Сучасні концепції бізнесу. Реінжиніринг бізнес-процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему:

«Сучасні концепції бізнесу. Реінжиніринг бізнес-процесів»



План

Вступ

1. Поняття, суть, мета та цілі реінжинірингу

2. Процес впровадження реінжинірингу бізнес-процесів підприємства

3. Приклади проведення реінжинірингу бізнес-процесів

3.1 Проведення реінжинірингу бізнес-процесів (на прикладі підприємств видавничо-поліграфічної галузі)

3.2 Проведення реінжинірингу в компаніях IBM Credit, Ford та Kodak

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

У цей час в умовах жорсткої конкурентної боротьби швидкість реакції всіх систем підприємства, точність і ефективність виконуваних операцій набувають особливої важливості. У зв'язку з цим велика увага приділяється розробці науково обґрунтованої методології підвищення показників фінансово-господарчої діяльності підприємств. При цьому найбільш ефективним та радикальним методом поліпшення є реінжиніринг бізнес-процесів.

Сучасні світові тенденції свідчать про все більшу актуальність вдосконалення управління організаціями, пошук нових методик покращення управлінських процесів. В сучасних умовах найновішою концепцією в управлінні є реінжиніринг бізнес-процесів, який активно витісняє всі інші підходи. Саме завдяки реінжинірингу бізнес-процесів суб'єкти господарювання можуть перемогти в сучасних умовах боротьби не лише з конкурентами, а й з кризовими явищами, які все частіше мають місце в сучасних умовах.

Реінжиніринг бізнес-процесів визнається найбільш радикальним управлінським підходом, і в той же час він може використовуватись як в умовах кризи, так і в умовах успішної діяльності, щоб надати конкурентні переваги.

Однак не дивлячись на підвищення інтересу до реалізації реінжинірингу в усьому світі, теорію та методологію даного питання вирішено недостатньо: відсутня комплексна методика реалізації реінжинірингу; не обґрунтовується зміст і послідовність етапів проведення даного методу тощо.

Проблемам реінжинірингу бізнес-процесів присвячені дослідження вітчизняних і закордонних вчених, таких як М. Хаммера, Дж. Чампі, М. Робсона, Е. Г. Ойхмана, Ю. Ф. Тельнова, Т. І. Лепейко, Н. М. Абдикеева, Б.А. Железко та інших. При цьому здебільшого увага авторів акцентується на визначення основних етапів (стадій) проведення реінжинірингу.



1. Поняття, суть, мета та цілі реінжинірингу

Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Хоча самому терміну РБП зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, значно старші. У 1980-х роках у багатьох організаціях було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality). Саме ця система була родоначальником ідеї управління процесами. Багато методів системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на роботу і на її мету, і ці методи дають цінну інформацію для управління біз-нес-процесами (Business Process Management, BPM). Це такі методи: метод аналізу процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внут-рішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, ШЕА), аналіз сприйняття процесів (Process Perception Analysis, PPA), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM). Усі вони відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів.

Родоначальником терміна «реінжиніринг» вважається Майкл Хаммер. За його визначенням, реінжиніринг -- це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування. РБП -- це сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів застосовується за необхідності радикальних змін, що передбачає створення цілком нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування їх старої організації.

Визначення реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) містять в собі три ключові характеристики: «істотне поліпшення», «радикальне перепроектування» та «бізнес-процес». Саме розкриття змісту ключових слів приводить до розуміння суті реінжинірингу.

Істотне поліпшення -- це не просто підвищення певного параметру підприємства або покращання роботи окремої ланки організації на визначений відсоток. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Критерій реінжинірингу -- разючий прорив в ефективності функціонування.

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг -- не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні -- «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, -- для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, -- фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть -- це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.

Реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей.

Проведення РБП є складним процесом, який потребує часу та концентрації зусиль всієї організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність підприємства та радикально змінює способи його функціонування, РБП підкоряється певним принципам проведення.

Окрім принципів проведення, РБП має відповідати певним вимогам. Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілі РБП такі:

· суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;

· радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

· значне поліпшення процесу управління якістю;

· підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

· різке зниження кількості працівників;

· забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

· забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:

· стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

· новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

· нова організаційна структура управління;

· нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;

· новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

· забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:

· відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;

· робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;

· замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;

· змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;

· змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;

· змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;

· метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника;

· змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;

· організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;

· змінюються адміністративні функції; одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.



2. Процес впровадження реінжинірингу бізнес-процесів підприємства

Реінжиніринг бізнес-процесів - найбільш радикальний із чотирьох підходів до покращення бізнес-процесів. Його також часто називають інновацією процесу, оскільки його успіх в основному ґрунтується на інноваціях та творчих здібностях команди по покращенню процесу. Такий підхід забезпечує новий погляд на цілі процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації. Все починається з чистого листка паперу так само, якби ви тільки почали розробляти цей процес. Реінжиніринг БП, якщо його проводити правильно, знижує витрати та тривалість циклу на 60-90% і рівень помилок на 40-70%.

У загальному вигляді процес реінжинірингу виконується у такому порядку:

· розробка образу майбутньої організації (побудова картини того, як варто розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей);

· аналіз існуючого бізнесу (дослідження організації й складання схем її функціонування в даний момент);

· розробка нового бізнесу (розробка нових й/або змінених процесів й підтримуючої їх інформаційної системи, тестування нових процесів);

· впровадження нового бізнесу.

На основі деталізації даних етапів і визначення основних робіт щодо їх реалізації сучасними авторами [1, 2 ,3, 4, 5, 6 та ін.] розробляються відповідні моделі. Однак, слід зазначити, що принципових відмітних ознак в існуючих моделях не спостерігається.

Аналіз існуючих моделей реінжинірингу бізнес-процесів дозволяє виявити загальні недоліки, що полягають у такому:

· по-перше, при виборі бізнес-процесів для реінжинірингу основний акцент робиться на визначенні тих бізнес-процесів, що впливають на реалізацію стратегії, цілей та досягнення ключових факторів успіху, і не визначаються характеристики функціонування саме процесу (таким чином, бізнес-процеси, що виконуються неефективно і не впливають на досягнення цілей, не приймаються до уваги, хоча можуть значно впливати на результати діяльності підприємства в цілому);

· по-друге, при аналізі бізнес-процесів відбувається їх моделювання та оцінка, при цьому не обґрунтовано порядок та особливості опису, не визначено основні показники та не розроблено методику оцінки бізнес-процесів;

· по-третє, не передбачається обґрунтування та вибір напрямків реінжинірингу бізнес-процесів;

· по-четверте, не здійснюється оцінка ефективності проектів реінжинірингу.

Основними етапами реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) пропонується визначити: ідентифікацію бізнес-процесів, зворотній інжиніринг, вибір напрямку реінжинірингу, прямий інжиніринг, тестування нової моделі бізнес-процесу, реалізацію проекту РБП, впровадження проекту РБП, оцінку ефективності РБП, безперервний менеджмент бізнес-процесів.

Послідовність реалізації даних етапів відображено в моделі реінжинірингу бізнес-процесів, що представлена на рис. 1.



Рис. 1. Запропонована модель реінжинірингу бізнес-процесів

Так, на етапі ідентифікації бізнес-процесів необхідно зі всієї їх сукупності визначити ті, що недостатньо ефективно функціонують та потребують поліпшення. Для цього пропонується здійснити комплексну оцінку бізнес-процесів методом рангової кореляції [7, с. 28 - 29] для встановлення ступеню їх внеску у досягнення загальних результатів підприємства та визначення ефективності реалізації. Коефіцієнт ефективності реалізації бізнес-процесів визначається на основі коефіцієнта рангової кореляції Спірмена, що враховує розбіжності у відхиленнях показників, та коефіцієнта інверсії, що оцінює порушення нормального порядку визначення рангів.

Значення коефіцієнтів ефективності реалізації бізнес-процесів є вирішальним для вибору тих процесів, що потребують реінжинірингу. Для визначення «вузьких місць» функціонування обраних бізнес-процесів, які є основою для прийняття рішень про напрямки їх поліпшення, необхідно здійснити зворотній інжиніринг, який передбачає моделювання та деталізовану оцінку бізнес-процесів за підпроцесами.

Даний підхід використовується в тих випадках, коли процес на теперішній момент настільки застарілий, що не варто навіть намагатись його зберегти або поліпшувати. Команда по покращенню процесу ніби відходить назад і оглядає процес свіжим оком, ставлячи перед собою питання, як би спланували цей процес, якби не було жодних обмежень. Підхід використовує можливості , які надаються доступними інструментами процесу, включаючи самі останні досягнення в сфері механізації, автоматизації та інформаційних технологій і одночасно покращують ці інструменти. Часто цей процес стимулює команду по покращенню процесу до розробки принципово нового проекту процесу, який стає справжнім проривом.

Вибір напрямку реінжинірингу бізнес-процесів пропонується здійснювати за допомогою методу теорії ігор. Для цього необхідно виявити фактори Z1, Z2, ..., Zk , що негативно впливають на реалізацію реінжинірингу бізнес-процесів і дія яких проявляється у виникненні небажаних подій. Ці події незалежні одна від одної і утворюють найпростіші пуасонівські потоки з інтенсивностями Л = (л1, л2, ..., лk ). Для визначення факторів Z1, Z2, ..., Zk пропонується виконати моделювання процесу реінжинірингу шляхом формування контекстної діаграми та встановлення основних причин виникнення небажаних подій при його реалізації (рис. 2).

Рис. 2. Фактори, що негативно впливають на реалізацію реінжинірингу бізнес-процесів

реінжиніринг бізнес поліграфічний

Так, основними причинами, що впливають на ефективність результатів впровадження реінжинірингу на «виході», є: відсутність вільних ресурсів для поліпшення бізнес-процесів даним методом (Z1); невизначеність внутрішнього середовища (Z2); невизначеність зовнішнього середовища (Z3) на «вході»; низька кваліфікація персоналу (Z4) та обмеженість в термінах реалізації (Z5) на рівні управління; відсутність або недостатність розробки методики впровадження реінжинірингу (Z6) на рівні технології реалізації.

Настання одиничної події, пов'язаної з проявом кожного з факторів z_i ?Z_i , несе підприємству певний збиток q_i. Тоді загальний збиток від подій, що належать до класу Z_i, за період Т можна визначити таким чином.

Якщо л_i - середнє число подій, що відбуваються у визначений проміжок часу, а реальне число подій за цей період з певною вірогідністю Р (л_i, l) лежить у межах (л_i- l, л_i + l), то загальний збиток становитиме:



При найпростішому пуасонівському потоці подій величина Р (л_i,l)визначається за формулою:

У свою чергу, реалізація кожного напрямку реінжинірингу М₁, М₂, ..., М_п

потребує витрат т₁, т₂, ..., т_п.

Тоді, якщо реалізований напрямок M_jі при цьому відбуваються події z_i ?Z_i, то загальний збиток від реалізації реінжинірингу складе:

.

Дані про загальні збитки є основою формування матриці альтернативних втрат. Сформована матриця дає можливість обирати ті напрямки реінжинірингу, які забезпечать мінімально можливі збитки у кожному конкретному випадку впровадження. Однак для цього її необхідно трасформувати в матрицю (умовних) виграшів таким чином:

,

де С- константа, що відповідає умові .

Тоді вибір доцільного напрямку поліпшення здійснюється за критерієм Вальда, коли оптимальним вважається рішення, яке дає максимальне значення мінімального виграшу, тобто:

Даний критерій відображає позицію «крайнього песимізму» і змушує орієнтуватись на найгірші умови.

Після визначення основних напрямків реінжинірингу здійснюється етап прямого інжинірингу, що передбачає розробку моделі нового бізнес-процесу «Як буде». Формування нової моделі бізнес-процесів вимагає вирішення таких задач: розробка технології нових процесів і систем; формулювання рішень, що усувають основні втрати, які ліквідують поточні і можливі конфлікти в процесах; вибір технічних рішень для нових процесів; розробка рекомендацій щодо впровадження нових бізнес-процесів.

З метою запобігання можливих збоїв при впровадженні нової моделі бізнес-процесів реалізується етап тестування, що передбачає попереднє застосування нової моделі в обмеженому масштабі. Метою даного етапу є опис можливих проблем майбутніх процесів і систем, розробка пропозицій з коригування проекту реінжинірингу. Якщо на етапі тестування виявлені суттєві недоліки у роботі перепроектованих бізнес-процесів, то необхідно виявити дійсні причини збоїв та ліквідувати всі недоліки. Для цього потрібно повернутися до етапу прямого інжинірінгу та перепроектувати бізнес-процеси. В умовах, коли тестування нової моделі бізнес-процесів пройшло успішно, слід безпосередньо переходити до етапу реалізації проекту.

Реалізація проекту реінжинірингу бізнес-процесів полягає в розробці забезпечуючих підсистем, підтримуючих функціонування підприємства в нових умовах. Впровадження проекту реінжинірингу передбачає комплексне тестування розроблених компонентів проекту і поетапне запровадження в дію перепроектованих бізнес-процесів.

Ефективність впровадження реінжинірингу бізнес-процесів визначається шляхом оцінки поліпшених процесів за методикою, що реалізується на етапі зворотного інжинірингу. Виходячи з того, що реінжиніринг

бізнес-процесів здебільшого направлений на скорочення вартості бізнес-процесів і підвищення якості їх функціонування, то і оцінку ефективності доцільно здійснювати на основі даних показників. Для цього необхідно порівняти витрати на функціонування процесів та якість їх реалізації до і після впровадження поліпшень.

В окремих випадках (залежно від особливостей процесів, що поліпшуються) для оцінки ефективності впровадження реінжинірингу здійснюється дослідження використання робочого часу з метою встановлення зміни тривалості виконання процесів.

Якщо ефективність проекту з РБП доведена, то поліпшена модель бізнес-процесів впроваджується і здійснюється подальший контроль їх реалізації шляхом безперервного менеджменту процесів для підтримки основних показників їх діяльності на належному рівні. У протилежному випадку - обираються нові напрямки реінжинірингу та формується інший варіант моделей бізнес-процесів.



3. Приклади проведення реінжинірингу бізнес-процесів

3.1 Проведення реінжинірингу бізнес-процесів (на прикладі підприємств видавничо-поліграфічної галузі)

Враховуючи специфіку функціонування ВПГ та відповідні до цього особливості управління розвитком видавничо-поліграфічних підприємств, важливо перед тим, як розпочати процедуру реінжинірингу бізнес-процесів, чітко систематизувати та описати основні бізнес-процеси. Проведений аналіз літературних джерел показав, що існують три основні підходи до класифікації бізнес-процесів.

У рамках першого бізнес-процеси поділяють на продуктивні та забезпечуючі.

Другий підхід ґрунтується на теорії М. Портера. Згідно з нею в організації маємо дев'ять видів діяльності, п'ять з яких основні(постачання і логістика, виробництво, маркетинг і продаж, обслуговування).

Чотири інших відносяться до допоміжних операцій (виробнича інфраструктура, управління персоналом, розвиток технологій, закупівлі) [2].

Відповідно до третього підходу вчені виділяють такі категорії процесів бізнесу: процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції; процеси планування й управління; ресурсні процеси; процеси перетворень.

Аналізуючи теоретичні підходи до класифікації бізнес-процесів, нами запропонована їх класифікація(рис. 3), яка найоптимальніше характеризує всю сукупність процесів, наявних на підприємствах ВПГ.



Рис. 3. Дерево процесів видавничо-поліграфічного підприємства

Таким чином, після визначення переліку бізнес-процесів та їх поділу на окремі підпроцеси виникає проблема визначення тих процесів, які потребують змін та розробки порядку перепроектування бізнес-процесів підприємства.

Процедура проведення реінжинірингу бізнес-процесів на видавничо-поліграфічних підприємствах ґрунтується на виділенні наступних основних структурних елементів підприємства як соціально-економічної системи:

· структурних ланок - підрозділів, процедур, дій, операцій, будь-яких змістовних категорій і понять організаційно-економічної та функціонально-технологічної спрямованості, зміст яких змінюється в результаті впливу зміни інших елементів системи чи навколишнього середовища і потребує інновацій;

· структурних зв'язків прямого та індикативного впливу виявлених економічних відхилень і розривів бізнес-процесів локального характеру на повний комплекс бізнес-процесів функціонування і розвитку підприємства. Встановлення переліку та ідентифікація таких структурних зв'язків впливу здійснюється при проведенні комплексної діагностики середовища і стану діяльності організації та визначає комплекс необхідних заходів реінжинірингу;

· структурних потоків управлінських рішень динамічного реагування на необхідність функціонально-технологічних змін за допомогою реінжинірингу.

На рис. 4 запропоновано алгоритм управління оптимізацією бізнес-процесів як основи стратегічного розвитку підприємства. Алгоритм забезпечує комплексність, змістовність, доцільність та безперервність ітеративного процесу постійного удосконалення бізнесу.

Рис. 4. Алгоритм управління реінжинірингом бізнес-процесів видавничо-поліграфічного підприємства

Отже, основою оптимізації бізнес-процесів видавничо-поліграфічного підприємства є формування ієрархічної структури процесів, їх аналіз та побудову на основі нього алгоритму реінжинірингу бізнес-процесів.



3.2 Проведення реінжинірингу в компаніях IBM Credit, Ford та Kodak.

Загальновідомими успішними прикладами проведення реінжинірингу є компанії IBM Credit, Ford та Kodak.

Компанія IBM Credit завдяки реінжинірингу бізнес-процесів забезпечила приріст продуктивності праці на більше, ніж 90%. Хоча звичайне впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорило б проходження заявок на кредити всього лише на 10%.

Компанія IBM Credit займається фінансуванням продажу комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг щодо кредитування покупок клієнтів, що є надзвичайно прибутковим бізнесом. До проведення реінжинірингових заходів компанія діяла так: коли торгові агенти на місцях дзвонили з проханням про кредитування продажу, вони потрапляли до одного з 14 осіб, що сиділи за столом у конференц-залі IBM Credit. Після відповіді на дзвінок щодо кредитування продажу відбувався такий бізнес-процес:

1. Реєстрація замовлення про фінансову операцію на листку паперу.

2. Доставляння листка в інший кредитний відділ, де відбувається введення інформації фахівцем в комп'ютерну систему та перевірка платоспроможності потенційного позичальника.

3. Фахівець кредитного відділу записує результати перевірки все на тому ж листку паперу та відправляє його до комерційного відділу.

4. Корегування комерційним відділом стандартного кредитного договору відповідно до запитів клієнта.

5. Внесення всіх особливих умов спеціальним співробітником відділу комерційних операцій щодо кредитування тексту договору до бланка замовлення на тому ж листку паперу.

6. Надходження замовлення до фахівця з калькуляції цін, який повинен ввести дані в електронну таблицю на своєму персональному комп'ютері, щоб визначити, яку процентну ставку треба призначити клієнтові (розмір ставки знову записується на паперовому бланку запиту).

7. Передання бланку замовлення до канцелярії, де адміністратор занотовував всю отриману інформацію на лист, готовий до відправки торговому представникові.

Увесь процес займав в середньому 6 днів, хоча деколи розтягувався і до двох тижнів. За цей час клієнт мав можливість знайти інше джерело фінансування чи спокуситися пропозиціями іншого продавця комп'ютерів або взагалі відмінити операцію.

Два топ-менеджери IBM Credit вирішили провести мозкову атаку щодо проблеми оформлення замовлень. Вони особисто пройшли з бланком замовлення всі необхідні етапи.

У результаті такого експерименту виявилося, що на обробку даного замовлення необхідно приблизно 90 хвилин, решта ж часу витрачалася на пересилку замовлення з одного відділу до іншого. Тим самим керівництво зуміло нарешті поглянути в корінь проблеми, яка полягала в загальній організації процесу видачі кредиту, тобто в структурі бізнес-процесу.

Отже, необхідною стала зміна процесу як системи, а не відповідних бізнес-ланок. Сутність реінжинірингових заходів компанії IBM Credit полягала у заміні своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тобто замість того, щоб пересилати замовлення з одного відділу до іншого, було найнято одного співробітника O координатора операції (deal structurer), що оформляв замовлення від початку до кінця без ніякої поетапної пересилки. Результатом зміни бізнес-процесу стало забезпечення приросту продуктивності праці більше, ніж на 90%.

Інший приклад реінжинірингу бізнес-процесів компанії Ford сприяв скороченню чисельності співробітників відділу по роботі з рахунками постачальників на 400 осіб. Комп'ютеризація ж існуючого процесу платежів допомогла б відмовитися лише від 100 із 500 співробітників вказаного відділу.

Компанія Kodak досягнула скорочення термінів розробки на 50% завдяки реінжинірингу бізнес-процесів. Компанія провела реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології «комп'ютеризоване проектування і виробництво» (КАД/КАМ).

Вказана технологія дозволили інженерам займатися проектуванням на комп'ютерах замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальну працю проектувальників продуктивнішою, проте таке застосування даної технології не дало б такого ефекту без реінжинірингу. Технологією, що дозволила здійснити реінжиніринг бізнес-процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних поступали результати роботи інженерів і сполучали в єдине ціле всі їхні зусилля. Кожний день групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних та дізнавалися про виникнення певних проблем. Якщо труднощі мали місце, то проблема вирішувалася негайно, а не після тижнів чи місяців даремної роботи.

Використання ж тільки сучасних робочих станцій автоматизованого проектування скоротило б існуючий процес розробки нової продукції та технологічного устаткування на декілька діб, що говорить про те, наскільки вигідним для підприємства було проведення реінжинірингу компанією Kodak.



Висновки

Зважаючи на ситуацію сучасної рецесії економіки, яка загрожує підприємствам втратою їхньої платоспроможності, негативними відхиленнями фактичного стану підприємств від запланованого, перебоями у розвитку компаній, зниженні їхнього потенційного успіху та їх послабленням від постійної гострої конкурентної боротьби, доцільним є застосування саме реінжинірингу як методу антикризового управління підприємствами. Так як реінжиніринг є методом тактичних перетворень підприємств, то його результати швидше дають свої плоди, на відміну від реструктуризації, яка потребує значних витрат часу та коштів і здійснюється на довгострокову перспективу.

Результати проведених досліджень та світова практика доводять, що вітчизняні компанії будуть все активніше залучені в процеси реінжинірингу. Серед основних переваг такого підходу можна виділити простоту проведення оптимізації як самих процесів з точки зору їх організації, синхронізації та взаємоузгодженості, так і ресурсів, що споживаються процесами, особливо людських. При використанні процесно-орієнтованого підходу в управлінні сам процес стає розподіленим регулятором якості складових його процедур, будучи орієнтованим на реального ринкового клієнта. Виділення бізнес-процесів, їх аналіз та подальше покращення і вдосконалення - колосальний резерв для підвищення конкурентоспроможності компанії та ефективності діяльності.

Вважаємо, що реінжиніринг має бути застосований на всіх стадіях процесу антикризового управління:

1) під час здійснення превентивних заходів із недопущення кризової ситуації, хоча необхідно враховувати високий фактор ризикованості щодо успішності проведення таких реінжинірингових дій на кожному конкретному підприємстві ;

2) при реалізації перетворень, що направлені на виведення підприємств з кризи (доцільним є поєднання з реструктуризацією задля створення організаційного імунітету до негативних факторів виникнення кризових явищ);

3) у ході усунення негативних наслідків кризової ситуації.



Список використаної літератури

1. "Пример проведения реинжиниринга в компании "IBM Credit" [Электронный ресурс]. -- Режим доступа: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=79

2. Базилюк В. Б. Формування механізму та організація проведення реінжинірингу бізнес-процесів (на прикладі підприємств видавничо-поліграфічної галузі) / В. Б. Базилюк // Наукові записки [Української академії друкарства]. - 2013. - № 3. - С. 53-57. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nz_2013_3_9

3. Баринов В.А. Реинжиниринг: сущность и методология [Электронный ресурс]. -- Режим доступа: http://000.ippnou.ru/article.php.

4. Верников Г. В. Что такое реинжиниринг [Электронный ресурс]. -- Режим доступа: http://vernikov.ru/biznes-processy/reinzhiniring.html.

5. Гончарова О. М. Реінжиніринг бізнес-процесів як спосіб підвищення ефективності управління / О. М. Гончарова. // Ефективна економіка. - 2012. - № 2. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2012_2_27

6. Клишейко А.В. Реструктуризация промышленного предприятия на основе реинжиниринговых и организационно-управленческих мероприятий: Дис. > канд. экон.наук: 08.00.04. O Одесса, 2007. O 208 с.

7. Когут Ю.О. Модель реінжинірингу бізнес-процесів підприємства // Бізнес-інформ. - № 10. - 2011. - С. 65-69.

8. Портер М. Стратегія конкуренції. Методикааналізу галузей і діяльності конкурентів/ Портер М.; пер. з англ. Олійник А., Сільський Р. - К.: Основа, 1998. - 262 с.

9. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов: [пер. с англ.] / М. Робсон, Ф. Уллах; под ред. Н. Д. Эриашвили. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. -- 224 с.

10. Тлумачний словник економіста / Укл. Гончаров С.М., Кушнір Н.Б. O Рівне: НУВГП,2008. O 264 с.

11. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции вбизнесе/ М. Хаммер, Д. Чампи. -- СПб. : Изд. С.-петерб. ун-та, 1997. -- 332 с.

Размещено на Allbest.ru