тем больше вероятность достижения удовлетворенности потребителей. В этом случае отношения обмена между нашей организацией и заказчиками будут восприниматься потребителями справедливыми, а значит, возможно их расширение и увеличение количества заказов (Рис.2.8.3)

Для создания продукта, который будет удовлетворять потребителя, применяется маркетинговый инструмент под названием 4С или «маркетинговая смесь». Данная концепция отражает ориентацию на потребителя, (а не на поставщика) по четырем важным факторам:

* нужды и запросы потребителей;

* затраты для потребителя;

* удобство для потребителя;

* коммуникация с потребителем

Проанализируем продукты нашей организации с точки зрения сильных и слабых сторон (по шкале ?5..5) по этим четырем факторам, сравнивая ожидания потребителей с тем, что реально предлагаем мы (факторы 4Р) в таблице 2.8.3.

Рис 2.8.3. Отношения обмена поставщика -«Облпромавтоматика» с внешним потребителем

1.8.3. Анализ цепочки создания стоимости

Рассмотрим следующий инструмент, позволяющий выявить внутренние бизнес?процессы с наибольшим и наименьшим вкладом в общие операционные и финансовые результаты организации - цепочку создания стоимости.

Проанализируем влияние этих бизнес?процессов на основные виды наших услуг и предприятие в целом, отметив проблемы и пути оптимизации каждого из БП : (Табл.2.8.4):

Табл. 2.8.4. Влияние бизнес­процессов в разрезе видов услуг

Бизнес­ процессы	Сервис	Инжиниринг	СМР
Первичные
Маркетинг и поиск заказов	Количество заказов в городе и регионе очень снизилось. Конкуренция возросла. Правильный и быстрый расчет стоимости работ и материалов для участия в конкурсах и аукционах, на электронных торговых площадках, распространение рекламной информации о наших возможностях через Интернет для выхода на региональный рынок имеет большое значение для жизнеспособности организации.
Закупочная логистика	Необходимо иметь небольшой, но постоянный запас запчастей и расходных материалов для быстрого ремонта. Оптимизировать	Существуют проблемы с правильным заказом сложного оборудования по опросным листам. Повышать уровень и взаимодействие между отделами снабжения и	Перечень используемых материалов и оборудования очень широкий. Очень большое значение имеет управление
	управление запасами.	инжиниринговым центром	запасами - баланс между работой «с колес» и наличием недорогих часто используемых материалов на складе
Операционная деятельность	Для повышения эффективности сервисного обслуживания требуется внедрить современную систему учета запчастей и планирования ремонтов, оптимизировать численность и загрузку сервисного персонала, график работы и систему оплаты.	Основное внимание уделить качеству проектирования, использованию в проектах современных, надежных, легкодоступных материалов для ускорения процессов закупки, монтажа и наладки, увеличения срока гарантийного обслуживания	Основная проблема роста себестоимости СМР - неэффективное использование рабочего времени. Требует оптимизации процесс доставки инструмента и материалов. Повысить контроль качества работ в соответствии с проектом для решения проблем с приемкой выполненных работ
Отгрузочная логистика	Влияние незначительное	Проблемы с согласованием проектов с заказчиком и подписанием актов выполненных работ. Мотивировать проектировщиков на более тесное сотрудничество с представителями заказчика	Очень большой объем приемо? сдаточной документации, проблемы со своевременным и правильным списанием материалов. Требуется внедрение современной удобной системы управленческого учета.
Послепродаж­ ное обслуживание	Правильное планирование межремонтных периодов, своевременное проведение обслуживания - ключ к минимизации аварийных ситуаций и повышения рентабельности сервисных услуг	Правильная пусконаладка оборудования, обучение заказчика, своевременное обслуживание в гарантийный период - путь к снижению затрат на послепродажное обслуживания и улучшению имиджа организации	Современный инструмент и качественный монтаж позволит безболезненно увеличивать срок гарантии на качество работ
Вспомога­ тельные
Содержание инфраструк­	Большая доля постоянных затрат на содержание собственной базы - коммунальные услуги, связь. Отношения с инвесторами во многом зависят от личных отношений с ключевой фигурой ? генеральным
туры	директором. Постоянная нехватка средств на оборотный капитал, т.к. заказчики резко уменьшили авансирование работ и всячески тормозят подписание выполненных работ.
Управление персоналом	Нерегулируемый набор персонала в последние 2 года в период роста объемов заказов, отсутствие качественной политики в области найма привело к необходимости сокращения персонала в настоящее время на 20%. При сохранении неблагоприятной ситуации возможно дальнейшее сокращение. Нет системности в процессе развития персонала.
Информацион ные и коммуника­ ционные технологии	Внедрение автоматизированной системы ТОиР, использование оптоволоконных каналов связи с обслуживаемыми предприятиями, передовых способ общения с клиентами через Интернет - ключевые технологии для повышения эффективности	Разработка и внедрение современного программного обеспечения, коммуникационного оборудования для использования с оптоволоконными и беспроводными сетями связи - приоритеты в современных инжиниринговых услугах	Использование системы управленческого учета - ключ к эффективному планированию, заказу материалов, контролю за их использованием и своевременным списанием, точным учетом остатков и снижению излишних запасов.
Техническое и метрологи­ ческое обеспечение	Своевременное испытание инструмента, поверка измерительных приборов и обслуживание оборудования для наладки - без этих работ невозможно современное и безопасное выполнение СМР, сервисное обслуживание и инжиниринг

Итак, определив первоначальную цель, мы провели аудит текущей ситуации, рассмотрев и оценив свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Теперь нужно переходить к выработке возможных альтернатив стратегических решений. В этом нам поможет маркетинговый инструмент ? SWOT?анализ.

1.9 SWOT анализ

Сначала ранжируем по важности факторы, которые мы выявили при анализе дальнего и ближнего внешнего окружения, маркетинговой смеси, цепочке создания стоимости. Будем использовать для этого оценки из Таблиц 2.7.1, 2.7.2, 2.8.3, 2.8.4.

Результат представлен в табл. 2.9.1.

Теперь можно переходить к собственно SWOT?анализу, т.е.:

* Попарно согласовать факторы в каждом квадранте (В?СилСт, У?СилСт, В? СлабСт, У?СлабСт) и выработать конкретные действия (Табл. 2.9.2);

* Выбрать наиболее часто встречающиеся стратегии;

* Сформулировать стратегии более высокого порядка.

Табл. 2.9.1 SWOT­факторы деятельности ОАО «Облпромавтоматика

Сильные стороны 9 Быстрые прямые поставки продукта конечному пользователю без посредников 9 Уникальный продукт по каждому заказу 9 Налаженные коммуникации с заказчиками и конечными пользователями 9 Наличие большой собственной базы, транспорта 9 Большой разнообразный штат квалифицированных сотрудников 9 Передовые информационные и коммуникационные технологии 9 Собственное метрологическое и техническое обеспечение производственного процесса	Возможности 9 Бум автоматизации на промышленных предприятиях 9 Устаревание оборудования на предприятиях энергетики 9 Вывод промышленными предприятиями услуг на сервисное обслуживание на аутсорсинг 9 Переход на комплексные договора основными заказчиками 9 Ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды промышленными предприятиями 9 Принятие нового жилищного кодекса - возможность захватить часть рынка услуг в ЖКХ
Слабые стороны 9 Нельзя тиражировать продукт, трудно специализироваться 9 Высокие затраты на внедрение 9 Несогласованность между смежными подразделениями в процессе работ 9 Отсутствие мотивации персонала на качество работ 9 Зависимость от производственного цикла заказчика 9 Высокие постоянные накладные расходы 9 Отсутствие системного подхода к найму и развитию персонала 9 Отсутствие современной удобной системы управленческого учета и оптимизации запасов	Угрозы 9 Экономический кризис, сильно негативно повлиявший на промышленность региона - резкое снижение объема заказов с конца 2008 г. 9 Высокая власть потребителей, т.к. спрос на услуги значительно ниже предложения - отсутствие авансирования, затяжка приемки выполненных работ, плохие условия и сроки оплаты, использование 3­х мес. векселей 9 Стабильно высокое число местных конкурентов и появление конкурентов­новичков из других регионов, малых фирм с политикой демпинговых цен 9 Рост социальной напряженности, снижение уровня жизни - возможен большой % неплатежей за услуги ЖКХ

Табл. 2.9.2. Стратегические альтернативы при попарном анализе SWOT-факторов

Возможности­Сильные стороны	Угрозы­Сильные стороны
Более глубокое проникновение на рынок. Захват большей доли рынка за счет расширения сервисных услуг для промышленных предприятий региона, малой и средней энергетики Снижение себестоимости за счет эффекта масштаба, применения передовых	Более глубокое проникновение на рынок. Брать малые фирмы на субподряд либо их специалистов принимать по договору подряда Формирование лояльности потребителей Создание дополнительной ценности для потребителя на всех этапах создания
информационных и коммуникационных технологий Гибкая ценовая политика Маркетинг взаимоотношений Развитие личных коммуникаций Развитие продукта Заключение комплексных договоров «под ключ» Улучшение добавленного продукта Расширение рынка Выход на крупные предприятия других регионов с предложениями своего продукта Использование наружной рекламы, участие в конкурсных процедурах и электронных торговых площадках Расширение персонализированных каналов коммуникаций с помощью Интернета Диверсификация Освоение нового перспективного рынка услуг в системе ЖКХ	продукта Снижение себестоимости за счет эффекта масштаба, применения передовых информационных и коммуникационных технологий Снижение цен Маржинальный метод учета затрат и его применение при формировании цены Развитие продукта Заключение комплексных договоров «под ключ» Улучшение добавленного продукта Управление HR Сохранение высококвалифицированного персонала и его постоянное развитие на системном уровне Оптимизация численности персонала
Возможности ­ Слабые стороны	Угрозы ­ Слабые стороны
Развитие продукта Снижение затрат потребителей из?за упущенной выгоды, повышение качества работы Развитие процессной структуры организации Более глубокое проникновение на рынок. Маркетинг взаимоотношений Развитие личных коммуникаций с заказчиками и особенно покупателями услуг. Использование методов прогнозирования Расширение персонализированных каналов коммуникаций с помощью Интернета, Развитие внутренних и внешних каналов распределения Захват большей доли рынка, снижение себестоимости за счет эффекта масштаба Снижение цен Маржинальный метод учета затрат и его применение при формировании цены Управление HR Сохранение квалифицированного персонала Разработать и внедрить современную политику найма и развития персонала Диверсификация Освоение нового перспективного рынка услуг в системе ЖКХ	Развитие продукта Выделить инжиниринг, сервис, транспортный участок в малые предприятия на самоокупаемость Наниматься на субподряд к крупным генподрядчикам Оптимизировать виды СМР, привлекать субподрядные организации Развивать персонализированные средства коммуникаций Маркетинг взаимоотношений Развитие личных коммуникаций с заказчиками и генподрядчиками Формирование лояльности потребителей Снижение цен за счет уменьшения больших постоянных затрат Управление HR Сокращение постоянного персонала, использование работников по договору подряда Сохранение ключевых фигур по видам деятельности Разработать и внедрить современную политику найма и развития персонала Диверсификация Переход на другой рынок с новым продуктом (локальные сети связи, базы данных, управленческий учет) Освоение нового перспективного рынка услуг в системе ЖКХ Продажа активов по ликвидационной стоимости и выход из бизнеса

1.10 Стратегия как ключевая компетенция

В заключение данного раздела отметим, что подходы к разработке стратегии организации, начиная с 60?х годов XX века, неоднократно менялись. Вот основные из этих теорий:

* Стратегия как план (Chandler, Ansoff, Andrews) ? 60?е годы

9 Стратегия? это совокупность долгосрочных целей и задач и вытекающих из них мероприятий

9 Исходная посылка - фирмы могут и должны формировать свое будущее

* Стратегия как рыночная позиция (Porter) - 1980?85 г.

* Стратегия как образец (Lindbloom, Mintzberg, Quinn) - 70?80 гг.

* Стратегия как совокупность ключевых компетенций (Hamel, Prahalad), ресурсов (Grant, Amit), и умений (Barney, Petraf) - 90? е годы

Мы сформировали ключевую компетенцию ОАО «Облпромавтоматика» так:

Ключевая компетенция:

9 построение качественных и адаптивных систем управления в менеджменте, производстве и технологических процессах

Факторы обеспечения ключевой компетенции:

9 наличие в составе предприятия высококвалифицированных специалистов в области менеджмента, техники и технологий производства

9 накопленный опыт в области построения и эксплуатации технических систем и оборудования

9 ориентация на клиента

На этой ключевой компетенции, являющейся источником нашего конкурентного преимущества, должны быть основаны все стратегические альтернативы дальнейшего развития организации.

2 Анализ и диагностика финансового состояния предприятия

2.1 Анализ финансовой отчетности.

Диагностику финансового состояния организации начнем с анализа стандартной годовой финансовой отчетности за последние 5 лет. В силу требований ФСФР, начиная с 2006 года, она размещена на специальном сайте в открытом доступе.

Преобразуем стандартную форму баланса в вид, удобный для проведения аналитики и принятия управленческих решений - аналитический и управленческий баланс.

Табл. 3.1.1. Аналитический баланс ОАО «Облпромавтоматика за 2004­2008 года

Рассматривая динамику показателей аналитического баланса (Табл.3.1.1), мы можем видеть следующие тенденции (рис.3.1.1):

На протяжении 2004?2008 г. наблюдается рост текущих активов, особенно за счет увеличения дебиторской задолженности и финансовых вложений. Таким образом, общий объем производства растет высокими темпами, особенно в последние 2 года. Однако сильный рост дебиторской задолженности, который связан с отсрочкой платежа, которую мы вынуждены предоставлять нашим клиентам, подстраиваясь под их условия, вызывает большие опасения, т.к. период погашения ее по условиям договоров очень большой - не менее 60 дней. Рост финансовых вложений связан с политикой расчета с нами нашим якорным клиентом ? ОАО «Северсталь» за оказанные услуги своими векселями со сроком погашения 3 месяца. Соответственно, срок получения денежных средств за выполненные работы удлиняется до 5?6 месяцев! Рост запасов отчасти связан с несистемной политикой управления запасами и просчетами в проектировании в ходе реализации проектов, в результате которой мы получили большие излишки материалов на складах.

Среди положительных тенденций хотелось бы выделить рост долгосрочного финансирования за счет роста нераспределенной прибыли и долгосрочного долга.

Проведем вертикальный анализ баланса (табл. 3.1.2)

Анализируя структуру аналитического баланса, мы видим сокращение доли фиксированных активов с 14,5% до 4,5%, что вызывает опасения, т.к. компания перестала обновлять основные средства, и сокращение доли денежных средств. Текущие активы в рассматриваемом периоде выросли и занимают долю в 95,2 % от общей величины активов компании, в основном, за счет высокой доли ДЗ и векселей. Можно отметить, что доля запасов стала все?таки снижаться в последнее время и приближаться к оптимальному значению в 10?12%. Многие материалы, накопленные ранее, мы стали использовать в реализуемых проектах, а не закупать.