Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2. ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятием

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования

3.3 Внедрение процедуры испытания

3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center

3.5 Конструкторско-технологические направления совершенствования стабилизатор напряжения

4. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетентности кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Паспорт предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Организационная структура предприятия ОАО «Белэлектромонтаж»

ПРИЛОЖЕНИЕ В Резюме

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкета для руководителей

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета для специалистов и служащих

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Анкета для рабочих и младшего обслуживающего персонала

Перечень условных обозначений

ОАО - открытое акционерное общество;

ЭМУ - электромонтажное управление;

ИА - исполнительный аппарат;

ИТР - инженерно-технические работники.

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломного проекта является актуальной в наше время, поскольку для стабильного и эффективного функционирования предприятия необходим сплоченный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив. А для того, чтобы создать такой коллектив необходимо постоянно совершенствовать систему и методы подбора персонала, которые максимально соответствовали бы уровню предприятия.

В качестве объекта исследования было выбрано Открытое Акционерное Общество «Белэлектромонтаж» - одну из старейших организаций Республики Беларусь, успешно функционирующую более 60 лет на строительных рынках как Республики Беларусь, так и России, стран СНГ и дальнего зарубежья. За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации. Однако организация постоянно нуждается в молодых, квалифицированных специалистах, способных внедрить новые, усовершенствованные методы работы. Именно поэтому представляет интерес проанализировать систему подбора персонала на данном предприятии.

Предметом исследования является система подбора специалистов и служащих предприятия. Исследование данной системы необходимо для достижения максимально возможных финансовых результатов и закрепления своих позиций на внутренних и внешних рынках.

Целью дипломного проекта является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие, а также разработка методов для подбора персонала.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- изучение рынка труда;

- анализ существующих методов подбора персонала на предприятии;

- выявление потенциальных проблем, связанных с подбором персонала;

- рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.;

- увеличение в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении;

- изучение новых методов подбора для последующего внедрения их на предприятии.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались следующие методы:

- внедрение анкетирования и тестирования:

- совершенствование процедуры проведения собеседования;

- внедрение испытания;

- внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center.

Источниками информации для дипломного проекта стали должностные инструкции, годовой отчет за 2006, 2007, 2008 годы, бизнес-план предприятия, производственный и организационный планы предприятия на 2009 год, паспорт предприятия.

1 ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Подбор кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -- от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами [5]. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [10].

Одной из проблем при найме на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Для решения данной проблемы должен вестись контроль за количеством работников, ежеквартально контролировать показатели количественного состава рабочих, служащих и руководителей, анализировать их соотношение. Качественный состав можно контролировать за счет хорошо организованной политики в области подбора персонала.

Серьезной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.

Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения.

В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Преимущество внутреннего привлечения состоит в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально психологический климат в коллективе. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстро заполняются освободившиеся должности, нет необходимости проводить адаптацию персонала.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Перевод претендента на новую должность, которой он добивался долгое время, может положительно отразиться на рост производительности труда.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является ограничение возможности при выборе кандидата, появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Кроме внутренних источников существуют внешние источники. В Республике Беларусь наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др.

Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; большое количество работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника не знают в организации.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда.

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на данном рынке, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей, которые хочет достичь организация, при приеме новых сотрудников.

Можно выделить проблему найма временных работников.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют кадровые агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять необходимые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

Наибольшей проблемой представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки руководителей высших эшелонов в рамках организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего звена является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом [5]. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

а) Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

- замены выбывающих работников;

- занятия новых должностей;

- для совмещения работы и профессионального обучения.

б) Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

-профессиональные критерии (образование и опыт)

-физические критерии (физическая природа кандидата)

-психические критерии (способность концентрироваться, надежность)

-социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

в)Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

г) Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

- Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

- «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

- Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения затрат на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных кандидатов. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.

д) Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

е) Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности.

ж) Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:

- отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;

- отбор осуществляется в соответствии с принципами.

- методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

- широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью;

- узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов;

- для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты.

з) Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель службы управления персоналом, другие представители предприятия. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

и) Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

к) Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линии вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежных профессий;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. При расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [5].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Однако это не всегда так,

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и пожилые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо руководителям, специалистам, а также менеджерам, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Хорошие личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту), а также торговым представителям.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам [18]. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Организация проведения или внедрения того или иного этапа возлагается на отдел кадров и специалистов по персоналу. Сегодня повсеместно в СМИ, Интернет, на радио и телевидении можно встретить рекламу "требуются".

На данном этапе развития экономики уже не для кого не секрет, что люди - это важнейший ресурс организации, что привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех предприятия на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям.

В настоящее время считается, что финансовый кризис сильно затронет рынок труда. Это очевидный факт - рынок труда состоит из людей, а люди это эмоции, которые в условиях любых изменений выходят наружу и слабо поддаются контролю.

Финансовый кризис в наибольшей степени затронул инвестиционно-финансовый сектор, строительство, страховые компании, т.е. те компании, которые напрямую связаны с кредитованием и крупными инвестициями. Именно в этом сегменте активно происходит сокращение численности персонала в компаниях. Там, где сокращения штата не происходит, приостанавливается прием на работу новых сотрудников. Сокращается бюджет как на подбор персонала, так и на его обслуживание.

Тем не менее, ситуация кризиса положительно складывается для работодателей. Возросло количество соискателей, находящихся в поисках работы. Сотрудники служб персонала отмечают приток резюме, на ведущих сайтах по работе резко изменилось соотношение вакансий и резюме. В свою очередь у работодателя появилась возможность выбирать из большего числа претендентов. Следствием этого явилось понижение уровня материальных притязаний соискателей. В такой ситуации оказывается возможным закрыть вакансии, которые до этого считались незакрываемыми. Возросли требования работодателей к профессионализму кандидата, но в то же время и к профессионализму рекрутера. Просто подбор персонала уступил место тщательному отбору.

В то же время, можно предположить, что сокращению подвергаются, зачастую, не самые лучшие кадры. Поэтому увеличение числа соискателей вовсе не гарантирует легкого закрытия той или иной вакансии. Скорее, больше сил придется затратить на поиск достойного специалиста, тем более, что «ценные кадры» не будут спешить со сменой места работы в условиях финансового кризиса.

Отметим еще одну тенденцию. Многими компаниями финансовый кризис рассматривается как возможность избавиться от кадрового «балласта». Но наряду с сокращением происходит набор нового персонала. Таким образом, компания имеет возможность внести изменения в организационную структуру, вывести компанию на новый уровень.

2 ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

До 1917 года на территории Белоруссии не было отечественных электромонтажных организаций. Получившая развитие электрификация выполнялась силами германской фирмы «Сименс-Шукерт». За время гражданской войны, немецкой и польской оккупации, имевшиеся на территории Белоруссии мелкие предприятия и фабрики были разрушены и пришли в упадок. Требовалось быстрейшее их восстановление и развитие современной промышленности.

В 1925 году с созданием Государственного электротехнического треста в Минске была организована Контора электромонтажных работ. В 1929 году контора была преобразована в Минское монтажное отделение, которое обеспечивало все электромонтажные работы на территории Белоруссии. В составе Минского отделения функционировали Минский, Витебский и Гомельский участки, были созданы центральные мастерские, впоследствии реорганизованные в электромонтажный завод.

В 1939 году, после создания Главэлектромонтажа Минское отделение было реорганизовано в Минское проектно-монтажное управление треста «Севзапэлектромонтаж». Во время Великой Отечественной войны белорусские электромонтажники вместе с промышленностью Белоруссии были эвакуированы на Урал и в Сибири, где в короткие сроки ввели в строй большое количество объектов.

После освобождения в 1944 году Гомеля - первого белорусского областного центра, для восстановления народного хозяйства был организован трест «Белэнергопроектстрой». После освобождения Минска трест переехал в столицу, в конце июля 1944 года была организована Минская областная контора (в настоящее время филиал ЭМУ-2). В 1944 году возобновило работу Минское монтажное управление № 1 (в настоящее время филиал ЭМУ-1). В этом же году создаются монтажные участки для восстановления электростанций в Новогрудке и Гродно.

Специалисты и рабочие треста восстанавливали разрушенное войной народное хозяйство, обеспечивая освобожденные районы электроэнергией. Благодаря самоотверженному труду коллектива городские электросети были восстановлены спустя всего десять дней после освобождения Минска. Через два месяца в строй вступили первые два турбогенератора на ТЭЦ-1 и железнодорожной станции. С помощью белорусских электромонтажников в столице были введены в строй театры оперы и балета, белорусский драматический и русский, государственный университет, автомобильный, тракторный, мотоциклетный и велосипедный заводы, Минский метрополитен, объекты жилья, соцкультбыта, здравоохранения и образования.

В регионах республики трест восстанавливал Белорусский шинный завод, объединение «Белоруськалий», нефтеперерабатывающие заводы в Мозыре и Новополоцке, химические предприятия, цементные заводы и множество других объектов.

Название «Белэлектромонтаж» трест приобрел с 1964 года. Длительное время это была единственная организация, выполнявшая электромонтажные работы на территории республики.

В 1991 году трест был преобразован в арендное предприятие. В связи со структурной перестройкой и ликвидацией Министерства монтажных и специальных работ с 1995 года трест передан в ведение Министерства архитектуры и строительства. В январе 1997 года предприятие прошло перерегистрацию, а в 2003 году арендное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество.

Уставный фонд Общества определен в размере 3 704 419 200 рублей и может быть в установленном законодательством порядке увеличен или уменьшен (паспорт предприятия - приложение 1).

Если Общество приняло решение об уменьшении уставного фонда путем покупки Обществом акций у его акционеров с целью их погашения, то в этом случае каждый акционер вправе требовать выкупа принадлежащих ему акций. Такое требование предъявляется не позднее 30 дней со дня принятия Обществом решения о выкупе акций. Если количество акций, в отношении которых поступили заявления об их выкупе, превышает количество акций, выкупаемых Обществом, акции выкупаются пропорционально заявленным требованиям.

Уставный фонд разделен на 3 087 016 простых (голосующих) именных акций номинальной стоимостью 1200 рублей каждая.

Акции могут выпускаться в виде отпечатанных на бумаге бланков или в форме записей на счетах.

Основной сферой деятельности ОАО «Белэлектромонтаж» является строительство. Для обеспечения полного производственного цикла в структуре треста есть подразделение, относящееся к промышленности - филиал «Завод электромонтажных изделий».

Сегодня ОАО «Белэлектромонтаж» - современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных и пусконаладочных работ. Производственная база треста насчитывает сотни единиц инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий, установки МНБ-50 для устройства бестраншейных переходов дорог и других коммуникаций, передвижные испытательные лаборатории.

Основные направления деятельности:

- Электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных сетей электроснабжения, в т.ч. монтаж и ремонт воздушных и кабельных линий электропередачи, трансформаторных подстанций, устройство внутренних сетей электроснабжения и освещения, инженерное обустройство сетей электрифицированного транспорта.

- Электромонтажные и пусконаладочные работы приборов и систем коммерческого учета и регулирования тепловой и электрической энергии, измерительных трансформаторов.

- Монтажные, ремонтные и пусконаладочные работы электроустановок для химических производств и процессов, где возможно образование взрывоопасной среды.

- Строительство абонентских распределительных сетей местной телефонной связи, включая телефонную канализацию, ведомственных сетей и систем.

- передачи данных, учрежденческих АТС, линейных и стационарных сооружений проводного радиовещания, сетей и систем диспетчерской, громкоговорящей, домофонной связи и телеконтроля.

- Проектирование электрической части объектов при строительстве, расширении, реконструкции и ремонте силового оборудования, сетей электроснабжения и освещения, автоматизации и контрольно-измерительных приборов на объектах промышленного и жилищно-гражданского назначения, при строительстве систем и сетей ведомственной электросвязи, взаимодействующих с сетями общего пользования.

В ОАО «Белэлектромонтаж» изготавливается самая различная продукция, высоковольтное и низковольтное электротехническое оборудование для трансформаторных подстанций, распределительное оборудование, пульты, щиты для общественных, жилых и административных зданий, металлические конструкции, различные узлы, блоки, в том числе для прокладки проводов и кабелей, опоры металлические для наружного освещения и т.п., а также изделия из пластмасс для нужд электромонтажного производства.

В 2003-2007 гг. был обеспечен стабильный рост объемов подрядных работ: с 45,7 млн. рублей в ценах 1991 года в 2002 году до 61,3 млн. рублей в 2007 году, или на треть. Совокупный объем работ за пять лет составил 243,3 млн. рублей в ценах 1991 года (в пересчете на нынешние деньги это приблизительно 350 миллиардов рублей). Самый высокий показатель, 88,1 млрд. рублей в действующих ценах, был достигнут в 2008 году.

По предварительным расчетам, в 2009 году выполнение объемов составит 102,9 млрд. рублей или 116,7 % к 2008 году.

Объем работ, выполняемых за рубежом, с 2001 года вырос в 15 раз более, чем 1 млн. долларов США в 2008 году. Основная динамика экспорта обеспечивается с 2004 года. Трест востребован на объектах РАО «Газпром», реконструкции Ленинградской АЭС, реконструкции оборудования на заводах ОАО «Северсталь», объектах социально-культурного и производственного назначения.

В течение пятилетки рентабельность поддерживалась на стабильном уровне 13-14 %. Все финансовые коэффициенты соответствуют нормативным значениям. Коэффициент обеспеченности собственных оборотными средствами в среднем составляет 0,4 при нормативе не менее 0,15, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,37 при нормативе не более 0,85, коэффициент текущей ликвидности 1,7 при нормативе не менее 1,2. Как результат стабильной работы, создана благоприятная социальная обстановка. В тресте занято свыше 2 тысяч работающих, (1956 человек в строительстве и 176 человек в промышленном производстве). В предшествовавший пятилетке период многое было сделано для сохранения жизнеспособности треста, и в первую очередь - трудового коллектива. За пять лет численность работников увеличилась на 160 человек (из них численность рабочих - на 154 человека). Заработная плата в июне 2007 года превысила 1 млн. рублей (по данным статистики, в среднем по республике по отрасли строительство заработная плата составляла 767 тыс. рублей, а в строительных организациях министерства 797 тыс. рублей). Повышение заработной платы осуществлялось адекватно росту производительности труда. Этому способствует действующая система оплаты труда, увязывающая результаты труда всех работников с выполнением показателей социально-экономического развития.

По состоянию на 1.01.2009г. среднесписочная численность работников составляла 1900 человек. На предприятии сложился трудовой коллектив опытных квалифицированных рабочих и специалистов, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Имидж предприятия характеризуется выполнением полного объема электромонтажных работ на таких объектах, как завод «Кока - Кола», завод «Форд - Юнион», «Макдональдс», трансреспубликанские газопроводы, Костюковичский цементный завод.

На балансе предприятия имеются объекты социальной инфраструктуры: общежитие (ЭМУ - 10, г.Гродно), медпункт и теплица (ЭМУ - 3, г.Гомель), базы отдыха (ЭМУ - 9 г.Брест, ЭМУ - 8 г.Новополоцк).

В ОАО «Белэлектромонтаж» разработана, внедрена и функционирует система качества на основе международного стандарта ИСО 9001:2001.

Работы по созданию СМК в ОАО «Белэлектромонтаж» начались в 1999 году с решения Генерального директора, а сертификация прошла в марте 2005 года. За этот период времени коллектив проходил обучение по изучению требований МС ИСО 9001, готовились внутренние аудиторы.

В соответствии с Отраслевыми программами Минстройархитектуры «Качество» в ОАО «Белэлектромонтаж» с 2005 года начата разработка системы экологического менеджмента и системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда. Разработано и внедрено порядка 60 процедур, переработано около 40 документов для возможности их использования в двух других системах.

Основной объем электромонтажных работ монтажные управления ОАО «БЭМ» выполняют по договорам субподряда с генподрядными организациями

Минстройархитектуры и концерна «Минскстрой». В общем объеме субподрядные работы на протяжении многих лет составляют 65-70%. Остальной объем работ приходится на прямые договора с заказчиками различных министерств и ведомств, преимущественно проводящих реконструкцию или капитальный ремонт. По трестам №№22 (г.Полоцк), 33 (г.Кобрин), 19 (г.Лида), ППСО «Могилевжилстрой» в последние годы были снижены объемы работ из-за выполнения части электромонтажных работ своими силами или другими субподрядчиками, по тресту №23 (г.Молодечно) - из-за его распада, по тресту №21 (г.Борисов) - вследствие выхода из его состава отдельных структурных единиц. Однако хорошее качество работ и высокая квалификация работников возвращают некоторых генподрядчиков (трест №19, ППСО «Могилевжилстрой») в состав работодателей.

За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации.

Главной задачей ОАО «Белэлектромонтаж» является организация производственно - хозяйственной деятельности, направленной на своевременное и качественное выполнение работ и услуг для заказчика, обеспечение рентабельной деятельности и удовлетворение потребностей членов трудового коллектива в работе и соответствующей оплате их труда.

Быстрота, качество, надежность -- девиз работы коллектива ОАО "Белэлектромонтаж».

2.2 Структура управления предприятием

Подразделения ОАО "Белэлектромонтаж" расположены в 25 городах Республики Беларусь: Минск, Новополоцк, Витебск, Орша, Сморгонь, Молодечно, Борисов, Жодино, Гродно, Лида, Волковыск, Могилев, Костюковичи, Осиповичи, Бобруйск, Рогачев, Жлобин, Светлогорск, Речица, Гомель, Мозырь, Солигорск, Пинск, Барановичи, Брест. Органом управления ОАО «Белэлектромонтаж» является дирекция с исполнительным аппаратом, расположенная в г. Минске. Территориальная структура изображена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Территориальная структура ОАО «Белэлектромонтаж»

ОАО "Белэлектромонтаж" состоит из 12 электромонтажных управлений (далее ЭМУ), находящихся во всех областных центрах, а также в Мозыре, Бобруйске, Новополоцке, и 1-го завода, расположенного в Минске. Каждое подразделение, входящее в состав ОАО «БЭМ» имеет свою производственно - ремонтную базу, право на владение землей, подъездные автодороги. Предприятие для производства работ располагает развитой производственной базой.

К настоящему времени ОАО "Белэлектромонтаж" включает следующие структурные подразделения:

- Электромонтажное Управление №1 г. Минск

- Электромонтажное Управление №2 г. Минск

- Электромонтажное Управление №3 г. Гомель

- Электромонтажное Управление №4 г. Мозырь

- Электромонтажное Управление №5 г. Могилев

- Электромонтажное Управление №6 г. Бобруйск

- Электромонтажное Управление №7 г. Витебск

- Электромонтажное Управление №8 г. Новополоцк

- Электромонтажное Управление №9 г. Брест

- Электромонтажное Управление №10 г. Гродно

-Электромонтажное Управление №11 г. Минск

- Электромонтажное Управление №12 г. Минск

- Филиал "Электромонтажкомплект" г. Минск

- Филиал "Завод Электромонтажных Изделий" г.Минск

- Филиал "Элем" г. Минск

Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве представляет интересы, осуществляет их защиту на территории России и ведёт активную работу на российском рынке. Предприятие участвовало в строительстве следующих объектов:

- завод компании «Данон» в г. Чехов Московская область;

- реконструкция ЗиЛ, г. Москва, под производство Renault;

- нефтеперерабатывающий завода в г. Кириши Ленинградской области;

- Константиновский дворец (резиденция Президента Российской Федерации) в г. Санкт-Петербурге;

- Ленинградская АЭС в г. Сосновый Бор и т.д.

Качеству услуг ОАО «БЭМ»доверяют компании с мировым именем: «Газпром», «Форд», «Кока-Кола», «Макдоналдс» - их объекты в Беларуси были возведены с нашим участием. В настоящее время, заключив соответствующие соглашения, Общество ведёт работы на строительстве спортивного комплекса «Минск-Арена», и готовится приступить к выполнению работ РФ на строительстве стеклозавода в г. Рязани, завода «Фольксваген» в г. Калуге, завода компании «Самсунг» в Калужской области РФ, и многих других.

Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве осуществляет следующие представительские функции:

- поиск потенциальных партнёров, заказчиков услуг и покупателей производимой продукции;

- распространение информации об Обществе;

- продвижение производимой продукции;

- участие в выставках;

- размещение рекламы в СМИ.

Организационная структура предприятия развивалась на протяжении ряда лет и наибольшей звенности и многогранности достигла к 1985 году. Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Аппарат управления включает в себя 54 человека. Каждый отдел главного управления ОАО «Белэлектромонтаж» выполняет свои функциональные обязанности, поэтому необходимо внимательно подбирать кадры, учитывая специфику каждого отдела. Рабочие места в целом на хорошем уровне обеспечены оргтехникой.

Предприятие возглавляет Генеральный директор. Основные направления деятельности курируют: генеральный директор, главный инженер, заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по промышленности, заместитель генерального директора по строительству и информационной работе. Совмещение должности генерального директора, члена дирекции с должностями в органах управления иных юридических лиц не допускается. Генеральный директор имеет высшее инженерно-экономическое образование и стаж его на данной должности составляет более 20 лет. Он владеет всеми финансовыми, инженерно-экономическими и строительными вопросами.

Первым звеном являются филиалы, начальники которых действуют по доверенности генерального директора и в полной мере решают оперативные вопросы, связанные с текущей деятельностью и выполнением плановых показателей. Координация работы филиалов, обеспечение равномерной загрузки трудовых коллективов, перспективное планирование относятся к компетенции дирекции. Вопросы выработки стратегии развития и контроль за ее реализацией осуществляется непосредственно генеральным директором, то есть на самом высоком уровне, что обеспечивает максимальную эффективность всего предприятия.

Отдел производства и маркетинга (ОПиМ) возглавляет заместитель главного инженера - начальник ОПиМ, который подчиняется непосредственно главному инженеру. На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

Отдел производства и маркетинга состоит из:

- заместитель главного инженера - начальник ОПиМ;

- ведущий инженер - 2 чел.

На должность ведущего инженера назначается лицо, имеющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера не менее одного года.

Центр менеджмента и качества (ЦМК) возглавляет заместитель главного инженера по качеству, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность заместителя главного инженера по качеству назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

ЦМК состоит из:

- инженер 2 категории;

- инженер.

Сотрудники данного отдела должны иметь высшее образование и стаж работы не менее двух лет.

Возглавляет технический отдел начальник технического отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру.

Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. На должность начальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Технический отдел состоит из:

- начальник;

- заместитель начальника;

- инженер I категории;

- инженер.

Все сотрудники должны иметь высшее образование и стаж работы по специальности от одного года (для инженера и инженера I категории) до трех лет (для заместителя начальника).

Отдел механизации, энергетики и автоматизации (ОМЭиА) возглавляет подразделение механизации, энергетики и автотранспорта главный механик, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества.

На должность главного механика ПМЭиА назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Подразделение механизации, энергетики и автотранспорта состоит из:

- главного механика;

-ведущего энергетика;

-инженера-энергетика 1 категории.

Ведущий энергетик и инженер энергетик 1 категории должны иметь высшее образование или среднее специальное и стаж работы не менее трех лет.

Отдел правовой работы и кадров (ОПРиК) возглавляет отдел правовой работы и кадров начальник отдела правовой работы и кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: высшее профессиональное образование (направление “Менеджмент”, “Психология”) с дополнительным повышением квалификации по специальности "Управление персоналом", стаж работы по организации управления персоналом (кадрами) не менее 3 лет.

Отдел правовой работы и кадров состоит из:

- начальника отдела правовой работы и кадров;

- специалиста по кадрам.

Возглавляет производственно-экономический отдел заместитель генерального директора по экономическим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по экономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.