Управление рисками в кредитной организации

Для реализации целей Политики высшие органы управления Банка, коллегиальные органы и структурные подразделения Банка участвуют в системе управления рисками в следующих направлениях:

1) Собрание акционеров понимает потребность Банка в размере необходимого для его деятельности капитала.

2) Наблюдательный совет Банка понимает основные банковские риски, присущие деятельности Банка, под которыми в целях Политики в соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору понимаются кредитный риск, рыночный риск (в т.ч. процентный риск), операционный риск, риск ликвидности; регулярно (но не реже одного раза в год) оценивает эффективность реализации настоящей Политики; утверждает бизнес-план Банка; контролирует деятельность отдела внутреннего аудита.

3) Правление Банка рассматривает проект бизнес-план Банка, в котором учитывается экономическое окружение Банка, его финансовое состояние и банковские риски, которым подвергается либо может подвергнуться Банк при реализации данного плана; понимает банковские риски, присущие деятельности Банка; определяет приемлемые уровни банковского риска; предоставляет Наблюдательному совету информацию относительно реализации бизнес-плана Банка.

4) Отдел внутреннего аудита проводит независимый контроль функционирования системы управления банковскими рисками, определяя соответствие действий и операций, осуществляемых работниками Банка, требованиям действующего законодательства, локальных нормативных правовых актов Банка, отчеты, о чем представляет Наблюдательному совету Банка и Правлению Банка. При необходимости данный отдел получает от структурных подразделений (филиалов) Банка на бумажном носителе и (или) в электронном виде документы, отчетность, первичные документы, иную информацию, необходимую для оценки эффективной реализации Политики и контроля системы управления банковскими рисками. Осуществляет разработку и реализацию мероприятий (в том числе, не предусмотренных Политикой) по повышению эффективности системы управления банковскими рисками.

5) Сектор по управлению банковскими рисками, в задачи которого входит контроль за соблюдением политики и процедур по управлению за рисками, осуществляет мониторинг состояния, анализ и оценку банковских рисков в целом по Банку, проведение стресс - тестирования банковских рисков, согласно действующей, идентификацию и анализ факторов, повышающих банковские риски; разработку мероприятий по эффективному управлению и ограничению (снижению) уровней банковских рисков.

Реформирование организационной структуры Банка (внедрение новых банковских продуктов) осуществляется с учетом анализа банковских рисков, потенциально присущих новому структурному подразделению (филиалу) Банка (новому банковскому продукту).

В 2011 году в Банке на постоянной основе осуществлялось выявление, оценка и контроль уровня операционного, кредитного, рыночного рисков и риска ликвидности.

Ниже приведена оценка уровней рисков ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития»в 2011 году, проведенная в соответствии с Политикой:

1)Риск ликвидности. На протяжении всего 2011 года банком выполнялись все обязательные нормативы ликвидности, утвержденные ЦБ РФ, в связи, с чем уровень риска ликвидности признается приемлемым.

Поддержанию необходимого уровня ликвидности способствовал рост ресурсов банка, а также высокий уровень ликвидных активов в структуре активов банка (из расчета ликвидности).

По состоянию на 01.01.12 показатель соотношения ликвидных и суммарных активов банка (при установленном ЦБ РФ нормативе - не менее 20 %) составил 25,32%.

Контроль, оценка и управление риском ликвидности в ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» осуществляется на основе:

– контроля и прогнозирования обязательных нормативов ликвидности Банка с учетом соблюдения более консервативных внутренних лимитов. Для прогнозирования и расчета нормативов используется модель потоков платежей в различных валютах;

– сценарного подхода к прогнозированию структуры баланса на ближайший квартал и год с целью оценки необходимых объемов фондирования и определения стратегии по привлечению средств в зависимости от реализующихся трендов развития основных статей активов и пассивов Банка.

В течение первых трех кварталов 2011 г. ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» проводил политику управления ликвидностью, концентрируясь на прогнозе общего профиля ликвидности Банка во всех валютах, так как дефицит одной валюты компенсировался избытком другой. В качестве одного из ключевых показателей, сигнализирующих о необходимости принятия мер для улучшения ликвидности, являлся внутренний лимит уровня норматива текущей ликвидности Н3. Для оперативного управления ликвидностью использовалось привлечение средств путем операций прямого РЕПО.

В последнем квартале 2011 г. в результате постепенной девальвации рубля произошел отток клиентских средств в рублях, спровоцировав дефицит рублевой ликвидности на внутреннем банковском рынке. В связи с высоким уровнем ставок привлечения рублей на рынке свопов возможности компенсации дефицита рублевой ликвидности за счет имеющегося избытка иностранной валюты были ограничены. Возникла необходимость управления риском ликвидности в различных валютах и перехода от контроля обязательных нормативов ликвидности к контролю соблюдения необходимого физического объема ликвидности.

На долгосрочную ликвидность Банка повлияли субординированные кредиты от Банка России на общую сумму 12288млн. руб.

2) Кредитный риск. На протяжении 2011 года банком выполнялись все нормативы ограничения кредитного риска, установленные ЦБ РФ. При выполнении всех обязательных нормативов кредитного риска, утвержденных ЦБ РФ, уровень кредитного риска признается приемлемым.

Чистая прибыль по результатам первого полугодия 2011 года составила 5,121 млрд. руб., что значительно превышает аналогичный показатель прошлого года.

Банк обладает сбалансированной позицией по ликвидности, которая позволяет эффективно управлять своими обязательствами. Денежные и приравненные к ним средства составляют более 10,8 млрд. руб., портфель высоколиквидных облигаций равен 8,9 млрд. руб. Совокупная чистая позиция на 12 месяцев равна 30,2 млрд. руб. и идентична данным по состоянию на 30 июня 2010 года.

Доля депозитов и текущих счетов в обязательствах Банка достигла 27%, по сравнению с 17% на конец 2009 года.

Собственный капитал вырос на 29,89% за год и достиг 12,955 млрд. руб.

Эффективная политика Банка по управлению рисками позволила существенно улучшить качество кредитного портфеля: уровень просроченной задолженности более 90 дней (NPL) составил 9,7% от кредитного портфеля (12,9% на 31 июня 2010 года), за12 месяцев 2011 года стоимость риска упала до 4,2% годовых (11,9% на 31 декабря 2010 года)

ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития»является одним из самых успешных в России банков в сегменте кредитования населения с долей рынка порядка 27% в сегменте потребительского кредитования и 6,2% в сегменте кредитных карт.

В течение второго квартала 2011 года Банк стабилизировал кредитный портфель за счет предложения конкурентоспособных кредитных продуктов. Одним из конкурентных преимуществ ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» является его клиентская база, насчитывающая более 18,6 млн. человек по состоянию на 31 декабря 2011 года. Это позволяет Банку эффективно осуществлять кросс-продажи своих продуктов и услуг.

В целях обеспечения устойчивости в условиях развивающегося кризиса Банк продолжал придерживаться консервативного подхода к принимаемым на себя кредитным рисками создавал адекватные резервы на возможные потери по кредитам. При создании резервов Банк проводил тщательный анализ заемщика, уровня его текущей ликвидности и долговой нагрузки, принимая в расчет источники погашения кредита и их надежность, качество и ликвидность обеспечения.

Отношение созданных Банком резервов к кредитному портфелю (коэффициент резервирования) составляет 3,19 %, при этом доля просроченной более 30 дней задолженности составляет 3,18% кредитного портфеля, а доля просроченной более 90 дней задолженности (неработающие кредиты) 2,23%. Таким образом, созданные резервы превышают объем неработающих кредитов.

В целях управления кредитного риска по потребительским кредитам выделяются следующие ключевые элементы в технологической цепи продукта:

Лимитирование- Скоринг- Выдача- Сопровождение - Погашение/Взыскание- Резервирование- Списание

Списание происходит за счет сформированного резерва. В Банке используется портфельный доход к формированию резервов по единым принципам, удовлетворяющим Российскую систему бухгалтерского учета и МСФО. Банк разбивает портфель по срокам длительности просроченных платежей и применяет к каждой группе свои аналитические коэффициенты.

Сформированные резервы целиком покрывают ожидаемые потери. На покрытие неожиданных потерь по кредитному риску по портфелю потребительских кредитов предусмотрено 75% капитала.

3) Рыночный риск включает в себя процентный, фондовый и валютный риски.

Банк подвержен процентному риску понеторговым позициям, в первую очередь в результате размещения средств в кредиты клиентам и ценные бумаги по фиксированным процентным ставкам в суммах и на сроки, отличающиеся от сумм и сроков депозитов и прочих заемных средств с фиксированными процентными ставками. В целях ограничения процентного риска комитет Сбербанка России по процентным ставкам и лимитам устанавливает предельный уровень процентных ставок по операциям с юридическими лицами, а также утверждает ограничения на долгосрочные активные операции, т.е. операции, которым свойственен наибольший процентный риск. Оценка процентного риска по неторговым позициям производится с применением ГЭП - анализа путем перераспределения активов и пассивов по договорным срокам до погашения при фиксированных процентных ставках и по срокам до пересмотра процентной ставки при плавающих процентных ставках. Расчет ГЭПа производится отдельно по российским рублям и иностранной валюте.

Оценивается воздействие на чистую прибыль роста и падения процентной ставки на 100базисных пунктов. По состоянию на 31 декабря 2011 г. в случае роста процентных ставок на указанную величину потери Банка в течение года составят 251 млн. руб. (или0,1% капитала). Для расчета процентного риска по торговым позициям, фондового и валютного рисков Банк применяет методику VaR. Данная методика позволяет оценить максимальный объем ожидаемых финансовых потерь за определенный период времени с заданным уровнем доверительной вероятности. ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» оценивает VaR с уровнем доверительной вероятности 91%, период удержания принимается равным 18дням.

Комитет ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» по процентным ставкам и лимитам устанавливает предельный уровень процентных ставок по операциям с юридическими лицами.

Банк подвержен процентному риску по торговым позициям вследствие изменения стоимости долговых ценных бумаг торгового портфеля при изменении процентных ставок. Величина процентного риска по торговым позициям за 2011 г. выросла и составила на конец года 412 млн. руб. (или 1,9% капитала). При этом средняя за год величина рыночного риска составила 7,5 млн. руб. (или 0,9% средней величины капитала).

ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» принимает фондовый риск вследствие неблагоприятного изменения котировок акций корпоративных эмитентов. В целях ограничения фондового риска комитет ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» по процентным ставкам и лимитам ограничивает перечень эмитентов, в акции которых возможны вложения средств (на конец 2011 г. в данный перечень включены исключительно высоколиквидные ценные бумаги), устанавливает лимиты на совокупный объем вложений в акции, лимиты на объем вложений в акции от дельного эмитента, лимиты максимальных потерь (stop_loss) по совокупному портфелю и в разрезе эмитентов. Торговые операции с акциями осуществляются исключительно Казначейством Сбербанка России. Величина фондового риска по итогам 2011 г. составила 75,53 млн. руб. (или 0,3% от капитала), средняя за год величина фондового риска - 50,35 млн. руб. (или 0,2% средней величины капитала).

Совокупная величина рыночного риска по торговым позициям составила на конец 2011 г. 478,36млн. руб. (или 1,9% капитала), средняя за год величина рыночного риска по торговым позициям -276,95 млн. руб. (или 1,1% средней величины капитала).

4) Операционный риск. Управление операционным риском осуществляется в соответствии с рекомендациями Банка России и определяется политикой ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» по управлению операционными рисками, направленной на предупреждение и или снижение рисков, связанных с возможностью возникновения убытков в результате недостатков в организации деятельности, используемых технологиях, функционировании информационных систем, неадекватных действий или ошибок сотрудников, а также в результате воздействия внешних событий.

Комплекс мер по управлению операционным риском включает: систему разделения полномочий подразделений и служащих, всестороннюю регламентацию бизнес-процессов и процедур; систему внутреннего контроля за соблюдением правил и процедур совершения операций и сделок, лимитной дисциплины; обеспечение информационной безопасности, непрерывности деятельности в случае чрезвычайных обстоятельств; совершенствование процедур аудита и контроля качества функционирования автоматизированных систем и комплекса аппаратных средств; страхование имущества и активов, повышение квалификации сотрудников на всех организационных уровнях. Текущий уровень операционного риска в ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» оценивается как приемлемый.

В заключении второго раздела дипломной работы, на основании данных приведенных выше можно сделать следующие выводы об организации управления системы управления в ОАО «Уральском банке реконструкции и развития» :

В целях обеспечения устойчивости в современных динамичных условиях ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» продолжает придерживается консервативного подхода к принимаемым на себя кредитным рисками создает адекватные резервы на возможные потери по кредитам. При создании резервов Банк проводит тщательный анализ заемщика, уровня его текущей ликвидности и долговой нагрузки, принимая в расчет источники погашения кредита и их надежность, качество и ликвидность обеспечения.

Применяемые методы и процедуры управления кредитным риском позволили банку по итогам 2011 г. сохранить высокое качество кредитного портфеля.

Контроль, оценка и управление риском ликвидности в ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития»также весьма эффективны и осуществляется на основе:

– контроля и прогнозирования обязательных нормативов ликвидности Банка с учетом соблюдения более консервативных внутренних лимитов. Для прогнозирования и расчета нормативов используется модель потоков платежей в различных валютах;

– сценарного подхода к прогнозированию структуры баланса на ближайший квартал и год с целью оценки необходимых объемов фондирования и определения стратегии по привлечению средств в зависимости от реализующихся трендов развития основных статей активов и пассивов Банка.

Текущий уровень кредитного, операционного, ликвидного и рыночного рисков в ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития» оценивается как приемлемый.

Для коммерческого банка, как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности, как показателя финансового риска, выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности (выполняемых операций). Таким образом, если фактическое значение основного нормативного коэффициента ликвидности оказывается намного больше, чем установленное минимально допустимое, то деятельность такого банка будет отрицательно оцениваться его пайщиками, с точки зрения неиспользованных возможностей, для получения прибыли. В этой связи следует заметить, что анализ ликвидности баланса должен проводиться одновременно с анализом доходности банка. Опыт работы коммерческих банков показывает, что банки получают больше прибыли, когда функционируют на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности, т.е. полностью используют предоставляемые им права по привлечению денежных средств в качестве кредитных ресурсов. В то же время особенности его работы как учреждения, основывающего свою деятельность на использовании средств клиентов, диктует необходимость применения показателей ликвидности. Максимальная ликвидность достигается при максимизации остатков в кассах и на корреспондентских счетах по отношению к другим активам. Но именно в этом случае прибыль банка минимальна. Максимизация прибыли требует не хранения средств, а их использования для выдачи ссуд и осуществления инвестиций. Поскольку для этого необходимо свести кассовую наличность и остатки на корреспондентских счетах к минимуму, то максимизация прибыли ставит под угрозу бесперебойность выполнения банком своих обязательств перед клиентами. Следовательно, существо банковского управления ликвидностью состоит в гибком сочетании противоположных требований ликвидности и прибыльности. Целевая функция управления финансовыми рисками коммерческим банком заключается в максимизации прибыли при обязательном соблюдении устанавливаемых и определяемых самим банком экономических нормативов. Банк должен определять потребность в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Как уже отмечалось, прогнозирование этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих клиентов, а другой - прогнозирование объема ссуд и вкладов. Оба рассмотренных метода имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Это может быть достаточным для оценки ликвидности банковской системы в целом, но оно не подскажет руководству отдельного банка, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. Только анализ счетов отдельных клиентов банка позволят ему определить потребности в наличных деньгах на данный момент.

При этом в управлении активами банку следует обратить внимание на следующие моменты:

1) Управление наличностью должно быть более эффективным, то есть необходимо планировать притоки и оттоки наличности и разработать графики платежей.

2) Сроки, на которые банк размещает средства, должны соответствовать срокам привлеченных ресурсов. Не допустимо превышение денежных средств на счетах актива над денежными средствами на счетах пассива.

3) Акцентировать внимание на повышении рентабельности работы в целом и на доходности отдельных операций в частности. Так в управлении кредитным портфелем необходимо контролировать размещение кредитных вложений по степени их риска, форм обеспечения возврата ссуд, уровню доходности.

В управлении пассивами банку можно порекомендовать:

1) Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам, который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на платежеспособность.

2) Разработать политику управления капиталом, ФСН и резервами.

3) Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному.

4) Проанализировать депозитную базу банка:

- обратить внимание на структуру депозитов;

- срочные и сберегательные депозиты более ликвидны, чем депозиты до востребования;

- определить стратегию поддержания устойчивости депозитов.

Частью такой стратегии выступает маркетинг - повышение качество обслуживания клиентов, с тем, чтобы они оставались верными банку и во время кризисных ситуаций. Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени, так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем научно обоснованной экономической политики в области формирования уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных операций.

3. Пути повышения эффективности системы управления рисками кредитной организации в ОАО «Уральский Банк Реконструкции и Развития»

3.1 Разработка мероприятий по снижению рисков кредитной организации

Система управления банковскими рисками - это совокупноcть приемов работы персонала банка, позволяющих обеспечить положительный финансовый результат при наличии неопределенности в условиях деятельности, прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к исключению или снижению его отрицательных последствий.

Влияние человеческого фактора на систему управления рисками сложно переоценить, так как решение о принятии или отказе от риска, его оценкой и управлением занимаются сотрудники банка.

Объектом управления выступают банковские операции, подверженные рискам, а также экономические отношения, возникающие между банком и хозяйствующими субъектами в процессе принятия риска.

В настоящее время важными для банка становятся риски, напрямую не связанные с осуществлением операций (репутация, конкуренция и возможность потери персонала).

Таким образом, решение проблемы управления финансовыми рисками лежит в разработке методики управления отдельными видами рисков с целью выявления, локализации, измерения и контроля над ними для минимизации их влияния. При ее формировании учитывается как специфика деятельности коммерческого банка и присущие ему риски, так и методы их оценки, процедуры управления и контроля для каждого типа риска. Важную роль играет четкое разграничение ответственности и разделение обязанностей в процессе идентификации и управления рисками.

Управление рисками -- это сложный многоступенчатый процесс идентификации, оценки, управления, мониторинга и контроля за рисками. Таким образом, риск-менеджмент охватывает весь внутриорганизационный процесс принятия решений, исполнения решений и контроля за исполнением.

Кредитные операции - самая доходная статья банковского бизнеса. В то же время со структурой и качеством кредитного портфеля связаны основные риски, которым подвергается банк в процессе операционной деятельности (риск ликвидности, кредитный риск, риск процентных ставок и т.д.). Среди них центральное место занимает кредитный риск (или риск непогашения заемщиком основного долга и процентов по кредиту в соответствии со сроками и условиями кредитного договора). Прибыльность коммерческого банка находится в непосредственной зависимости от этого вида риска, поскольку на стоимость кредитной части банковского портфеля активов в значительной степени оказывают влияние невозврат или неполный возврат выданных кредитов, что отражается на собственном капитале банка. Кредитный риск не является «чистым» внутренним риском кредитора, поскольку напрямую связан с рисками, которые принимают на себя и несут его контрагенты. Поэтому управление этим риском (минимизация) предполагает не только анализ его «внутреннего» компонента (связанного, например, со степенью диверсификации кредитного портфеля), но и анализ всей совокупности рисков заемщиков. Полностью устранить кредитный риск невозможно. Более того, проценты по выданным кредитам, по сути, являются платой за риск, который принимает на себя коммерческий банк, выдавая кредит. Чем больше кредитный риск, тем больше, как правило, и процентная ставка, уплачиваемая по данному кредиту. За последние годы в банковской сфере были разработаны специальные механизмы управления рисками. Проведенный анализ, представленный на рисунке 1, позволил объединить подходы к управлению рисками в четыре группы и выделить в рамках каждой из групп инструменты риск-менеджмента для ОАО «Уральский банк реконструкции и развития».



Рисунок 1 - Подходы к управлению рисками ОАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Существует несколько проверенных способов минимизации кредитных рисков коммерческого банка.

1)Диверсификация портфеля ссуд. Суть политики диверсификации состоит в предоставлении кредитов большому числу независимых друг от друга клиентов. Кроме того, производится распределение кредитов и ценных бумаг по срокам (регулирование доли кратко-, средне- и долгосрочных вложений в зависимости от ожидаемого изменения конъюнктуры), а также по назначению кредитов (сезонные, на строительство и т.д.), по виду обеспечения под различные виды активов, по способу установления ставки за кредит (фиксированная или переменная), по отраслям и т.д.

В целях диверсификации банки осуществляют рационирование кредита - устанавливают плавающие лимиты кредитования или кредитные потолки для заемщиков, сверх которых кредиты не предоставляются вне зависимости от уровня процентной ставки.

2) Проведение комплексного анализа потенциальных заемщиков и их ранжирование по степени надежности.

В процессе такого анализа особенно важным является проведение анализа финансового состояния потенциального заемщика по балансовому отчету и отчету о прибылях и убытках, поскольку в условиях постоянного повышения спроса на кредитные ресурсы по сравнению с их предложением повышение эффективности процедуры отбора нескольких заемщиков становится первоочередной задачей кредитной политики любого банка. Не существует более или менее формализованных методик такого анализа. Поэтому с учетом опыта американских банков можно отчасти восполнить этот пробел, предложив базовую схему такого анализа. Она предполагает, что банк оптимизирует распределение ссудных ресурсов и из многих потенциальных заемщиков выбирает наиболее надежных, т.е. он ранжирует их, присваивая каждому рейтинг приоритетности займа (далее - рейтинг ссудозаемщика). Этот рейтинг состоит из точного значения интегрального показателя ссудозаемщика и сгруппированного значения интегрального класса ссудозаемщика. В результате каждое из предприятий относится к одному из четырех классов. Кредитор в подавляющем большинстве случаев выдает кредиты в виде денег (ресурса, ликвидность которого равна 1), предприятие же затем обменивает их на ликвидные и способные приносить прибыль экономические ресурсы. А поскольку структура активов фирмы инерционна, то кредитора, прежде всего, должна интересовать именно структура имущества предприятия в зависимости от ликвидности отдельных его статей. Изучение кредитором форм финансовой отчетности предприятия рекомендуется проводить по четырем направлениям:

- анализ платежеспособности (степени обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования);

- анализ кредитоспособности предприятия (его восприимчивости к кредитам, способности полностью рассчитаться по своим обязательствам в срок ликвидными средствами);

- анализ финансовой независимости (способности самостоятельно и эффективно проводить финансовую политику);

анализ структуры задолженности (определение типа политики руководителей предприятия по структуре полученных займов).

Наиболее распространенным инструментом риск-менеджмента является система ограничений (лимитов), позволяющая существенно повысить уровень финансовой безопасности. Суть лимитирования состоит в ограничении подверженности сознательно принимаемому риску определенной величиной. Если речь идет, предположим, об управлении собственной позицией по портфелю финансовых инструментов, то в этом случае возможно установление лимитов на объем портфеля, структуру портфеля в разрезе рынков, инструментов, эмитентов, максимальные размер убытков (точку закрытия позиции) как по портфелю в целом, так и по отдельным бумагам и др.

Аналитическая работа как базовый инструмент минимизации рисков позволяет снизить степень неопределенности, которая всегда сопровождает принятие решений в рыночной среде. Принятие решений при наличии более полной и точной модели происходящих процессов будет более взвешенным и грамотным, а значит, наименее рисковым.

Подчеркнем, что построение эффективной системы управления рисками в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» возможно только с применением всех описанных инструментов в совокупности.

Существует также ряд неформализуемых методов минимизации рисков, понимаемых нами как процессы, косвенно воздействующие на качество организации риск-менеджмента и управления КБ в целом. К таким методам можно отнести:

а) Повышение эффективности использования кадрового потенциала. Человеческий фактор во многом определяет успешность компании на рынке. Эффективность использования кадров зависит от качества отбора и найма персонала, интенсивности обучения и развития сотрудников, отработанности механизма мотивации.

б) Оптимизация организационной структуры. Гибкость оргструктуры и ее адекватность специфике компании отражает профессионализм руководства и значительно повышает устойчивость и адаптивность компании к меняющимся внешним условиям.

в) Степень инновационности организации. Современный бизнес предлагает огромное количество новых техник управления всеми аспектами организации, игнорирование которых приводит к потере конкурентных преимуществ и постепенному вымиранию компании. Это не означает необходимость слепого следования любым новым методикам, однако процессы совершенствования и повышения качества управления должны происходить в организации постоянно.

г) Развитие и поддержание связей (в том числе и неформальных) с инфраструктурными организациями и другими участниками рынка.

Управление рисками в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» осуществляет специальное подразделение -- Сектор по управлению рисками (Risk Management Group -- RMG).

Задачей RMG является предоставление руководству банка рекомендательной информации на каждом этапе принятия бизнес-решений. На него возлагается как общая методологическая работа по разработке принципов и методов оценки рисков, так и практическая работа по установлению лимитов рисков и контролю за их соблюдением, анализу рыночных позиций, клиентской базы, контрагентов компании.

Наиболее эффективным способом решения задач по управлению финансовыми рисками в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» служит моделирование в рамках реинжинирингового подхода-- современной технологии построения бизнес-процессов (Business Process Reengineering -- BPR).

Почему именно реинжиниринг? Появление реинжиниринга явилось результатом развития методов управления бизнесом в ответ на потребность современных компаний более оперативно реагировать на изменения агрессивной внешней среды и выживать в жесточайшей конкурентной борьбе. Реинжиниринг -- это совокупность методов, позволяющих с помощью информационных технологий производить моделирование структур и процессов компании. Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

BRP оперирует рядом базовых понятий. Для более четкого понимания дадим их определения.

Бизнес-процесс -- это упорядоченная во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ, направленных на получение определенного результата, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.

Бизнес-модель представляет собой совокупность организационно-функциональной модели, функционально-технологической модели, ролевых моделей процессов. Схема бизнес-модели представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема бизнес-модели

Организационно-функциональная модель -- закрепление направлений деятельности компании и связанных с ними основных и поддерживающих бизнес-функций, а также функций управления за структурными подразделениями. На практике организационно-функциональная модель представлена определенным документом -- Положением об отделе/секторе управления рисками. Данный документ описывает задачи, функции, а также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании. Его разработку необходимо осуществлять, придерживаясь принятых в компании корпоративных стандартов.

Задачи и функции RMG, закрепляемые Положением, вытекают из определенной на первом этапе политики управления рисками. Наибольший интерес представляет собой задача описания взаимодействия RMG с другими подразделениями. На рисунке 3, продемонстрируем, каким образом эта задача может быть решена -- построим модель информационных потоков (dataflow), порождаемых в процессе рассматриваемого взаимодействия.

Рисунок 3 - Модель информационных потоков риск-менеджмента

Очевидно, что организационно-функциональная модель не рассматривает регламент реализации задач и функций риск-менеджмента. В любой компании обязательно присутствуют регламенты в виде различного рода инструкций, описаний технологических процессов, формализованных или неформализованных бизнес-правил. Все это описывает функционально-технологическая модель.

Функционально-технологическая модель -- представление функции в виде бизнес-процессов, т.е. выстроенных во временной ряд операций, преобразования входных материальных и информационных ресурсов в выходные материальные и информационные ресурсы, в соответствии с руководящей (целеполагающей) документацией, на определенном рабочем месте (с использованием регламентируемых технических и программных средств). Функционально-технологическую модель можно описать как своеобразный рабочий конвейер -- workflow, который группирует или разлагает функции по процессам -- последовательностям операций, объединенных в технологические цепочки, или по циклам принятия управленческих решений. Выделим следующие базовые функции системы риск-менеджмента:

- идентификация рисков,

- оценка рисков,

- разработка мероприятий по минимизации рисков,

- мониторинг рисков,

- контроль выполнения мероприятий по минимизации рисков.

Далее в соответствии с концепцией BPR необходимо построить технологическую цепочку, представляя каждую из указанных функций в виде процессов. В качестве примера рассмотрим функцию идентификации рисков представленную на рисунке 4. Ролевые модели процессов -- бизнес-процессы с закреплением исполнителей за отдельными операциями и ответственного за бизнес-процесс в целом.

Рисунок 4 - Представление функции идентификации рисков в виде последовательности бизнес-процессов

Так как детализированные операции, из которых складываются бизнес-процессы, за кем-то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг -- структурная модель трансформируется в процессно-ролевую модель. Практика показывает, что основными требованиями, от выполнения которых зависит эффективность работы RMG, являются:

- организационная независимость риск-менеджмента, обеспечить которую возможно только путем включения руководителя RMG в состав топ-менеджмента банка;

- Сегрегация функций внутри RMG -- выделение специалистов, ответственных за каждое направления контроля рисков.

В рамках предложенной программы совершенствования риск -менеджмента, ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» рекомендуется:

1) Сведение до минимума в пассиве межбанковских кредитных вложений для снижения банковских расходов, повышения прибыльности активов (их рентабельности), обеспечения независимости от внешних обстоятельств (прибыльность активов на уровне 3,5 - 3,7% соответствует уровню среднего американского банка, работающего в условиях низкой инфляции).

2) Повышение доли активов, приносящих прибыль, ко всей сумме активов (уровень среднего американского банка 82 - 86%).

3) Минимизация кредитного риска (отношение суммы предоставленных банком кредитов и средств в фонде регулирования к сумме привлеченных средств поддерживать на уровне не выше 70%).

4) Изменение показателя доходности активов (отношение валовых доходов ко всем активам, это значение должно быть не меньше, чем у среднего американского банка - 12%).

5) Изменение показателя отношения собственных и привлеченных средств должен быть в пределах 8 - 18% с обеспечением нормативной ликвидности (активная политика на рынке кредитных ресурсов не должна выходить за рамки обеспечения финансовой устойчивости и надежности).

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

В таблице 14 проведем расчет затрат на внедрение системы реинжениринга риск-менеджмента и рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия.

Для реализации данного проекта необходимо увеличить штат сотрудников подразделения по управлению рисками на 5 человека, провести их обучение по специальной методике. Средняя зарплата специалиста по управлению рисками 35 тыс. руб. Обучение 5 человек составит 350 тыс. руб.

Сумма упущенной выгоды по операциям с ценными бумагами и валютными операциями по итогам 2011 года составляла 3060 тыс.руб. Ожидаемый минимальный эффект от внедрения системы реинжиниригна риск- менеджмента- снижение упущенной выгоды минимум на 60%.

Анализируя данные таблицы 14, можно сделать вывод, что в результате внедрения реинженирингового подхода к управлению финансовыми рисками сумма упущенной выгоды с финансовыми инструментами уменьшится на 60,7%, что является минимальным экономическим эффектом от реализации данного предложения. Соотношение суммы упущенной выгоды к затратам на содержание подразделения по управлению рисками сократилось на 86,83% и составило 0,32.

Таблица 14. Расчет экономического эффекта от внедрения системы реинжениринга риск-менеджмента

Показатели	2011 год, тыс.руб.	План, тыс.руб.	Динамика
			абсолютное,тыс.руб.	%
ФОТ персонала подразделения по управлению рисками	1260	3360	2100	266,67
Затраты на обучение персонала	0	350	350	-
Сумма упущенной выгоды по операциям с ценными бумагами и по валютным операциям	3 060	1 200	-1 860	39,22
Соотношение суммы упущенной выгоды к затратам на содержание подразделения по управлению рисками	2,43	0,32	-2,11	13,32

В целях упрочнения финансового состояния кредитной организации рекомендуется увеличить собственный капитал банка посредством эмиссии акций на сумму 110000 тыс. руб., что позволит повысить показатель отношения собственных и привлеченных средств до оптимального уровня. Эмиссию планируется провести за счет нераспределенной прибыли банка. Кроме того необходимо разработать новые депозитные линии для привлечения дополнительного капитала со стороны физических лиц - открыть срочный вклад «Отпускной» сроком на 9 мес. и 13% годовых, вклад «Резерв» сроком на 1 год и 13,5% годовых. Открытие депозитной линии позволит привлечь дополнительно финансовые ресурсы физических лиц в размере до 5% от суммы депозитов в отчетном периоде. Расчет экономического эффекта от эмиссии акций и открытия новой депозитной линии в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» представлен в таблице 15.

Таблица 15. Расчет экономического эффекта от эмиссии акций и открытия новой депозитной линии

Как видно из таблицы 15, увеличение собственных средств посредством эмиссии на 8,49% при одновременном привлечении средств вкладчиков на 5% позволит оптимизировать соотношения собственных и привлеченных средств, ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» до 15,71% (при фактическом 14,93%).

Процедура лимитирования кредитного процесса уже проводится в рамках программы управления финансовыми рисками ОАО «Уральский банк реконструкции и развития», поэтому данный механизм необходимо использовать в комплексе с диверсификацией выдачи ссуд.

Диверсификация кредитного риска предполагает рассредоточение имеющихся у банка возможностей по кредитованию и инвестированию. Кредитный риск возрастает по мере увеличения общего объема кредитования и степени концентрации кредитов среди ограниченного числа заемщиков. Кроме того, производится распределение кредитов по срокам, по назначению кредитов, по виду обеспечения, по способу установления ставки за кредит, по отраслям и так далее. В целях диверсификации осуществляется рационирование кредита - плавающие лимиты кредитования, сверх которых кредиты не предоставляются вне зависимости от уровня процентной ставки.

Уменьшение размера выдаваемых кредитов одному заемщику. Этот способ применяется, когда банк не полностью уверен в достаточной кредитоспособности клиента. Уменьшенный размер кредита позволяет сократить величину потерь в случае его невозврата.

Как видно из анализа 2011 года выданные кредиты распределены неравномерно: 51,2% занимают потребительские кредиты, поэтому в целях снижения кредитного риска предлагается снизить потребительские кредиты на 25% при одновременном увеличении прочих групп кредитных линий на 35%.

Экономический эффект от реализации данного мероприятия предположительно будет выражен в сокращении потерь от невозврата кредита за счет уменьшения суммы выданных кредитов и дифференциации кредитной суммы по принципу «меньше сумма кредита, но в большем количестве кредитных договоров». Предположительный эффект выразится в сокращении невозврата кредитов до 0,5%.

В таблице 16 рассмотрим динамику объема выданных кредитов с учетом диверсификации.

Таблица 16. Динамика объема выданных кредитов с учетом диверсификации

Наименование кредитов	2011 год	план	отклонение
	млрд.руб.	%	млрд.руб.	%	млрд.руб.	%
Потребительские кредиты	30,213	51,02	22,660	36,66	-7,553	75
Карточные кредиты	9,435	15,93	12,737	20,61	3,302	135
Ипотечные кредиты	7,521	12,70	10,153	16,43	2,632	135
Кредиты наличными	6,537	11,04	8,825	14,28	2,288	135
Автокредиты	1,980	3,34	2,673	4,32	0,693	135
Корпоративные кредиты	3,530	5,96	4,766	7,71	1,236	135
Итого	59,216	100,00	61,814	100,00	2,598	104,39

Как видно из таблицы 16 процедура диверсификации кредитов позволит относительно стабилизировать долю каждого типа кредита и одновременно увеличить общую сумму выданных кредитов на 2,598 млрд.руб. что выше уровня 2011 года на 4,39%.

Особое место в системе совершенствования риск менеджмента ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» занимает проведение комплексного анализа потенциальных заемщиков и их ранжирование по степени надежности. Внедрение данной системы анализа позволит значительно сократить потери по кредитам. Совокупный экономический эффект от проведения политики диверсификации кредитной линии и совершенствования анализа кредитоспособности заемщиков, рассмотрим в таблице 17.

Таблица 17. Расчет экономического эффекта от проведения диверсификации кредитной линии и совершенствования системы анализа потенциальных заемщиков

Показатели	2011 год, тыс.руб.	План, тыс.руб.	Динамика
			абсолютное	%
Кредитный портфель, тыс. руб.	59216331	61814146	2597815	104,39
Резерв на возможные потери по кредитам, тыс. руб.	1890299	2472566	582267	130,80
Процент невозврата кредитов, %	1,7	0,9	-0,8	52,94
- за счет диверсификации кредитной линии, %	0,8	0,5	-0,3	62,50
- за счет совершенствования анализа кредитоспособности заемщиков,%	0,9	0,4	-0,5	44,44
Сумма убытка всего, тыс. руб.	1006678	556327	-450350	55,26
в том числе: - за счет диверсификации кредитной линии, %	473731	309071	-164660	65,24
- за счет совершенствования анализа кредитоспособности заемщиков,%	532947	247257	-285690	46,39

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма убытка от невозврата кредитов снизится по плану на 0,8%, а экономический эффект выраженный в уменьшении долга заемщиков за счет проведения политики лимитирования и диверсификации кредитной линии, а также за счет проведения более совершенного анализа кредитоспособности заемщиков составит 450350 тыс. руб.

В таблице 18 рассмотрим совокупный экономический эффект от всех предложенных мероприятий по совершенствованию управления финансовыми рисками ОАО «Уральский банк реконструкции и развития».

Таблица 18. Общий экономический эффект мероприятий по совершенствованию системы управления финансовыми рисками в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Мероприятия	Экономический эффект, тыс. руб.
Внедрение реинженирингового подхода по управлению финансовыми рисками	1 860
Проведение диверсификации кредитной линии	164 660
Совершенствование анализа кредитоспособности заемщиков	285 690
ИТОГО:	452 210

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что совокупный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления финансовыми рисками ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» составит 452210 тыс. руб., а это 15,57% от суммы совокупного дохода кредитной организации в отчетном периоде.

Прогнозный баланс ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» представлен в таблице 19.

Таблица 19. Прогнозный баланс ОАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Наименование статей	2011 год	план	Отклонение
	сумма тыс. руб.	уд.вес, %	Сумма тыс. руб.	уд.вес, %	+/-	%
Активы всего	99754544	100	104784504	100	5029960	105,04
Денежные средства	1339942	1,34	1339942	1,28	0	100,00
Средства в ЦБ РФ	2002341	2,01	2530452	2,41	528111	126,37
в том числе обязательные резервы	1890299	1,89	2472566	2,36	582267	130,80
Средства в кредитных организациях	2811567	2,82	2811567	2,68	0	100,00
Вложения в ценные бумаги	21913985	21,97	23818020	22,73	1904035	108,69
Чистая ссудная задолженность	59216331	59,36	61814146	58,99	2597815	104,39
Основные средства, НМА и материальные запасы	4775438	4,79	4775438	4,56	0	100,00
Прочие активы	7694940	7,71	7694940	7,34	0	100,00
Пассивы всего	99754544	100	104784505	100	5029961	105,04
Привлеченные средства	86798964	87,01	88472679	84,43	1673715	101,93
Средства кредитных организаций	323907	0,32	323907	0,31	0	100,00
Кредиты, депозиты и прочие средства ЦБ РФ	12287544	12,32	11287544	10,77	-1000000	91,86
Выпущенные долговые обязательства	18076861	18,12	18076861	17,25	0	100,00
Средства клиентов	53474307	53,61	56148022	53,58	2673715	105,00
Прочие	2636345	2,64	2636345	2,52	0	100,00
Собственные средства	12955580	12,99	16311825	15,57	3356245	125,91
Средства акционеров	4173000	4,18	4173000	3,98	0	100,00
Эмиссионный доход	226165	0,23	1326165	1,27	1100000	586,37
Резервный фонд	834600	0,84	834600	0,80	0	100,00
Фонды и неиспользованная прибыль	4817780	4,83	6621815	6,32	1804035	137,45
Прибыль отчетного периода	2904035	2,91	3356245	3,20	452210	115,57

Также в целях снижения финансовых рисков банка планируется за счет чистой прибыли предыдущего периода увеличить вложения в ценные бумаги на 1904035 тыс.руб., также, с целью снижения межбанковских кредитов частично погасить кредиты ЦБ РФ в размере 10000000 тыс.руб.

На основании прогнозного баланса рассчитаем показатели, достижение которых ставилось в первой части пункта 3.1. данной дипломной работы при реализации предложенной программы совершенствования риск - менеджмента ОАО «Уральский банк реконструкции и развития»:

1) Отношение собственных средств к заемным, в 2011 году составило 14,93%, в планируемом периоде данный показатель повыситься до 18,44%, что позволяет обеспечить нормативную ликвидность банка.

2) В рамках минимизации кредитного риска отношение суммы предоставленных банком кредитов и средств в фонде регулирования к сумме привлеченных средств на основании прогнозного баланса составит 69,87%, то есть не выходит из предела нормативного уровня 70%.

3) Прибыльность активов прогнозного периода составит 3,74% (при 3,41% в 2011 году) , что соответствует уровню среднего американского банка, работающего в условиях низкой инфляции.

4) Доля активов, приносящих прибыль в плановом периоде, составит 84,5% при 84,1% в 2011 году (уровень среднего американского банка 82 - 86%).

Таким образом, в заключение третьего раздела дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Динамика основных финансовых показателей свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий по снижению банковских рисков. Сохраняются стабильно высокие темпы роста валюты баланса, собственных средств, доходов и прибыли Банка.

В результате внедрения реинженирингового подхода к управлению финансовыми рисками банка сумма упущенной выгоды с финансовыми инструментами уменьшится на 60,78% или на 1860 тыс. руб. В целях упрочнения финансового состояния кредитной организации рекомендуется увеличить собственный капитал банка посредством эмиссии акций на сумму 1100000 тыс. руб., что позволит повысить показатель отношения собственных и привлеченных средств до оптимального уровня. Кроме того необходимо разработать новые депозитные линии для привлечения дополнительного капитала со стороны физических лиц - открыть срочный вклад «Отпускной» сроком на 9 мес. и 13% годовых, вклад «Резерв» сроком на 1 год и 13,5% годовых. Открытие депозитной линии позволит привлечь дополнительно финансовые ресурсы физических лиц в размере до 5% от суммы депозитов в отчетном периоде.

Таким образом, в результате проведения мероприятий по оптимизации соотношения собственных и привлеченных средств, ОАО «Уральский банк реконструкции и развития»улучшит коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств до18,44%. Процедура лимитирования кредитного процесса уже проводится в рамках программы управления финансовыми рисками ОАО «Уральский банк реконструкции и развития», поэтому данный механизм необходимо использовать в комплексе с диверсификацией выдачи ссуд. Экономический эффект от реализации данного мероприятия предположительно будет выражен в сокращении потерь от невозврата кредита за счет уменьшения суммы выданных кредитов и дифференциации кредитной суммы по принципу «меньше сумма кредита, но в большем количестве кредитных договоров». Предположительный эффект за счет проведения политики лимитирования и диверсификации кредитной линиивы выразится в сокращении невозврата кредитов до 0,3% и составит 164660 тыс.руб. Сумма убытка от невозврата кредитов снизится по плану на 0,8%, а экономический эффект выраженный в уменьшении долга заемщиков за счет проведения более совершенного анализа кредитоспособности заемщиков составит285690 тыс. руб. Таким образом, совокупный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления финансовыми рисками за счет проведения политики лимитирования и диверсификации кредитной линии, а также составит 452210 тыс. руб., а это 15,57 % от суммы совокупного дохода кредитной организации в отчетном периоде.

Таким образом, системный подход к управлению рисками позволяет экономическому субъекту эффективно распределять ресурсы с целью обеспечения безопасности. Основным фактором, влияющим на позитивную динамику развития, является последовательная политика менеджмента, направленная на поддержание основного конкурентного преимущества - высокого уровня предоставляемых услуг, а также взвешенный подход к оценке перспектив развития и рисков.

Заключение

Либерализация и неустойчивость финансовых рынков, возросшая конкуренция и диверсификация подвергают банки новым рискам и проблемам, требуют постоянно обновлять способы управления бизнесом и связанными с ним рисками, чтобы сохранить конкурентоспособность. Растущая рыночная ориентация банков также вызывает необходимость изменений принципов регулирования и надзора. Вопросы предупреждения и снижения рисков становятся все более востребованными как банковской теорией, так и практикой. Банковские риски являются в большей степени социально ответственными процессами. В условиях, когда банки рискуют не только собственными, но и, главным образом, заемными ресурсами, последствия становятся более острыми.