Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

Рис. 6. Матрица «SWOT»

На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 4).

Таблица 4 Возможные стратегии

Название поля	Вырабатываемые стратегии
«СИВ»
«СИУ»
«СЛВ»
«СЛУ»

Стратегия жизненного цикла.

Стратегия последовательных модификаций

В процессе доработки стратегии следует учитывать одну из временных характеристик - жизненный цикл.

Понятие жизненного цикла, применимое к любому продукту, любой системе, означает просто признание динамизма продуктов и систем, отражающегося в динамике прибылей, составе ресурсов, затрачиваемых на разных стадиях разработки и готовности продукта или программы.

В разных контекстах понятие жизненного цикла выражается неодинаково. Например, в маркетинге используется понятие цикла объема продаж, часто выражаемое кривой от выручки продаж. На начальной фазе (утверждение продукта) норма выручки от продаж растет медленно, затем быстрее (фаза роста), проходит вершину (фаза зрелости) и, наконец, снижается (фаза спада). Такова динамика жизни каждого продукта, хотя одни из них - например, новые - проходят все эти фазы быстро, а жизненный цикл других - устоявшейся номенклатуры - может растянуться на многие десятилетия.

Концепция жизненного цикла имеет такое же прямое отношение к общей стратегии организации, какое стратегия имеет к управлению отдельными продуктами и программами.

Стратегия жизненного цикла. По отношению к продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рисунок 7, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль в 2002 г. и войдет в фазу спада после 2005 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.

Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2006 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации - а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, - разработка продукта C может быть ускорена. В противном случае следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта.

Рис. 7. Жизненные циклы нескольких продуктов

Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).

Стратегия последовательных модификаций жизненного цикла. Жизненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью ряда планируемых изменений в нем. Эти изменения могут относиться к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т.е. решением может быть модификация базисного продукта с целью увеличить вероятность расширения спроса существующими потребителями или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.

Сутью стратегии модификаций жизненного цикла является планомерная последовательная доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Эффект подобных стратегий заключается в продлении жизненного цикла, которое выражается в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 8).

Рис.8. Стратегия формирования жизненного цикла для отдельного продукта

Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

Стратегии роста

Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.

Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.

Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985-1986 годах.

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).

Вертикальная интеграция происходит двумя путями: интеграция создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звеньях. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.

Интеграция «назад» позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад» в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга Аутсорсинг - это передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности., и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.

Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Стратегии диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 5).

Таблица 5 Логическое обоснование диверсификации

Тип цели	Ожидаемый результат
	когерентность	экономическая эффективность
Наступательная	Расширение	Развертывание
Оборонительная	Смена деятельности	Перегруппировка

Расширение предполагает укрепление вида деятельности организации (наступление) и одновременно извлечение максимальной выгоды из ноу-хау (когерентность).

Смена деятельности или замена бизнеса, находящегося в стадии спада (оборонительная цель) должна происходить с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность).

Развертывание отражает наступательную стратегию, направленную на повышение экономической эффективности.

Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.

Кроме перечисленных основных предпосылок диверсификации следует назвать стремление организации улучшить свой имидж (логика имиджа), а также желание следить за развитием новой, перспективной технологии (логика будущей возможности).

Различают однопрофильные и диверсифицированные организации. Однопрофильная организация имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает только ее специфику и вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Диверсифицированной же организации приходится создавать стратегии для различных видов деятельности в разных отраслях, а потом интегрировать их в единую «многоотраслевую» стратегию организации.

Пока организация получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, у нее не возникает потребности в диверсификации. Диверсификация становится привлекательной при замедлении роста организации.

Разработка стратегии диверсификации включает в себя:

1. Выбор новых направлений деятельности организации и метода вхождения ее в новую отрасль. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой организации или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей организацией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Организация, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное организации, избравшей стратегию неродственной диверсификации - в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров организации, расширению возможности её подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной организации требуют разного финансирования. При этом необходимо определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть организации с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность.

К стратегическим возможностям диверсификации следует отнести: возможность диверсифицирования в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли технологий и товаров, которые дополняют продукцию организации; в отрасли, где навыки и опыт организации станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом.

Диверсификация считается назревшей для конкретной организации, если:

1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2) открываются новые возможности упрочнения конкурентного преимущества организации;

3) появляются возможности перенести имеющиеся компетенции в другие отрасли;

4) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;

5) у организации есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Выделяют три критерия целесообразности диверсификации:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал (рентабельность собственного капитала).

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений организации. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Выбрав стратегию диверсификации, организация определяет направление расширения - в родственные или неродственные отрасли. В этой связи различают родственные и неродственные диверсифицированные организации. Родственными считаются организации, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Цель такой диверсификации - использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных организаций звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют объединить все виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества.

Родственная диверсификация привлекательна в том случае, если между цепочками ценности организаций существует стратегическое соответствие. Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности организаций, позволяющее:

– обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

– объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

– совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

– налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

Стратегическое соответствие организаций A и B показано на рисунке 9.

Основные звенья цепочки ценности

Рис. 9. Цепочки ценности родственных организаций

Многие организации избирают направление неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется прибыльной. В этом случае не требуется подбирать организации со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение. Любая организация с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом должны выполняться следующие требования:

– соответствие целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

– отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства;

– принадлежность организации к отрасли со значительным потенциалом роста;

– широкий масштаб деятельности организации и как следствие этого возможность существенно увеличить общую производительность организации-покупателя;

– устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Соотношение организаций A и B в случае выбора неродственной диверсификации представлена на рисунке 10.

Основные звенья цепочки ценности



Рис. 10. Цепочки ценности неродственных организаций

Стратегии сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество (конкурентное превосходство) проявляется на рынке как некоторая комбинация большей потребительной ценности и меньших издержек по ее доставке. Такие родовые преимущества, связанные с типичным позиционированием, обеспечиваются, прежде всего, за счет относительно превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Эти превосходства, в свою очередь, являются результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны организацией для того, чтобы усилить конкурентную позицию.

На практике большинство организаций обычно уделяет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы существенно отличаются. Однако, в соответствии с требованиями рынка, организация должна восприниматься как структура, предлагающая максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над конкурентами.

Бизнес обладает более высокой потребительской ценностью, когда он воспринимается как структура, предлагающая на рынке более качественные атрибуты, важные для потребителей. Более высокая ценность создается тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.

Существует множество способов, позволяющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию. К подобным способам относятся предоставление более качественного обслуживания, использование сильного брэнда, предложение новых свойств или повышение качества товара.

Конкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов.

О стремлении добиться конкурентного преимущества часто заявляют многие организации, которые искренне полагают, что «это именно то, что необходимо делать». На каждом рынке имеется относительно немного соперников, которые действительно способны удержать преимущество по прибыли. Для остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережения. Их эффективным действиям во многом мешает неопределенность, связанная с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживаться и за счет чего могут усиливаться.

Выделяют четыре типа сфер деятельности организации, различающихся по количеству и величине возможных конкурентных преимуществ (рис. 11).

Число способов достижения преимущества

Рис. 11. Матрица конкурентных преимуществ

Рассмотрим подробнее каждое из названных преимуществ.

1. Объемная отрасль. В такой отрасли организация может достичь небольшого числа значительных конкурентных преимуществ. Уровень прибыли здесь напрямую зависит от размера организации и принадлежащей ей доли рынка (примером может служить производство строительного оборудования).

2. Ограниченная отрасль. В этой отрасли потенциальные возможности получения конкурентного преимущества, ограничены и незначительны. Показатели рентабельности здесь практически не зависят от принадлежащей производителю доли рынка. К таким отраслям относится производство стали. В этой отрасли разработать некие усовершенствования конечной продукции или существенно снизит производственные издержки весьма непросто.

3. Фрагментированная отрасль. Здесь организации обладают широкими возможностями по дифференцированию предложений, но при этом они не в силах добиться решающего преимущества над конкурентами. Норма прибыли в этих отраслях не зависит от размера бизнеса: и маленькие и крупные организации могут быть в равной степени рентабельны. Примером могут служить организации общественного питания.

4. Специализированная отрасль. В специализированной отрасли организации дифференцируют свои предложения самыми разными способами, каждый из которых может привести к серьезному выигрышу. В такой отрасли небольшие организации не менее эффективны, чем крупные предприятия. Примером является производство специализированного оборудования для узких сегментов рынка.

Свобод маневренности организации можно классифицировать по пяти признакам: целевому рынку, выпускаемому продукту, каналам продвижения товара, месту расположения и цене. Очевидно, что свобода маневра организации во многом определяется структурой организации и ее положением. Маневры, обещающие наибольший эффект, становятся основой для стратегических решений. Организации, функционирующие в рамках специализированных отраслей, в отличие от ограниченных отраслей обладают куда более широкими возможностями для маневра или соответствующих стратегических действий. Таким образом, любая организация, в какой бы отрасли она не функционировала, должна стремиться реализовать имеющиеся у нее конкурентные преимущества, выбрав при этом соответствующие стратегии.

Наступательные стратегии

Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации может быть результатом успешных действий наступательной стратегии.

Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли. Период формирования конкурентного преимущества (рис. 11) короче, если у организации уже есть необходимые ресурсы и возможности или, если в ответ на инициативы организации (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара), следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание потребительских симпатий требуется время или освоение новой технологии и новых мощностей. В идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество. Чем больше времени требуется для создания преимущества, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения организации и предпримут ответные шаги. Объем конкурентного преимущества (вертикальная ось на рисунке 12) зависит от отрасли. Например, он велик в фармацевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где популярные модные фасоны легко скопировать.



Рис. 12. Формирование и утрата конкурентного преимущества

Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами, поэтому не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.

Удачная наступательная стратегия обеспечивает организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет организации достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

После того как конкуренты начнут контрнаступление, наступает период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое положение организация предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества организация должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. Существует шесть типов наступательной стратегии:

1) достичь и превзойти конкурента;

2) использовать слабые стороны конкурента;

3) одновременно наступать на нескольких фронтах;

4) захватывать незанятые пространства;

5) вести партизанскую войну;

6) наносить упреждающие удары.

Догнать и перегнать конкурента

Чтобы не отстать от конкурентов, организация может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентно преимущества сильного противника, достижение превосходства - попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего, либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами.

Классический случай - атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая организация сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены. Снижать цену при низких издержках можно довольно долго.

Другими вариантами наступательной стратегии являются: использование прорыва в технологиях (что вызывает моральное устаревание товара конкурента); придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента); рекламная кампания с элементами антирекламы; сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента; расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента); создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у организации есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы. Соперничать с конкурентами в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно.

Использование слабых сторон конкурента

Организация может пытаться завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии, а именно:

- привлекать потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Организация убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары;

- организовывать специальные продажи в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у организации уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей;

- атаковать на конкурентов со слабой торговой маркой. У организации с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

- активизировать свою деятельность в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ;

- работать с теми сегментами рынка, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

Одновременные действия на нескольких фронтах

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.

Успех широкомасштабного наступления зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда организация сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.

Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Примерами этой стратегии могут быть:

- предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;

- создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены;

- формирование новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворение нужд определенных категорий потребителей;

- переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг;

- захват незанятых пространств, обеспечивающий организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах, и ставящий конкурентов в положение догоняющих.

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим организациям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. «Партизаны» используют принцип «удар-отход», действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурентов на свои, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов подобной стратегии:

- приобретение организации, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

- закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

- установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения (например, концерн De Beers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копий);

- захват лучшего географического положения, что обеспечивает организации преимущества первопроходца, потому что она, например, захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.;

- привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей, что укрепляет репутацию организаций и повышает доверие к ней;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;

- создание неповторимого имиджа организации, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Эффективная стратегия вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке. Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и лишь иногда для его создания.

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов, причем как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих соперников, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества организации, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

Перекрытие возможных путей атаки

Это весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, организация разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.

Организация может также улучшать кадровую политику, приглашать талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности организации - это дает преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Если организация добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции организации, но и заставляет конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

Демонстрация способности к ответным действиям

Цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнение в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Организация извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

- публичными заявлениями руководства организации о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;

- публичными заявлениями о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации;

- обнародованием намерений организации не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;

- решительными ответными действиями на атаки не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору организации.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность организации или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов, в особенности, от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

Стратегии, учитывающие специфику отрасли и ситуации

Формирование стратегий непосредственно связано с условиями конкуренции. Самыми распространенными условиями конкуренции являются:

- конкуренция в формирующихся отраслях;

- конкуренция на динамичном рынке;

- конкуренция в зрелой отрасли с низкими темпами роста;

- конкуренция в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада;

- конкуренция в сильно сегментированной отрасли;

- конкуренция в условиях быстрого роста организации;

- конкуренция для организаций - лидеров отрасли;

- конкуренция для организаций, преследующих лидера;

- конкуренция для организаций, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.

Отдельные отрасли (также как и отдельные товары) в своем развитии проходят стадии роста, зрелости и спада, что соответствует их жизненному циклу. Так, жизненный цикл промышленности показан на рисунке 13

.

Рис. 13. Жизненный цикл промышленности

Стратегии организаций в формирующихся отраслях

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство организаций в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей.

Особенности характерные для формирующихся отраслей оказывают влияние и на стратегии организаций, функционирующих в них. Эти стратегии носят экспериментальный характер. При разработке таких стратегий необходимо учитывать следующие специфические особенности:

- поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось;

- обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные организации параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов;

- трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая организация борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга;

- входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих организаций. Большие и известные организации, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста, либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные организации, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи;

- поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов;

- многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий;

- иногда организации стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей организации);

- организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для проведения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед организациями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

Стратегии организаций на динамичных рынках

Динамичность - одна из наиболее характерных черт современного бизнеса.

Сегодня во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной позиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут - и все это одновременно. Объем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.

Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование - это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями - наступательная.

В изменчивой рыночной среде организация должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:

1) реагирование на изменения;

2) прогнозирование изменений;

3) управление изменениями.

Реагирование на изменения предполагает, что организация на предложение конкурентом нового товара может предложить собственную, улучшенную, модель этого товара, а при резком изменении потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки.

Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы его распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование - вариант оборонительной стратегии, поскольку развитие рынка определяют другие организации. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

Управление изменениями рынка означает инициирование организацией таких конкурентных действий, на которые остальные организации вынуждены реагировать - это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, организация первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

На практике организация должна сочетать все три подхода.

Стратегии организаций в зрелых отраслях

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Организации, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и, соответственно, пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных предприятий снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев - в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли организации в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Постоянное или временное снижение прибыльности организаций в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные организации.

7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых организаций, концентрация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже организации со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые организации с рынка в соответствии с законом выживания сильнейших.

Стратегиями для организаций, функционирующих в зрелых отраслях, будут:

1) сокращение количества товарных групп и моделей товаров;

2) оптимизация цепочки ценности;

3) снижение издержек;

4) увеличение объема продаж;

5) приобретение организаций-конкурентов;

6) выход на международные рынки;

7) совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.