Производственно-экономический отдел состоит из:

- главного экономиста;

- экономиста.

Главный экономист должен иметь высшее экономическое образование и стаж работы на должности главного экономиста не менее трех лет. Экономист должен иметь высшее экономическое образование или среднее специальное образование и стаж работы не менее одного года.

Отдел ценообразования возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность начальника отдела ценообразования назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет и квалификацию инженер - электрик, инженер - экономист, менеджер.

Отдел ценообразования состоит из 5-ти человек: ведущий инженер - 2 единицы, инженер 1-й категории - 1 единица, инженер - 1 единица.

Бюро внешнеэкономических связей возглавляет заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

Бюро внешнеэкономических связей состоит из 2 человек, которые должны иметь высшее образование и стаж работы не менее трех лет.

Административно-хозяйственный отдел возглавляет заместитель генерального директора по строительству и информационной работе, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по строительству и информационной работе назначается лицо, имееющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

Административно-хозяйственный отдел сосотоит из 2 человек.

Процессом планирования на предприятии непосредственно занимается планово-экономический отдел. Основным для предприятия является текущее годовое с разбивкой по кварталам планирование. При планировании обоснования штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость, что заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2004 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.

Эти отделы являются наиболее значимыми в структуре предприятия, поскольку осуществляют контроль, планирование, занимаются сбором информации о рынках, изучают спрос и предложения, оформляют заказы на выполнение работ и услуг, а также занимаются подбором кадров, как управленческого персонала, так и рабочих различных строительных специальностей и водителей.

На предприятии существует также инженерно-вычислительный центр, к работникам которого предъявляются менее жесткие требование, нежели к вышеперечисленным сотрудникам. Для сотрудников данного отдела достаточно среднего специального образования образование.

Работникам бухгалтерии необходимо иметь стаж работы в должности бухгалтера не менее трех лет и профессионально-техническое образование.

Рабочим и водителям достаточно иметь стаж по специальности не менее одного года и профессионально-техническое образование, но не для всех должностей.

Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной.

В результате последовательной кадровой политики и ориентации на обеспечение эффективности производства сформировалась оптимальная структура управления. Обязанности и ответственность всех работников четко разграничены, отлажены горизонтальные и вертикальные управленческие связи. Таким образом, система управления отвечает самым высоким требованиям и стандартам.

Поскольку на данном этапе система управления близка к оптимальной, в среднесрочной перспективе существенные изменения нецелесообразны. Регулируемым параметром является только численность, в основном производственных рабочих, и в меньшей степени, ИТР, что обусловлено перераспределением их функций.

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

Анализ показывает, что основными факторами развития треста в производственной сфере являются:

- квалифицированный персонал, около 1,5 тысяч рабочих электромонтажных специальностей. Это основной ресурс, обеспечивающий своевременность и качество выполняемых работ.

- укомплектованность электромонтажных управлений всем необходимым производственным оборудованием и инструментом, наличие производственных баз и автотранспорта.

- комплексная структура треста, ориентированная на полный технологический цикл электромонтажа: комплектация материалами (филиал «Электромонтажкомплект»), выпуск электротехнической продукции (филиал «ЗЭМИ»), и непосредственно монтаж (электромонтажные управления). Кроме того, как результат комплексности в подходе руководства к долгосрочному планированию, созданы новые структурные подразделения, выполняющие работы на смежных производственных сегментах (монтаж систем автоматики и контрольно-измерительных приборов, а также бригада по продавливанию и горизонтальному бурению грунта). Такие виды работ ранее не были характерны для ОАО «Белэлектромонтаж» и расширяют присутствие треста в технологической цепочке.

- полный спектр электромонтажных работ, выполняемых трестом. За счет квалифицированного персонала и мощной производственной базы трест выполняет все виды профильных работ, от отдельных работ до полного электромонтажного обслуживания объекта.

В 2007 году объем выполненных ОАО «Белэлектромонтаж» работ возрос в сопоставимых ценах на треть и достиг 88,1 млрд. рублей. Это самый высокий показатель за прошедшую пятилетку. В 2008 году выполнение превышает 102 млрд. рублей. Такой рост обеспечивался благодаря загруженности треста на крупнейших объектах республики: Национальной библиотеке, метрополитене, кольцевой дороге. На 2009 год планируется более сбалансированная производственная программа, направленная на повышение качественной основы производственной и экономической деятельности.

Анализ динамики строительного рынка показывает, что в 2009 году объем работ составит 107,7 млрд. рублей. Умеренный темп роста к 2008 году (104,6 %), является достаточным для достижения поставленных целей по увеличению доли рынка. Одновременно такой темп позволяет сконцентрировать усилия не на экстенсивном наращивании валовых показателей, а на выходе на новый качественный уровень за счет повышения производительности труда, качества работ и культуры производства, как того требует Программа социально-экономического развития Республики Беларусь.

Таблица 2.1 - Показатели производительности труда, млн. руб.

	2006	2007	2008	2009	в т.ч. по кварталам:
					I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Объем выполненных работ	58,2	88,1	102,9	107,7	22,5	29,0	24,2	32,0
Выручка от реализации	74,3	98,6	114,0	119,3	25,0	32,0	26,0	36,3



Рисунок 2.2 - Объемы выполненных работ ОАО «Белэлектромонтаж» в действующих ценах за 2006 год, 2007 год, 2008 год

Рисунок 2.3 - Планируемые объемы работ ОАО «Белэлектромонтаж» на 2009 год

На рисунках 2.2 и 2.3 наглядно представлены объемы выполненных работ: очевидно их увеличение с каждым годом, а также в дальнейшем планируется увеличить объемы работ.

Прогноз объемов работ основан на данных о предполагаемых объемах строительства и реконструкции конкретных объектов в каждом регионе и удельном весе профильных электромонтажных работ. Подобный анализ постоянно ведется каждым структурным подразделением на основе учета сложившихся взаимоотношений между основными участниками рынка и перспективных планов строительства в обслуживаемом регионе. Такая схема планирования и заключения договоров позволяет достаточно достоверно рассчитать потребность в электромонтажных работах на уровне города или района и спрогнозировать объемы выполнения работ на отчетный период в целом по тресту. Каждое структурное подразделение предприятия играет большую роль для увеличения объемов работ. Поскольку от правильного подбора высококвалифицированных рабочих и четко налаженной организации труда всех взаимосвязанных звеньев производственной цепочки зависит качество электромонтажных работ и увеличение их объема.

Среди существующих проблем следует отметить следующее. Анализ поступающих от электромонтажных управлений данных показывает, что в генподрядных организациях в последние годы сложилась практика привлечения к выполнению электромонтажных работ небольших частных фирм. Как результат, в ряде случаев качество электромонтажных работ на построенных объектах ухудшается; кроме того, имеют место дополнительные финансовые затраты.

Для укрепления строительного комплекса и повышения управляемости необходима более тесная интеграция организаций министерства в рамках сложившейся специализации. Укрепление производственных связей между общестроительными и специализированными монтажными трестами возможно на основе установления стратегических договорных отношений под эгидой Минстройархитектуры.

Принятие директивного решения об обязательности привлечения специализированных монтажных трестов министерства для выполнения работ на объектах общестроительных трестов министерства будет способствовать достижению таких значимых для государства целей, как

- постоянство положительной динамики объемных и качественных показателей социально-экономического развития;

- стабильность загрузки государственных строительных организаций, что означает стабильность в выплате заработной плате нескольким тысячам рабочих;

- сбалансированность производственной программы, что означает возможность обеспечить стабильный приток выручки за выполненные работы и на этой основе - нормализацию финансового состояния.

Очевидно увеличение выручки от реализации продукции и оказания услуг, что говорит о быстром и качественном выполнении рабочими электромонтажных работ. А это возможно только с помощью правильно подобранного персонала. Так, в отделе производства и маркетинга необходимы работники, которые быстро смогут найти потенциальных потребителей и заказчиков, подыскать постоянных клиентов и обеспечить предприятие рынками сбыта. В бюро внешнеэкономических связей должны работать коммуникабельные и общительные сотрудники, которые смогли бы обеспечить предприятие постоянными заказчиками стран ближнего и дальнего зарубежья.

Рассмотрим затраты на производство и реализацию продукции за 2006, 2007, 2008 годы, а также в планируемом периоде (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Свод затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб.

Элемент затрат	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
1. Затраты на производство и реализацию продукции	53 449	63 648	85 600	89 500
2. Материальные затраты, всего	27 793	32887	44 100	46 000

Из таблицы 2.2 видно, что на протяжении последних 3-х лет (2006, 2007, 2008) затраты на производство и реализацию продукции увеличиваются, и в 2009 году также планируется увеличение затрат на реализацию продукции и затрат на производство. Очевидно, что значительную часть составляют материальные затраты. Все это указывает на правильно организованную структуру управления персоналом. Все денежные затраты четко контролируются и анализируются, что дает возможность избежать нерационального использования денежных средств. Этот вопрос контролируется отделом ценообразования, производственно-экономическим отделом и бухгалтерией. Поэтому к подбору кадров в этих подразделениях необходимо уделять особое внимание. Здесь должны работать люди с высшим образованием, опытом работы, активные, внимательные и целеустремленные.

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

Основным фактором, обеспечивающим эффективную работу треста, является трудовой коллектив. В 2009 году планируется сохранить численность работников в строительстве на уровне 1 900 человек, в том числе около 1450 рабочих. По предварительным данным, средняя заработная плата за 2009 год вырастет до 1 130 тыс. рублей, что традиционно выше среднеотраслевых показателей. В таблице 2.3 рассмотрим показатели численности персонала и их заработной платы за последние три года, а также планируемые показатели на 2009 год.

Таблица 2.3 - Показатели численности персонала и их заработной платы

	2006	2007	2008	2009	в т.ч. по кварталам:
					I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Численность, человек	1 880	1 900	1 900	1 900	1 870	1 910	1 900	1 920
Заработная плата, тыс. рублей	760	880	1 090	1 130	1 030	1 080	1 180	1 210
Выработка на одного рабочего, млн. рублей	46,3	59,9	70,0	73,3	15,6	19,6	16,5	21,5
Рост производительности труда, %	106,7	115,1	116,9	104,6	102,0	104,0	104,5	104,6

Во исполнение положений Программы социально-экономического развития республики, в 2009 году основное внимание руководства и трудового коллектива должно быть сосредоточено на вовлечении внутренних резервов и обеспечении качественного роста заработной платы.

Далее проведем оценку управления персонала, используя систему ключевых показателей (структура персонала, изменение численности работников, оценка текучести кадров).

Рассмотрим изменение численности работников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Изменение численности работников ОАО «Белэлектромонтаж»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:	1 880	1 900	1 900
Рабочих	1 284	1 321	1 290
Служащих в том числе:	596	579	610
руководители	305	317	331
специалисты	291	262	279

Из представленных данных в таблице 2.4 видно, что численность персонала за 2006-2008 гг. изменилась на 1% или увеличилась на 20 человек. Незначительные изменения также происходили в составе рабочих и служащих.

Проанализируем структуру персонала (рисунок 2.4).



Рисунок 2.4 - Структура персонала ОАО «Белэлектромонтаж»

Данные рисунка 2.4. показывают, что структура персонала предприятия практически не меняется. Также видно, что в структуре наибольший удельный вес занимают водители и рабочие - 67,9% и только 17,4% руководители. Далее рассмотрим текучесть кадров на предприятии ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.5)

Таблица 2.5 - Показатели текучести кадров в ОАО «Белэлектромонтаж»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
Среднесписочное число работников, чел	1 880	1 900	1 900
Число принятых работников, чел	169	209	159
Число выбывших работников, чел,	135	171	159
в том числе
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел	15	13	10
Коэффициент выбытия кадров	0,07	0,09	0,08
Коэффициент приема кадров	0,09	0,11	0,08
Коэффициент стабильности кадров	0,80	0,76	1
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,02	0,02

Из представленного расчета в таблице 2.5 видно, что происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Число выбывших работников примерно равно числу принятых. Коэффициент приема кадров соответствует коэффициенту выбытия, что говорит о постоянном заполнении рабочих мест. Низкий коэффициент текучести кадров указывает на то, что персонал ОАО «Белэлектромонтаж» заинтересован работать на предприятии.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

Необходимо внедрение и проработка новых методов управления персоналом на предприятии.

Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция, в которой определены требования для данной должности и те функции, которые должен выполнять данный работник.

На предприятии используются следующие методы анализа управления персоналом:

- Метод последовательной подстановки позволяет предприятию изучать влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные;

- Метод сравнений позволяет предприятию сравнивать существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

При планировании штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость. Это заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2003 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

В таблице 2.6 рассмотрим показатели производительности труда, по которым можно оценить эффективность работы предприятия.

Таблица 2.6 - Показатели производительности труда за 2006-2008 гг.

	2006	2007	2008
Численность, человек	1 880	1 900	1 900
Заработная плата, тыс. рублей	760	880	1 090
Выработка на одного рабочего, млн. рублей	46,3	59,9	70,0
Трудоемкость	0,022	0,016	0,014
Рост производительности труда, %	106,7	115,1	116,9

Производительность труда - это количество продукции, изготовляемой в единицу рабочего времени, или затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В ОАО «Белэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на хорошую работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются показатели выработки и трудоемкости.

Главным предназначением планирования конкретного объема работ становится составление на его основе экономических и финансовых расчетов, обеспечивающих эффективную работу каждого из структурных подразделений, полную занятость персонала, достойный уровень заработной платы.

Заработная плата является весьма сложным по содержанию экономическим понятием. Во-первых, это денежная сумма, полученная работником за труд под руководством нанимателя по заранее обусловленным нормам оплаты. Во-вторых, это издержки нанимателя. В-третьих, - это трудовой доход, отличающийся от прибыли и других видов трудовых ресурсов. Заработная плата тесно связана с различиями в сложности выполняемой работы, с индивидуальными результатами труда каждого работника, а также с конечными результатами деятельности предприятия. ОАО «Белэлектромонтаж» постоянно увеличивает заработную плату, что позволяет предприятию избежать высокой текучести кадров.

Выработка с каждым годом увеличивается, что указывает на высококвалифицированный персонал, который с каждым годом совершенствует свои навыки, благодаря чему достигает таких высоких результатов.

Далее рассмотрим фонд заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.7 - 2006-2007гг., таблица 2.8 - 2008 г. и планирование на 2009 г.

Таблица 2.7 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.

Наименование показателя	2006 год	2007 год
	Всего	в т.ч. ППП	из него	Всего	в т.ч. ППП	из него
			рабо-чие	служащие			рабо-чие	служащие
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд заработной платы работников	1600,3	1585,6	935,8	649,8	1830,5	1812,5	1025,3	787,2
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу	945,2	932,5	585,2	347,3	1098,5	1068,3	612,4	455,9
выплаты стимулирующего характера	502,3	502,3	270,6	231,7	542,8	542,8	288,6	254,2
выплаты компенсирующего характера	49,4	49,4	29,8	19,6	53,7	53,7	32,9	20,8
Средняя заработная плата, тыс. руб.	760,2	-	642,3	812,6	880,4	-	785,3	954,2

Таблица 2.8 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.

Наименование показателя	2008 год	2009 год
	Всего	в т.ч. ППП	из него	Всего	в т.ч. ППП	из него
			рабо-чие	служащие			рабо-чие	служащие
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд заработной платы работников	1900,2	1886,4	1040,6	845,9	2135,1	2119,6	1169,2	950,4
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу	1134,1	1120,3	621,2	499,1	1274,3	1258,8	698	560,8
выплаты стимулирующего характера	569,6	569,6	305,3	264,3	640	640	343	297
выплаты компенсирующего характера	56,2	56,2	34,5	21,6	63,1	63,1	38,8	24,3
Средняя заработная плата, тыс. руб.	1090,1	-	912,8	1180	1130,2	-	1012,5	1225,2

На основании таблиц 2.7 и 2.8 видна тенденция роста фонда заработной платы: в 2008 году фонд заработной платы увеличился на 299,9 млн. руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2009 году планируется увеличение на 219,4 млн. руб. Повысились выплаты стимулирующего характера на 67,3 млн. руб. Также средняя заработная плата в 2008 году увеличилась на 329,9 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, что является высоким показателем.

В 2009 году в организационном плане работа будет направлена на дальнейшее повышение эффективности системы мотивации работников, основанное на увязке результатов работы и оплаты труда, системе социальных гарантий и достойном уровне оплаты труда.

Количество персонала не планируется увеличить, а планируется увеличение средней заработной платы. Все это повлияет на повышение эффективности работы предприятия и сохранение рабочих мест. Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

По предварительным расчетам, в 2009 году себестоимость выполненных работ составит около 89,5 млрд. рублей. Традиционно, для электромонтажных работ характерны следующие особенности:

- в соответствии с условиями договора частично используются материалы заказчика, не включаемые в затраты, но отражаемые в объеме выполненных работ.

- структура себестоимости зависит от стоимости и номенклатуры применяемых материалов, что определяется спецификой объекта. В связи с этим даже предварительный расчет затрат может быть сделан только по мере выполнения работ.

В таблице 2.9 приведены затраты, включаемые в себестоимость продукции, рассмотрим их более подробно.

Таблица 2.9 - Затраты, включаемые в себестоимость продукции, млн. руб.

	2006	2007	2008	2009
Объем выполненных работ	58 200	88 100	102 900	107 700
Затраты на производство и реализацию продукции	53 449	63 648	85 200	89 500
сырье и материалы	24 877	29 669	39 600	41 100
ТЭР	1 212	1 315	1 400	1 900
работы и услуги	1 704	1 904	2 700	3 000
оплата труда	14 286	16 936	19 900	22 000
отчисления на соц. нужды	5 235	6 707	7 000	7 700
амортизация	625	844	1 100	1 200
прочие затраты	5 510	6 274	13 500	12 600

Из таблицы видно, что на протяжении 3-х лет все затраты, включаемые в себестоимость, увеличиваются. Очевидно значительное увеличение затрат на оплату труда, что указывает на повышение заработной платы. Соответственно, предприятию необходим персонал, который будет отвечать тем требованиям, которые необходимы предприятию для увеличения прибыли. Поскольку затраты на оплату труда входят в себестоимость продукции, то можно сделать вывод о том, что необходимо подбирать персонал не только по качественным признакам, но и по количественным. Т.е. количество работников должно соответствовать штатному расписанию.

В 2009 году в структуре себестоимости планируется увеличение удельного веса затрат на топливно-энергетические ресурсы, с 1,6 до 2,1 %. Выполняемые электромонтажными управлениями работы не являются энергоемкими, что практически нивелирует влияние возможного изменения цен на энергоносители. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Основные технико-экономические показатели

Наименование показателя	Единица измерения	2006	2007	2008
1. Среднесписочная численность работающих	человек	1 880	1 900	1 900
2. Объем выполненных работ в действ. ценах	млн. рублей	58 200	88 100	102 900
темп роста к предыдущему году	%	120,9	151,8	116,8
3. Затраты, всего	млн. рублей	53 449	63 648	85 600
в том числе:
3.1. материальные затраты		24 877	32 887	44 100
3.2. оплата труда		14 286	16 936	19 900
3.3. отчисления на социальные нужды		5 235	6 707	7 000
3.4. амортизация		625	844	1 100
3.5. прочие затраты		5 510	6 274	13 500
условно-постоянные издержки	%	32,5	33,1	32,9
условно-переменные издержки	%	67,5	66,9	67,1
4. Выручка от реализации	млн. рублей	60 880	98 385	113 280
5. Выручка от реализации (без НДС и обязательных платежей	млн. рублей	46 725	83 341	95 800
6. Налоги и сборы (без подоходного налога)	млн. рублей	15 168	20 182	31 995
7. Прибыль от реализации продукции	млн. рублей	5 760	9 960	10 200
8. Рентабельность продаж (оборота)	%	6,2	7,0	6,3
9. Рентабельность реализованной продукции	%	13,5	15,0	17,4
10. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	%	73,1	76,4	75,9
11. Выручка от реализации продукции на одного работающего	млн. рублей	32,0	51,9	59,6

В таблице 2.10 видно, что среднесписочная численность работников практически не меняется, значительно увеличился объем выполненных работ, который продолжает расти и сейчас. Очевидно увеличение трудоемкости и изменение структуры и стоимости применяемых материалов. Это обуславливает снижение удельного веса сырья и материалов и рост затрат по оплате труда. Также увеличивается потребление работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациям.

Прибыль в 2008 году увеличилась почти в два раза по сравнению с 2006 годом, увеличилась выручка на одного работающего. Это говорит о хорошо налаженной работе предприятия, о правильно подобранном персонале. Рентабельность предприятия с каждым годом увеличивается, это также указывает на правильно организованную работу.

Из анализа технико-экономических показателей предприятия можно сделать вывод о хорошо налаженной работе ОАО «Белэлектромонтаж». На предприятии сложился коллектив хороших рабочих и служащих, которые с каждым годом обеспечивают увеличение всех показателей, но это не значит, что нет необходимости в совершенствовании системы подбора, поскольку в любой организации одни люди увольняются, а другие приходят на замену. Для того, чтобы набрать высококвалифицированных специалистов, необходимо разработать такую систему отбора, с помощью которой можно оценить кандидата со стороны профессиональных его качеств, образовательных и личностных.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом [12]. С помощью методов отбора специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса отбора относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно.

Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Ивановым по телефону о времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких этапов, которые следуют пройти кандидатам [4]. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы, которые принимаются при отборе:

а) Предварительная отборочная беседа.

б) Анкетирование.

в) Собеседование.

г) Тестирование.

д) Проверки рекомендаций и послужного списка.

е) Испытание.

ж) Оценка кандидатов.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В ОАО «Белэлектромонтаж» при подборе работников проводится предварительная отборочная беседа, собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка. Чтобы усовершенствовать подбор специалистов и служащих на предприятии предлагается внедрить проведение анкетирования и тестировании.

Для внедрения анкетирования отделу правовой работы и кадров необходимо заняться составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

Утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка организации, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.).

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе --формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Поскольку мы заинтересованы в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого необходимо выяснить, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

а) Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз. Поскольку «Белэлектромонтаж» большая организация, то полнота собранной информации в одном источнике очень важна.

б) Для руководителя анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета. ОАО «Белэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, поэтому руководитель при чтении анкеты сможет выяснить, насколько грамотный и образованный соискатель заполнял анкету. И на основе выводов отдел правовой работы и кадров сможет принять решение, брать или нет данного кандидата.

в) Для соискателя предложенная к заполнению анкета -- это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы организации. Поскольку предприятие ОАО «Белэлектромонтаж» занимает ведущее место на рынке электромонтажных работ, то и хорошо составленная анкета, должна представить кандидату предприятие с хорошей стороны.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме (приложение 3) и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае не стоит предлагать человеку заполнить анкету.

Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме [16]. Именно в этом случае и удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках у специалиста по кадрам остается следующий комплект документов:

а) Резюме.

б) Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).

в) Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму предлагаем заполнять тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте для ОАО «Белэлектромонтаж» анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации, а также с точки зрения профессиональной, т.е. необходимо обязательно наличие у соискателя технического образования, для рабочих необходим опыт работы с электромонтажным инструментом. Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В ОАО «Белэлектромонтаж» предлагается создать три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и служащих; для руководителей.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию -- вопросам.

Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, адрес, е-mail и т.д.).

Правильно подобранные вопросы позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самого себя, своих желаний и амбиций. Здесь предлагаем задать вопросы следующего плана:

- На какую должность Вы претендуете?

- Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии.

- В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии?

- Работаете ли Вы в настоящее время?

- Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

- Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

- Ваше отношение к возможным командировкам?

- Можете ли Вы работать в сложных условиях?

- Почему нам стоит принять Вас на работу?

- Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?)

- Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?

- На какой среднемесячный доход Вы претендуете?

- Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

- Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

- Сколько времени Вы добирались до работы?

- Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

- Какие цели вы ставите перед собой: в профессиональной деятельности; в других областях.

- Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.

Кстати, последний вопрос очень даже уместен. Если перед нами соискатель -- студент четвертого курса высшего учебного заведения и окончание отсрочки не за горами, то перспектива совместной деятельности прогнозируется достаточно легко. А тем более для такого большого предприятия, как наше, высокая текучесть кадров нежелательна, поскольку новых работников нужно обучать, а для этого нужно время.

Сбор информации об образовании. «Образование» -- это один из стандартных разделов анкеты. Тщательный анализ его содержания позволяет узнать о кандидате множество интересных нюансов. Можно выяснить по какому принципу соискатель выбирал учебные заведения, каким образом умудрялся оплачивать дорогостоящее обучение. Полезно анализировать данные о соотношении фактически отработанного времени и времени, потраченного на обучение. Нередко встречаются соискатели, основную часть своей жизни проведшие на семинарах -- курсах, тренингах или ином «долгосрочном» обучении. Чаще всего, изначально заложенная «база знаний» так и остается теоретическим балластом, а его «носители» далеко не всегда оказываются в состоянии плодотворно работать на благо фирмы.

Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно, задав вопросы:

- Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов?

- Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому.

- Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)?

- Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания.

- Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему.

- Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?

В ОАО «Белэлектромонтаж» приветствуется высшее инженерно-экономическое образование. Однако существуют рабочие специальности, для которых нет необходимости в наличии высшего образования. Но для руководителей высшего звена, служащих и исполнительного аппарата наличие высшего образования обязательно.

На основе информации об опыте работы делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; как меняются обязанности на каждом следующем месте работы; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей.

Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя. Кроме этого, уже при первичном анализе анкеты можно сделать выводы о развитии карьеры данного соискателя. Как известно, только 10 % менеджеров могут быть успешными и эффективными одновременно. Основная же масса делится на две категории -- человек либо поднимается по карьерным ступенькам, переходя с одной должности на другую (вариант вертикальной карьеры), либо наращивает профессиональный потенциал, все глубже изучая выбранную профессию (вариант горизонтальной карьеры). Оценив этот нюанс, мы легко сопоставим его с тем, что может предложить соискателю предприятие.

Для этого предлагаем попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:

- Период работы.

- Название организации.

- Сфера деятельности организации.

- Должность или профессия.

- График работы.

- Выполняемые обязанности.

- Основные достижения за период работы в организации.

- Уровень (размер) заработной платы.

- Причина увольнения.

- Место расположения организации.

- Ф.И.О. руководителя.

- Контактный телефон.

- Количество работников в организации.

Вопросы о профессиональных навыках -- еще одна очень показательная группа. То, насколько обширно расписывает человек свои профессиональные умения, подскажет насколько он «разбрасывается» в своих стремлениях.

Анализ ответов на вопросы этого раздела также должен обеспечить руководителя информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого предлагаем спросить о:

- Степени владения компьютером. Данный вопрос необходимо задавать при отборе программистов в инженерно-вычислительный центр.

- Навыках работы с оргтехникой. В ОАО «Белэлектромонтаж» необходимо владеть данными навыками работникам бухгалтерии, инженерно-вычислительного центра, бюро внешнеэкономических связей, а также инженерам по разработке различных рабочих проектов.

- Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. Для ОАО «Белэлектромонтаж» этот факт необходимо учитывать при отборе работников в отдел механизации, энергетики и автоматизации.

Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:

- Чем Вы больше всего гордитесь в жизни?

- Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни?

- Какие Ваши умения, навыки и знания в области энергетики и электромонтажа, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?

- Опишите, что Вы умеете делать лучше других.

- Опишите Ваш опыт управленческой деятельности.

- В чем конкретно проявлялись организаторские способности?

- Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала.

В анкету предлагаем включить раздел о здоровье - один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в плане здоровья человек начнет у него работать. При правдивых ответах на все эти вопросы, достаточно велик шанс никогда не устроиться на работу. Но, получение искаженной информации чревато последствиями уже для работодателя. Бездумный прием на работу сотрудника без выяснения степени его нетрудоспособности, нередко оборачивается неприятностями. При возникновении спорной ситуации, государственный инспектор может и не ограничиться только предупреждением. Поэтому, формулировать вопросы в анкете нужно достаточно корректно, чтобы и законодательство не нарушить, и иметь четкое подтверждение того, что спрашивали соискателя о том, нужно ли ему создавать особые условия труда.

«Безопасно» о состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы:

- Дайте собственную оценку состояния здоровья.

- Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности?

- Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении?

- В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить?

- Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему?

- Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.).

В анкете для получения информации об увлечениях и хобби предлагаем выделить одну-две строчки. «Ваше хобби» -- примерно так звучит этот вопрос. Современный бизнес требует не только умения работать -- способность хорошо отдыхать ценится также высоко. Потратив немного времени на выяснение увлечений соискателя, ему будет легче принять корпоративную культуру предприятия или не принимать ее вообще.

Для этого в анкету предлагается включить следующие вопросы:

- Как Вы отдыхаете чаще всего?

- Отметьте то, что Вам интереснее всего (книги, театр, кино, выставки, музеи, спорт, путешествия, другое).

- Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.

Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы:

- Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы?», какие первые слова приходят в голову (напишите 3 -- 4 определения того, какой/ая вы)?

- Укажите 3 своих положительных качеств.

- Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

- От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.

При разработке анкет необходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые возможны при использовании этого метода как основного способа получения информации о соискателе [3]. Ни для кого не секрет, что правильно сформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотно поставленный вопрос -- ответ.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:

а) Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных законом.

б) Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.

в) Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется на обмен персональными данными работников в порядке, установленном законами.

г) В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.

д) Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций.

ж) Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.

Наиболее удобной для восприятия является анкета, выполненная на бланке формата А4 с продольным расположением заголовочных реквизитов (то есть расположением вдоль верхней части листа бумаги с центровкой). При оформлении бланка этого документа целесообразно использовать рубленные шрифты (например, Arial, Futuris, Pragmatica, др.): для читающего и заполняющего они являются удобочитаемыми (т.е. комфортными для чтения), а ведь нужно, чтобы человек не просто прочитал текст, но и воспринял его [16].

Ширина строки также является фактором, влияющим на удобочитаемость -- идеальной считается ширина 50-55 знаков.

Размер шрифта определяется исходя из полей бланка документа. Они должны быть не менее 20 мм -- левое, 10 мм -- правое, 15 мм -- верхнее и 20 мм -- нижнее. Как правило, размер шрифта -- 11 или 12 кегель.

Предшествовать непосредственным вопросам должен заголовок. Его набирают либо прописными (АНКЕТА), либо строчными (Анкета). В левом верхнем углу первой страницы по сложившейся практике обозначают место вклейки фотографии (как правило, размером 4 х 6 см).

Для ответов на вопросы нужно предусмотреть линии, иные графические указатели места простановки отметок (например, квадратики для обозначения выбранного ответа).

После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:

- даты заполнения анкеты;

- подписи заполняющего анкету.

Анкета становится документом личного дела только в том случае, если в отношении соискателя принимается решение о приеме на работу, а следовательно оформляются и иные необходимые кадровые документы. Что же касается анкет кандидатов так и не ставших работниками, целесообразно завести отдельное «дело», в которое поместить анкеты всех соискателей -- возможно через какое-то время вам понадобится пересмотреть их и подобрать из уже «знакомых» подходящую кандидатуру для повторной встречи и решения вопроса о приеме на работу.

Из вышеизложенного предлагается составление следующих форм анкет: приложение 4 - для руководителей; приложение 5 - для специалистов и служащих; приложение 6 - для рабочих и младшего обслуживающего персонала.

Итак, в дополнении к анкетированию предлагаем проводить в ОАО «Белэлектромонтаж» процедуру тестирования. Поскольку анализ анкет ориентирован преимущественно на прошлое, хотя и считается достаточно надежным источником информации о кандидате, но и является достаточно приблизительным. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. Особенно важны тесты для подбора руководителей и служащих, ведь именно с помощью теста можно определить психологические черты кандидата.

С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д. [12]. В ОАО «Белэлектромонтаж» тестирование не проводится, но для такого большого предприятия эту процедуру необходимо внедрять для того, чтобы была возможность выбирать людей, профессиональные и личные качества которых будут подходить для работы на предприятии. Для рабочих специальностей предлагаем проводить тесты, выявляющие исполнительность, аккуратность, скорость и точность выполнения работы. Для руководителей предлагаем тесты, определяющие их умение работать с людьми, профессионализм, скорость мышления, память. Для служащих - тесты, выявляющие их профессиональные навыки, коммуникабельность, стремление к достижению высших результатов.

Предлагаем проводить тесты в виде письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом. Предлагаем следующие виды тестов.

- Тесты на физические способности предлагаем использовать для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда, т.е. для рабочих специальностей. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

- Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее. Данный вид тестов предлагаем проводить при подборе специалистов и служащих.