- Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Эти тесты предлагаем для кандидатов на все специальности, в особенности при работе с новым видом оборудования и техники.

- Для подбора руководителей предлагаем использовать комплексные тесты, в состав которых входят сотни вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Предлагаем проводить тестирование в ОАО «Белэлектромонтаж» несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими затратами [3]. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.

Предлагаем проведение тестов на определение интеллектуального уровня, который необходим для руководителей. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Поэтому для ОАО «Белэлектромонтаж» предлагаем внедрить должность такого специалиста. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

Психологи и специалисты по персоналу должны разрабатывать тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Предлагаем проводить на предприятии тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки (проводить для руководителей, специалистов и служащих);

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы (проводить для руководителей обязательно и для некоторых специальностей исполнительного аппарата);

- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы (проводить для работников бухгалтерии и служащих других отделов, которые занимаются документооборотом);

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ (данные тесты предлагаем проводить для всех кандидатов);

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д. (данные тесты необходимы также для всех кандидатов);

- физические характеристики (данный вид тестов предлагаем проводить с кандидатами на рабочие специальности).

Анкета, тестовые методики и другие средства -- это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу фактологической и субъективной информации, которую необходимо будет проверить при личном собеседовании [12].

Эффективность внедрения анкетирования и тестирования на предприятии можно оценить с помощью, проведенного на предприятии эксперимента. На должность мастера участка 1-го и 2-го ЭМУ брали двух человек. Одного взяли, только проведя собеседование. Другого выбрали с помощью проведения процедур анкетирования и тестирования. В конечном итоге первый проработал в данной должности один месяц и был уволен, второй проработал в данной должности два месяца и был переведен на должность главного инженера 2-го управления. В ходе проведения тестирования были выявлены у второго кандидата черты лидера, умение общаться с людьми, целеустремленность, профессионализм, высокий уровень интеллекта, в то время как у первого этого не было выявлено. Во время работы у первого начали возникать разногласия с подчиненными, которые не прислушивались к его мнению, поскольку тот не умел общаться с людьми, у него не было качеств лидера, которые во время собеседования выявить не удалось. Во время собеседования узнать личные качества довольно сложно, поэтому данный человек не смог стать руководителем и ему пришлось уйти с места работы. Из данного примера, очевидно, что анкетирование и тестирование необходимо внедрять в процесс подбора персонала на предприятии.

Не стоит забывать, что анкета должна выступать лишь как подспорье, как та база, на которой строятся взаимоотношения с соискателем, и она никак не может заменить реального общения и «живого диалога» с человеком. В большинстве случаев задача кандидата -- рассказать про свою профессиональную деятельность, отвечать на вопросы и делать все, чтобы понравиться менеджеру по персоналу, то есть установить хорошие отношения и заинтересовать в себе специалиста, уставшего от подбора сотрудников.

Таким образом, эффективность анкеты заканчивается на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе на предприятии могут сыграть решающую роль.

А правильно скомбинированная процедура проведения анкетирования и тестирования - залог хорошо подобранного высококвалифицированного персонала и успешной деятельности предприятия.

3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Существуют несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов [4].

В ОАО «Белэлектромонтаж» при проведении процедуры собеседования не составляется список конкретных вопросов. Специалист по кадрам задает те вопросы, которые считает наиболее значимыми. А поскольку процедура собеседования является наиболее значимой при подборе персонала, то на предприятии необходимо усовершенствовать эту систему подбора.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. На предприятии «Белэлектромонтаж» собеседование проходит один на один: кандидат на должность и специалист по кадрам. Однако для того, чтобы правильно выбрать нового сотрудника, предлагаем проводить собеседование в присутствии не только специалиста по персоналу, но и психолога и представителя коллектива - для выбора руководителей. А для выбора специалистов рабочих специальностей необходимо присутствие линейного руководителя, которому непосредственно в дальнейшем будет подчиняться данный кандидат. Также при выборе рабочих собеседование предлагается проводить сразу с группой претендентов. При выборе руководителей собеседование лучше проводить с одним претендентом.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих. Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Предлагаем следующую процедуру проведения собеседования в ОАО «Белэлектромонтаж».

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Прежде чем проводить собеседование, предлагаем составить четкий план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что нужно выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые необходимо выявить в кандидате. Для «Белэлектромонтаж» план проведения собеседования для каждой должности, на которую необходим новый сотрудник, должен отличаться. Для мастера, бригадира, начальника участка должен быть составлен такой план, который бы смог выявить у данного кандидата такие качества, как профессионализм, умение работать с людьми, целеустремленность, лидерство. А для рабочего - такие качества, как стремление к работе, отзывчивость, отсутствие вредных привычек.

Нужно определить те признаки в поведении кандидатов, по которым можно решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы [15].

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Предлагается включить в план проведения отборочного собеседования следующие основные пункты:

а) Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

б) Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

в) Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу.

Для того чтобы узнать будет ли кандидат выполнять порученную ему работу, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда необходимо собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если упустить из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то можно лишить себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли люди данного предприятия именно такими людьми?

Итак, после составления плана проведения собеседования и списка вопросов, специалист по персоналу приглашает претендента.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, предлагается создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным. Для такого большого предприятия как «Белэлектромонтаж» необходимо благоустроить комнату для проведения собеседования так, чтобы у претендента сложилось хорошее впечатление о предприятии.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера и проч.

Специалист по персоналу должен уметь создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата [4].

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Использовать нужно простые и понятные слова.

Специалист по персоналу должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров, рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Предлагаем придерживаться следующих правил проведения интервью:

- не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

- не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

- проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

- обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

- не показывать своего отношения к его личным документам;

- не спешить давать авансов на будущее;

- изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

- научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

- соблюдать требования трудового законодательства.

Цель собеседования - получить от кандидата информацию и разговорить его. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - кадровик.

Воспринимать кандидата нужно всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Необходимо обратить внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

При подборе персонала в ОАО «Белэлектромонтаж» существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Предложим краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования:

а) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

б) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

в) Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

г) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

д) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы и для каких специальностей их можно применить?

а) Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»). Данный тип вопросов можно задать руководителям и работникам исполнительного аппарата (ИА).

б) Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в ООО «Достижение» 2 года?»). Эти вопросы могут быть заданны любому кандидату на любую должность, особенно данный тип вопросов важен, если необходимо быстро найти нового сотрудника.

в) Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»). Данные вопросы лучше задавать работникам отдела маркетинга, менеджмента, планово-экономического отдела и бухгалтерии. Поскольку данные сотрудники планируют деятельность ОАО «Белэлектромонтаж» на определенные сроки, им необходимо предвидеть будущие изменения, которые в дальнейшем могут оказать отрицательное влияние на работу предприятия.

г) Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»). Стиль поведения важен для всех работников, поскольку во время рабочего процесса, всем сотрудникам необходимо общаться по рабочим вопросам, некоторым консультироваться друг у друга и поддерживать один одного в сложных ситуациях.

Следующие вопросы можно задавать любому кандидату для уточнения каких-либо нюансов и выяснения непонятных ситуаций.

д) Если нанимателя что-то насторожило, то можно спросить: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?».

ж) Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться окончанием «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).

з) Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).

и) Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?»).

к) Предлагается ситуация и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?»).

л) Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»).

м) Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

н) Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»).

Необходимо обратить внимание на то, много ли мест работы сменил кандидат. Больше, чем одно место работы в год, -- сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года. В ОАО «Белэлектромонтаж» этому моменту уделяется особое внимание, специалист по кадрам тщательно изучает количество прежних мест работы и продолжительность работы на одном рабочем месте.

Предлагаем задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратить внимание на нервозность -- в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным.

Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника. Особенно эта черта важна для руководителей, ведь «Белэлектромонтаж» работает с предприятиями не только Беларуси, но и России и стран ближнего зарубежья. Поэтому руководители должны уметь приспосабливаться к различенным условиям и уметь находить контакт с различными заказчиками и подрядчиками.

Предлагаем учитывать внешний вид кандидата. Работодатель имеет полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, можно быть уверенным, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, не совсем ординарно, еще не должно наводить на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Подбирать человека нужно к месту. Если назначить высококвалифицированных специалистов на низшие должности, может появиться масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот, не назначать малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок [6]. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. В ОАО «Белэлектромонтаж» специалист по кадрам занимается наведением справок с помощью телефона. Он звонит на предыдущее место работы и общается с руководителем о кандидате, о его отношении к работе, о взаимоотношении в коллективе.

Если соискатель претендует на управленческую должность, предлагается кадровым службам интересоваться стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Проверить отзывы и рекомендации предлагается с помощью рекомендательного письма. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя. Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

При проверке рекомендаций предлагаем учитывать: обычной формой их проверки является телефонная беседа. Во время телефонного разговора можно получить более полные и подробные сведения.

Необходимо подготовиться к разговору, определив, что именно необходимо уточнить и проверить. Составить список вопросов. Если все-таки решили послать письменный запрос, нужно вложить в конверт список вопросов, ответы на которые необходимо получить (лучше в виде бланка-опросника), и конверт с маркой и адресом.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что- то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Не прошедшим собеседование предлагаем направить официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Правильное проведение процедуры собеседования - очень важная деталь в проведении подбора персонала. Недостатком проведения собеседования в ОАО «Белэлектромонтаж» является то, что нет четко отработанного плана проведения данной процедуры. Специалист по персоналу задает практически одни и те же вопросы каждому кандидату. Хотя для каждой специальности необходим свой перечень вопросов. Поэтому данный недостаток можно решить с помощью составления плана проведения собеседования для каждой специальности в отдельности. С помощью этого можно достигнуть наибольшего эффекта при подборе наиболее высококвалифицированных специалистов.

Также для достижения наибольшего эффекта от проведения собеседования нужно организовать комнату, в которой планируется проведения данной процедуры, поскольку от того, насколько благоприятна обстановка, будут зависеть раскрепощенность и откровенность кандидата.

При помощи улучшения проведения собеседования предприятие сможет набрать наиболее опытный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, который в дальнейшем сможет помочь предприятию достичь новых высот.

3.3 Внедрение процедуры испытания

Поскольку в ОАО «Белэлектромонтаж» работают высококвалифицированные специалисты, то внедрение процедуры испытания целесообразно при подборе рабочих и служащих. Ведь во время испытания кандидат на должность сможет показать свои знания и умения на практике, тем самым подтвердив результаты собеседования. Или же наоборот, организация не будет нуждаться в данном сотруднике из-за его плохой работы.

Прежде чем остановить свой выбор на конкретном работнике и заключить с ним трудовой договор с условием об испытании, кадровая служба проводит устные собеседования, анкетирование, тестирование и иные мероприятия. Все они являются инструментами менеджмента и мало соотносятся с законодательством. Пожалуй, единственной процедурой, предшествующей приему на работу, которая урегулирована Трудовым кодексом Республики Беларусь [17], является испытание и изучение ряда необходимых документов и, в первую очередь, -- документов об образовании и трудовых книжек.

Фактически с них и начинается проверка соответствия соискателя поручаемой работе: документ об образовании показывает, по какой специальности у работника есть теоретические знания, трудовая книжка -- применялись ли эти знания на практике и в течение какого времени.

Чаще всего возражения соискателей по поводу установления испытательного срока заключаются в том, что они представили документ об образовании и трудовую книжку о трудовом стаже -- на их основании работодатель уже может сделать выводы о соответствии поручаемой работе.

С целью проверки соответствия подготовки и особенностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Условие об испытании должно быть указано в приказе о приеме на работу. Если такое условие не указано, считается, что работник принят без испытательного срока.

Положение лиц, принятых на работу с испытательным сроком ничем не отличается от положения других работников.

Кодекс регламентирует определенные сроки испытания при приеме на работу. Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а в определенных случаях по согласованию с соответствующим профсоюзным органом - 6 месяцев. Установленные законом предельные сроки испытания не могут быть ни увеличены, ни продлены по желанию или соглашению сторон: работника и нанимателя. Для «Белэлектромонтаж» к различным специальностям нужно применять различный испытательный срок: чем более сложная и ответственная работа, тем больший испытательный срок нужно установить для кандидата. Так для рабочих и служащих испытательный срок можно установить продолжительностью 3 месяца. А для руководителей продолжительность испытательного срока можно увеличить до 5-6 месяцев.

Предварительное испытание при заключении трудового договора не устанавливается для:

- Работников, не достигших восемнадцати лет;

- Молодых рабочих по окончании профессионально-технических учебных заведений;

- Молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений;

- Инвалидов;

- Временных и сезонных работников;

- При переводе на работу в другую местность либо к другому нанимателю;

- При приеме на работу по конкурсу, по результатам выборов;

- В других случаях предусмотренных законодательством.

Для того чтобы проверить объективность представленных работником сведений о своей теоретической подготовке и практическом опыте, а также установить соответствие работника порученной работе, необходимо определить критерии, по которым будет проводиться оценка работника.

Если подбор персонала организован и упорядочен, еще при объявлении об открытии вакансии, то готовится «профиль должности» или «спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. При проверке соответствия работника новой работе могут быть использованы отдельные модели и схемы аттестации.

Если эти процедуры в организации не проводить, то за основу можно принять должностные и производственные (по профессии) инструкции, положения о структурных подразделениях и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовой функции работника.

Поскольку на основании изучения документов, представленных работником, тестов и результатов собеседования сотрудник кадровой службы принял решение о допуске к работе, то в период прохождения испытания, тесты, контрольные задания и т.п. должны уступить место самостоятельной работе новичка, а функции работодателя ограничиться наблюдением и контролем за тем, как работник справляется с новой работой. В ходе наблюдения работодатель должен определить:

а) справляется ли служащий -- с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий -- с установленными нормами выработки, производственными заданиями. Это первый критерий оценки соответствия работника порученной работе. Для того чтобы им можно было воспользоваться, необходимо определить единицы измерения (штуки, проценты, пр.);

б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии. Данный критерий непосредственно увязан с предыдущим, особенно при испытании рабочего, поскольку выполнение норм выработки напрямую увязано с нормами времени на выполнение конкретной операции. В отношении руководящих должностей параметр «своевременность» имеет несколько «размытый» характер, поскольку не каждая руководящая и иная организационно-административная функция может быть нормирована по времени. Что касается специалистов и технических исполнителей, то по ненормируемым функциям своевременность выполнения обязанностей проверяется посредством установления руководителем или куратором конкретных заданий и контрольных сроков их выполнения;

в) правильность и качественность выполнения работ. В деятельности служащего оценка правильности исполнения должностных обязанностей основывается на соблюдении требований законодательства, нормативных, методических и других документов. Результатом работы рабочего является выпуск продукции (оказание услуг), соответствующей требованиям технических регламентов, положениям стандартов и технических условий;

г) степень самостоятельности в выполнении работы. Если участие непосредственного руководителя или куратора в выполнении работником его обязанностей будет неконтролируемым, в итоге испытания можно прийти к ошибочному выводу о соответствии работника порученной работе -- основную часть функций работника может (неумышленно или умышленно (по субъективным причинам) выполнять другое лицо. Как только это лицо будет отстранено от испытания, и работник будет считаться выдержавшим испытание, окажется, что он не в состоянии выполнять весь порученный ему объем работ.

Это только основные критерии. В зависимости от группы работников (рабочих или служащих) они конкретизируются и дополнятся.

Так, в ходе наблюдения за рабочим, предлагается проверять:

- правильность использования инструмента и оборудования;

- эффективность расхода сырья, материалов и полуфабрикатов;

- ритмичность выполнения работ (умение планировать свое рабочее время) и т.д.

В период испытания руководителя производственного подразделения помимо требований, изложенных в должностной инструкции, проверяются:

- правильность, полнота и эффективность использования мощностей подразделения;

- своевременность обеспечения рабочих инструментами, приспособлениями, оснасткой, сырьем, материалами, нормативно-технической документацией;

- эффективность расходования сырья, материалов, топлива, электроэнергии;

- своевременность и полнота выполнения структурным подразделением планов;

- ритмичность работы структурного подразделения;

- качество выпускаемой подразделением продукции;

- использование работников структурного подразделения организации по прямому назначению;

- соблюдение исполнительской, производственной и трудовой дисциплины в структурном подразделении и т.п.

Если перечисленные критерии нельзя или сложно отнормировать, нужно постараться хотя бы определить минимальный стандарт. В этом случае оценка соответствия работника порученной работе может выражаться «ниже минимального стандарта», «по минимальному стандарту», «выше минимального стандарта».

Трудовое законодательство не предусматривает оценку таких личностных качеств работника, как психологическая устойчивость, коммуникабельность, лидерство, инициативность, креативность, командность и т.д. Есть только соответствие поручаемой работе: если испытуемый гениальный бухгалтер, но при этом склочный, вспыльчивый, некоммуникабельный, в общем не нравится «как человек», вынести оценку «не соответствует порученной работе» затруднительно. Здесь работает правило: «Нет такой профессии «хороший человек». Прежде, чем ввести психологические критерии в оценку результатов испытания, психологам и менеджерам по персоналу необходимо установить, а при возникновении спора и доказать, тесную связь между темпераментом и трудовой обязанностью.

Объективность результатов испытания может быть подвергнута сомнению, если работодатель в период прохождения работником испытания не обеспечит нормальные условия для выполнения норм выработки, к которым, в частности, относятся:

а) исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования (если работника на период испытания поставить за неисправный станок или посадить за неисправный компьютер, то требовать от него выполнения норм нельзя);

б) своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией. Для того чтобы продукция, выпускаемая рабочим, соответствовала техническим регламентам и стандартам, работник должен быть обеспечен этими нормативно-техническими документами, а также иной технической документацией (чертежами, схемами сборки, технологическими картами и т.д.);

в) надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику. Если по итогам испытания работодатель примет решение о расторжении трудового договора в связи с выпуском брака, а при рассмотрении спора окажется, что работник и не мог выпустить ничего кроме брака, поскольку предоставленные ему сырье и материалы были некачественными, то действия работодателя будут признаны незаконными. Так же будет развиваться ситуация, если работодатель не обеспечит работника средствами, материалами и сырьем в необходимом количестве;

г) условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.

При организации испытания необходимо также учитывать тот факт, что соответствие работника должно оцениваться только порученной ему работе, то есть предусмотренной трудовым договором [15].

Несмотря на то, что целью испытания является проверка соответствия работника порученной работе, трудовая дисциплина и иные факторы не должны оставаться вне зоны наблюдения и контроля работодателя. Отклонения от стандартов организации также должны учитываться, однако, они не могут быть названы в числе причин, по которым работодатель пришел к выводу о несоответствии работника порученной работе.

Независимо от того, включены ли в систему испытания такие процедуры, как «вхождение в должность» и адаптация», одним сотрудником кадровой службы не обойтись, поскольку выводы о соответствии работника порученной работе должны делать профессионалы, имеющие исчерпывающее представление о порученной испытуемому работе.

В зависимости от того, какую роль будет играть такой профессионал, к участию в контроле и (или) наблюдении предлагаем привлекать:

а) непосредственный руководитель работника. Если речь идет о рабочем, специалисте или техническом исполнителе, его непосредственным руководителем является начальник цеха, мастер участка, руководитель иного структурного подразделения или же старший специалист. Предлагается этому служащему отводить ключевую роль в организации испытания -- он вводит работника в структурное подразделение, знакомит его со структурой и штатом, определяет перечень работ, которые работник должен будет выполнять под его началом. Кроме того, он является первым лицом, которое контролирует весь ход испытания и «выставляет» свою оценку соответствия или несоответствия работника порученной работе;

б) куратор. Обычно в роли кураторов выступают несколько работников, поскольку ее чаще всего выполняют руководители или специалисты разных подразделений и направлений. Кураторы (ответственные за работника) необходимы для контроля и надзора за выполнением работником его обязанностей на отдельных этапах испытания. Каждый из кураторов выставляет свою оценку работнику. Куратором может быть и один работник, например, сам руководитель кадровой службы или менеджер по персоналу при вводе в должность заместителя руководителя организации;

в) наблюдатель. Чаще всего роль «наблюдателя» необходима при заполнении вакансии руководителя структурного подразделения. Наиболее опытный специалист подразделения, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, имеющий безупречную репутацию, не вмешивается в исполнение обязанностей новым начальником, не принимает никакого деятельного участия (кроме исполнения своих функций по должности, разумеется) и тем более не выступает в роли «наставника», а всего лишь наблюдает со стороны. Эта роль явная, об осведомительстве или скрытом наблюдении речь не идет;

г) наставник. Роль наставника самая сложная и притом, должна вознаграждаться соответствующим образом. Участие наставника в испытании целесообразно тогда, когда на работу принимается работник, имеющий опыт по требуемой специальности, но в других отраслях, или же имеющий, например, опыт работы по профессии, но впервые принятый на должность технического исполнителя или специалиста. Так, в ОАО «Белэлектромонтаж» в роли наставника может выступать главный инженер для кандидата на должность старшего мастера, инженера и простого рабочего.

Наставничество предполагает:

- составление индивидуального плана прохождения испытания;

- оказание помощи испытуемому в овладении навыками работы, отработке приемов и способов выполнения различных обязанностей и операций;

- контроль за качеством выполнения работ, вмешательство и корректировку выполнения работы, профилактические меры по приведению качества выполнения работы к требуемому (на собственном примере, совместным выполнением части работ);

- изучение деловых и профессиональных качеств испытуемого;

- составление отчета или отзыва по итогам работы испытуемого.

Вводя в испытание любого из перечисленных участников, сотрудникам кадровой службы необходимо иметь в виду, что каждый из них может быть субъективным, а, следовательно, субъективной может быть и оценка, данная новому работнику. Так, непосредственный руководитель может просто не найти «подходящего» ему по темпераменту подчиненного или опасаться, что со временем новый работник «вытеснит» его; куратор может быть загружен своей работой, и в связи с этим будет формально относиться к выставлению оценки работнику; работник, назначенный на роль наблюдателя, продолжая рассчитывать на должность руководителя структурного подразделения, может быть просто не заинтересован в том, чтобы «объект наблюдения» успешно справился с испытанием. Что касается наставника, то нередко он так «срастается» со своим «подшефным», что просто не может дать ему отрицательную оценку.

Если ставится задача получить объективные результаты испытания, возможно, стоит задуматься о нескольких «оценщиках». Для этого в процедуру испытания одновременно предлагаем вводить всех или некоторых из названных участников, и каждый из них должен сообщать собственные выводы о соответствии работника порученной работе.

Возможно также создание соответствующих комиссий -- в этом случае решение по итогам испытания принимается единомоментно и оформляется протоколом. В отдельных случаях для оценки итогов испытания привлекаются внешние консультанты. Как правило, необходимость в их привлечении возникает тогда, когда в организации создается новое структурное подразделение, и никто из работающих не может оценить соответствие работников новым должностям и работам. Высока отдача от привлечения внешних консультантов и при найме руководителей высшего звена.

В плане испытания для ОАО «Белэлектромонтаж» предлагаем отразить основные мероприятия испытания, поставленные перед работником задачи и сроки их выполнения, указать ответственных за проведение этих мероприятий (наставник, куратор, наблюдатель и т.д.). Кроме того, в плане предлагаем указать порядок прохождения испытания и время выполнения практических заданий в соответствии с должностью, проведение собеседования по знанию регламентирующих документов и другие мероприятия.

План испытания служащего разрабатывается на основании должностной инструкции, положения о структурном подразделении и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции испытуемого. Но удобнее всего заполнять форму плана на основании программ испытания по каждой категории служащих («руководитель», «специалист», «технический исполнитель»), которые разрабатываются кадровой службой совместно с отделом организации и оплаты труда [12].

Составляя программу прохождения испытания по категории «руководитель», необходимо учитывать, что служащие этой категории, прежде всего, выполняют руководящие и организационно-административные функции.

Однако только управленческими навыками требования к должности руководителя структурного подразделения или заместителя руководителя организации не исчерпываются -- служащий должен уметь выполнять работы своих подчиненных (как правило, повышенной сложности в пределах одного направления).

На период испытательного срока крайне важно в разумной степени ограничить правомочия работника по принятию ответственных решений и совершению административно-властных действий.

При разработке программы прохождения испытания по категории «специалист» необходимо учитывать, что специалисты, в основном, выполняют аналитико-конструктивные функции.

Время проведения каждого мероприятия, включенного в программу по каждой категории служащих, необходимо варьировать в зависимости от испытательного срока -- в противном случае работник, принятый с испытательным сроком в 1 месяц за этот месяц так и не сможет показать свои профессиональные навыки и способности, так как будет заниматься только изучением «фронта» работ.

За неделю до окончания испытательного срока план испытания с проставленными в нем отметками о ходе испытания и его результатах передается в кадровую службу и на его основании делается вывод о том, как прошло испытание, и выдержал ли его работник.

Для того, чтобы сотрудники кадровой службы могли дать свою оценку работнику по итогам испытания, они также должны принимать участие в отдельных мероприятиях испытания.

Окончательное заключение об итогах испытания дается руководителем организации или иным уполномоченным лицом. В случае положительного заключения принимается решение об оставлении работника на работе; в случае отрицательного -- о расторжении трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

У данной схемы документирования хода испытания есть один серьезный недостаток: нередко работник, получивший первые неудовлетворительные отметки, «теряет» свой план. Хотя это уже характеризует испытуемого не с лучшей стороны, тем не менее, кадровая служба остается без документов, позволяющих подтвердить правильность выводов о соответствии работника порученной ему работе.

Во избежание случаев утери или уничтожения предлагается план испытания, во-первых, выдавать работнику под расписку, а, во-вторых, периодически изымать у работника, и его основные показатели копировать или переносить в другие учетные документы сотрудниками кадровой службы (при этом в плане проставляются соответствующие отметки -- кем и когда был изъят и возвращен).

В ОАО «Белэлектромонтаж» план испытания предлагается передавать не работнику, а лицу, ответственному за прохождение испытания (наблюдателю, куратору, наставнику, пр.).

Кадровая служба не должна дожидаться истечения испытательного срока и оставлять процесс испытания без надзора -- если по окончании первого месяца результаты, показанные работником, будут неудовлетворительными, нужно решить вопрос о целесообразности продолжения испытания. Для этого следует периодически изучать план испытания и контролировать ход его выполнения.

Планы испытания остаются на хранении в кадровой службе (могут на 1 год помещаться в личные дела).

В том случае, если для контроля за ходом испытания и установления его результатов создается специальная комиссия, решение, принятое комиссией, оформляется протоколом, составляемым по общим правилам делопроизводства.

Если процесс испытания вообще не формализован, предлагается, в качестве доказательств того, что работник не соответствует порученной работе, приобщить приказы, акты, докладные записки непосредственного руководителя, иные документы. Так, подтверждением того, что рабочий производства не справляется с установленными нормами выработки, могут служить наряды, сводки о выполнении производственных заданий (планов), записи в журналах учета изделий (продукции), в журналах учета выполнения сменных производственных заданий.

В числе основных требований, соблюдение которых должно быть обеспечено при подведении итогов испытания, предлагаем следующие:

а) Результаты испытания должны быть определены не позднее, чем за 3 дня до истечения испытательного срока. Необходимость формулирования работодателем вывода о том, соответствует ли работник порученной работе или нет не менее чем за 3 дня до истечения испытательного срока.

б) В случае, если результаты испытания удовлетворительные, издания какого-либо специального приказа (распоряжения) об окончательном приеме на работу не требуется.

Если срок испытания прошел, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, расторжение трудового договора производится на общих основаниях. При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласия с профсоюзным органом и без выплаты выходного пособия. Если работник успешно прошел испытание, то издания специального приказа об окончательном принятии на работу не требуется.

Очевидно, что внедрение испытания при приеме на работу эффективно сказывается на деятельность предприятия в дальнейшем. Поскольку ОАО «Белэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, то с помощью испытания можно рассмотреть именно тех специалистов, которые будут выполнять необходимый объем работ, и в последующем оставить их работать на предприятии. Особенно важно проводить испытание для руководителей, ведь именно хорошие руководители смогут организовать процесс производства и привлечь хороших работников на предприятие.

Поэтому разработка планов на испытание является важным фактором при проведении испытания и достижения наибольшего эффекта.

Несмотря на то, что способ документирования хода испытания утомителен и трудозатратен для сотрудников кадровой службы, специалиста по персоналу и иных работников, участвующих в процедуре испытания нового работника, его можно назвать наиболее эффективным, поскольку он позволяет оценить испытуемого соответствующим образом и получить доказательство объективной оценки соответствия испытуемого порученной работе. Его также можно назвать наиболее «демократичным», поскольку испытуемый не держится в неведении относительно оценок его работы и в любой момент может самостоятельно, не дожидаясь окончания испытательного срока, прийти к выводу, что работа ему не подходит, или что он не соответствует работе по тем параметрам, которые установлены на предприятии.

3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center

Метод Assessment Center (Центр Оценки) считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и потенциала работников организации (специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д.).

Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых [4]. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.