Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

Таблица 6 Деловой экран услуг Internet для ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 7 Деловой экран для городской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 8 Деловой экран для сельской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 9 Деловой экран для документальной электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Экспертная оценка используется и при разработке матрицы «Маккинзи». Эта матрица используется (также как и матрица Бостонской консультационной группы) для принятия окончательного решения о направлении повышения конкурентоспособности организации. Основное назначение матрицы «Маккинзи», как и Бостонской матрицы - анализ конкурентной среды.

Используя результаты экспертной оценки по привлекательности товарного рынка (размер рынка, темп роста рынка, интенсивность конкуренции на рынке, уровень цен, прибыльность продаж и т. д.) и конкурентной позиции товара на рынке (темп роста продаж; размер сегмента, занимаемого товаром; прибыльность продаж и т. п.) по трехбалльной шкале (низкая, средняя, высокая), получаем матрицу размером 3 х 3. В этой матрице размещаются освоенные организацией продукто-рынки в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 27.

Привлекательность рынка

Рис. 27. Матрица «Маккинзи»

стратегический менеджмент конкурентный инновационный

Пример построения матрицы «Маккинзи» представлен на рис. 28.

Для каждой комбинации «продукт - рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы.

1. Лидер. Это оптимальный вариант - товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

Рис. 28. Матрица Маккинзи для ОАО «Уралсвязьинформ»

Конкурентная позиция услуги	Высокая	5,0
	Средняя	3,7
	Низкая	2,3
		1,0	2,3	3,7	5,0
			Низкая	Средняя	Высокая
			Привлекательность рынка

Как и в случае с разработанным деловым экраном наиболее привлекательной услугой электросвязи является Интернет, наименее привлекательной - документальная электросвязь и проводное вещание.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся, попытаться продвигать на рынке более активно.

7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.

9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт - рынок» надо избавиться как можно быстрее.

К конкурентным стратегиям относятся и базовые стратегии Майкла Портера. Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 29.

Рис. 29. Матрица М. Портера

Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.

Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Одной из наиболее известных и чаще других используемых в практике хозяйствования организаций является стратегия «продукт - рынок». Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт - рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 10).

Таблица 10 Стратегическая сфера продукт - рынок

Продукты	Рынки
	существующие	новые
Существующие	A	B
Новые	C	D

Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

В таблице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они уже или только планируются. Каждый элемент таблицы определяет какой-либо элемент стратегии. Например, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т. е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем». Во многих организациях, применяющих подобную стратегию, ее называют методом «малого корабля» или экономии издержек. Элемент B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов, C - на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков. Направления этих двух последних стратегий совершенно различны. Стратегия B акцентирует внимание на создании рынка, С - предопределяет установление таких целей, как исследования и разработка нового продукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.

Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:

– прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;

– затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;

– затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.

Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность.

Пример стратегии «продукт - рынок» приведен на рис. 30.

Основной моделью, предлагаемой школой планирования является стратегия «SWOT» - оценка сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построив матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т. е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Продукты	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Рынок автоматизации технологических процессов в России, странах СНГ (Украина, Казахстан, Страны Балтии, республика Беларусь), дальнем зарубежье (Великобритания, Болгария, Чехия): датчики давления расходомеры датчики температуры метрологическое оборудование функциональная аппаратура	Рынок автоматизации технологических процессов в странах Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Иран, Ирак) и Латинской Америки: датчики давления расходомеры датчики температуры метрологическое оборудование функциональная аппаратура
Новые	Рынок автоматизации технологических процессов в России, странах СНГ (Украина, Казахстан, Страны Балтии, республика Беларусь), дальнем зарубежье (Великобритания, Болгария, Чехия): новые модели интеллектуальных датчиков комплексные системы автоматизации	Рынок автоматизации технологических процессов в странах Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Иран, Ирак) и Латинской Америки: новые модели интеллектуальных датчиков комплексные системы автоматизации

Рис. 30. Стратегическая сфера «продукт - рынок» ЗАО ПГ «Метран»

Наиболее привлекательными из приведенных в матрице являются стратегии С и D, введения новых продуктов (новых моделей интеллектуальных датчиков и комплексных систем автоматизации) и вывод новых продуктов на новые рынки сбыта.

К сильным сторонам организации следует отнести:

– навыки или опыт;

– квалифицированные кадры;

– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

– значительная доля в рынке;

– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);

– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);

– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).

Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов, низким уровнем загрузки производственных мощностей, слабым притоком новых клиентов из-за низкой конкурентоспособности товаров, слабым имиджем и т. п.

В качестве внешних возможностей организации можно назвать:

– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

– вертикальную интеграцию (вперед и назад);

– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.

К внешним угрозам организации следует отнести:

– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

– рост продаж товаров-заменителей;

– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

– замедление роста рынка;

– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;

– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рис. 31 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ СИВ 1 - 2	ПОЛЕ СИУ 3 - 2
Слабые стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ СЛВ 2 - 3	ПОЛЕ СЛУ 3 - 1

Рис. 31. Матрица «SWOT»

На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 11).

Таблица 11 Возможные стратегии развития организации

Название поля	Вырабатываемые стратегии
СИВ
СИУ
СЛВ
СЛУ

Пример разработки стратегии «SWOT» представлен с помощью табл. 12, 13.

Таблица 12 Матрица «SWOT» (анализ слабых и сильных сторон организации) ОАО «УСИ»

	Возможности Стабильный рост спроса на услуги ЭС. Освоение новых географических рынков. Развитая структура сети, включая региональную сеть по Уралу и Западной Сибири. Устойчивые отношения с органами власти. Использование новых технологий. Расширенный ассортимент новых услуг. Возможность продвигать услуги с опорой на доминирующую услугу в пакете. Оказание всего комплекса услуг ЭС и наличие возможности введения гибкого ценообразования на нерегулируемые услуги связи. Участие в программе «Электронная Россия»	Угрозы Большая конкуренция при оказании услуг мобильной связи и новых видов услуг. Агрессивный выход на региональный рынок федеральных операторов по всем видам услуг. Консолидация альтернативных операторов. Взрывное развитие новых технологий и необходимость постоянного привлечения инвестиций. Технологические изменения и инновации, приводящие к падению спроса на существующие услуги. Регулирование части тарифной политики со стороны государства. Неопределенность политики регулирования телекоммуникационной отрасли. Национализация СМИ.
Сильные стороны Лидерство на рынке телекоммуникационных услуг Уральского региона (62 %). Многолетний опыт на рынке традиционных услуг ЭС. Высокий производственный потенциал. Наличие передовых технологий. Широкое внедрение высокорентабельных услуг ЭС (Internet). Предоставление пакетных услуг. Высокое качество услуг проводной связи (высокий уровень цифровизации ГТС - 73,8 %). Высокая узнаваемость торговой марки. Развитая сеть продаж. Устойчивые связи с поставщиками оборудования. Наличие у компании всех типов последней мили и более 7 миллионов абонентов по всем видам связи.	Поле СИВ 1 - 1 6 - 7 9 - 2 4 - 9	Поле СИУ 3 - 4 5 - 1 2 - 5 11 - 2
Слабые стороны Низкая доля на рынке телекоммуникационных услуг РФ среди компаний, входящих в состав ОАО «Связьинвест». Негибкая ценовая политика в предоставлении услуг фиксированной связи. Недостаточно высокая скорость реакции на изменения рыночной ситуации. Неустойчивое финансовое положение (текущие активы не покрывают краткосрочные обязательства). Низкая платежеспособность организации. Недостаточная клиентоориентированность компании. Недостаточное оборудование серверами услуг. В связи со статусом доминирующего оператора, у компании нет возможности нишевого ценообразования как на регулируемые, так и на нерегулируемые услуги.	Поле СЛВ 1 - 2 2 - 8 7 - 5 6 - 6 5 - 4	Поле СЛУ 2 - 6 7 - 5 1 - 3

Таблица 13 Возможные стратегии развития ОАО «УСИ»

Название поля	Вырабатываемые стратегии
СИВ	Наступательная стратегия (расширения возможностей использования широкого спектра услуг ЭС) Географическая специализация организации в сегментированной отрасли (стратегия «продукт - рынок»: освоение новых рынков) Стратегия нововведений
СИУ	Стратегия нововведений Стратегия модификации жизненного цикла Оборонительная стратегия (перекрытие возможных путей атаки)
СЛВ	Стратегия «продукт - рынок»: освоение новых рынков Стратегия «продукт - рынок»: введение новой услуги Стратегия нововведений Стратегия совершенствования или создания новых конкурентных возможностей Стратегия упреждающих ударов. Привлечение престижной клиентуры или колеблющихся потребителей
СЛУ	Поддерживающая стратегия Стратегия постепенного совершенствования

В табл. 12 составлены парные зависимости для ОАО «Уралсвязьинформ». Например, для поля СИВ - это лидерство на рынке телекоммуникационных услуг Уральского региона и стабильный рост спроса на услуги электросвязи (1 - 1); поле СИУ - высокий производственный потенциал и взрывное развитие новых технологий, и необходимость постоянного привлечения инвестиций (3 - 4); поле СЛВ - негибкая ценовая политика в предоставлении услуг фиксированной связи и оказании всего комплекса услуг электросвязи и возможность введения гибкого ценообразования на нерегулируемые услуги связи (2 - 8); поле СЛУ - недостаточное оборудование серверами услуг и технологические изменения и инновации, приводящие к падению спроса на существующие услуги (7 - 5).

Парные зависимости для поля СИУ должны составляться таким образом, чтобы сильные стороны нейтрализовали угрозы; для поля СЛВ - имеющиеся для организации возможности должны «перекрыть» слабые стороны организации. Наиболее проблемным с позиции организации представляется поле СЛУ, где формирование парных зависимостей должно осуществляться таким образом, чтобы соединение слабых сторон и угроз могло привести к положительному результату.

В табл. 13 приводится перечень вырабатываемых стратегий на основе «расшивки» выделенных в табл. 12 парных зависимостей.

Для многопродуктовых предприятий логично использовать стратегии жизненного цикла и стратегии последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

Стратегия жизненного цикла. По отношению к многим продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рис. 32, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль к 2003 г. и войдет в фазу спада после 2004 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.

Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2005 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации - а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта (продукта D).

Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 32. Жизненные циклы нескольких продуктов

Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).

Стратегия последовательных модификаций жизненного цикла. Жизненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью ряда планируемых изменений в нем. Эти изменения могут относиться к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т. е. решением может быть модификация базисного продукта с целью увеличить вероятность расширения спроса существующими потребителями или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.

Сутью стратегии модификаций жизненного цикла является планомерная последовательная доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Эффект подобных стратегий заключается в продлении жизненного цикла, которое выражается в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 33. Стратегия модификаций жизненного цикла базисного продукта

Пример стратегии жизненных циклов для многопродуктового предприятия, выпускающего датчики давления ГУП «Прибор» представлен на рис. 34.

Все большее распространение в отечественной экономике получают стратегии роста. Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.

Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.

Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985-1986 годах.

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.

Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек. Выделяют стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).

Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга Аутсорсинг - это передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности., и в результате кардинально улучшает качество продукции, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.

Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Наряду со стратегией вертикальной интеграцией используется и стратегия диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 14).

Таблица 14 Логическое обоснование диверсификации

Тип цели	Ожидаемый результат
	Когерентность	Экономическая эффективность
Наступательная	Расширение	Развертывание
Оборонительная	Смена деятельности	Перегруппировка

Расширение предполагает укрепление вида деятельности организации (наступление) и одновременно извлечение максимальной выгоды из ноу-хау (когерентность).

Смена деятельности или замена бизнеса, находящегося в стадии спада (оборонительная цель) должна происходить с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность).

Развертывание отражает наступательную стратегию, направленную на повышение экономической эффективности.

Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.

Попробуем ответить на вопрос, имеет ли каждая из рассмотренных альтернативных стратегий «отраслевую привязку» или ее выбор обуславливается состоянием внешней и внутренней среды организации? С этой целью необходимо проводить конкурентный и стратегический отраслевой анализ.

Тема 4. Разработка и управление конкурентными стратегиями

Стратегический выбор относиться к решениям о будущем организации и ее реакциях на изменения происходящие в бизнес среде. В современных условиях речь идет о реализации бизнес - стратегий не только на уровне крупных организаций, но и на уровне предприятий малого и среднего бизнеса, а так же на уровне отдельных бизнес - единиц. Перечень и характеристика конкурентных стратегий представлены в таблице 6.

Таблица 6 Виды и характеристика конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Характеристика стратегии	Условия, способствующие реализации данной стратегии	Преимущества, недостатки стратегии
"Ниша"- образная стратегия	Стратегия, отражающая единые и четко выраженные цели, определенный набор предлагаемых услуг и методов распределения средств, поступивших в созданный страховой фонд. Сторонники данной стратегии концентрируют свою деятельность в определенных рыночных секторах или регионах; предоставляют определенные услуги одной выбранной группе страхователей, что может оказаться довольно привлекательным для последних	Отсутствие необходимости иметь значительный капитал. Использование собственного опыта полученных и преимуществ в секторе данном страхового рынка для (установления тарифов, препятствующих появлению конкурентов)	Преимущества: благоприятные возможности для активного функционирования на страховых рынках с высокой конкуренцией. Недостатки: целиком зависит от одной линии бизнеса. Появление угрозы случае в неблагоприятной обстановки в данной страховой нише
"Многопрофельная" стратегия	Дает хорошее представление о различных направлениях определенной линии страхового бизнеса для которого характерны некоторые общие признаки. Цель: стратегии - добиться для своей компании наилучшего распределения рисков неудачи (на одном рынке компенсировать можно будет за благополучных счет других более, секторов рынка). Возможность одновременного покрытия нескольких рисков служит привлечению страхователей	Крупные величине по страховые. Разрешается компании создавать более мелкие подразделения, которые (благодаря их принадлежности к крупной группе) имеют определенные преимущества перед мелкими конкурентами недостаточным с капиталом оборотным	Преимущества, возможность проводить операции в избранных регионах ил л рыночных секторах с определенными видами услу!. Недостатки: высокие затраты на ведение страхового бизнеса
Стратегия слияний и поглощений	Поиск стратегического для партнера организации более устойчивого совместного бизнеса	Невозможность выполнения условий соблюдения требований в отношении минимального размера уставного капитала способствует поиску партнеров	Преимущества: уход с рынка неустойчивых страховых компаний, укрупнение бизнеса
Стратегия, Предоставляющая клиентам пакет различных финансовых и стратегических услуг посредством	Позволяет единовременно предоставить клиенту как финансовую, так и страховую защиту по возможности в течение всей его жизни	Вхождение страховой компании в крупную финансовую корпорацию. Желательно, чтобы страховщик был крупным и устойчивым	Преимущества: универсальность страховых и банковских услуг, широкий выбор финансовых услуг, предоставление максимально полной информации о финансовых услугах
Стратегия	Инновационный путь развития	Отсутствие аналогов продукции у конкурентов, потенциальный спрос на услуги	Преимущества: создание имиджа новатора; отсутствие аналогичных страховых продуктов у конкурентов. Недостатки: сложность расчета тарифной ставки
Стратегия «следуют егоза лидером»: подражатель-	Дублирует продукт лидера, его систему распределения вплоть до рекламной кампании	Проведение работы по образцу конкурента, так как известно, что1 продукт востребован	Преимущества: расходов минимизация, извлечение достоинств из страхового конкурента продукта. Недостатки: отсутствие индивидуальности
Стратегия «следующего за лидером»: имитатор	Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в ценах, рекламе и т.п.
Стратегия «следующего а лидером»: приспособленец	Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера

Процесс стратегического менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса.

За последние 30 лет наблюдалось существенное теоретическое и практическое развитие стратегического менеджмента как в крупных фирмах, так и на МСП (малых и средних предприятиях.

МСП могут увеличить свои шансы на успех, если серьезно попытаются в управлении использовать методы стратегического менеджмента. Ключевая задача МСП -- сосредоточить внимание на самом важном, а именно на наборе управленческих решений, которые определяют долгосрочное функционирование компании. Речь идет о решениях, пои помощи которых формулируется и реализуется стратегия. Под формулированием бизнес-стратегии мы подразумеваем решения руководителей МСП о том, что следует делать, под реализацией выбранной стратегии понимается достижение целей стратегии (рис. 15).



Рис. 15. Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений

Формулирование и реализация стратегии рассматриваются как взаимосвязанные элементы корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия представляет организационный процесс, во многом неотделимый от структуры, поведения и культуры компании, в рамках которой он осуществляется. Процесс применения корпоративной стратегии состоит из двух стадий: формулирования стратегии и ее реализация.

Процесс стратегического менеджмента на МСП

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что в сущности представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса?

Концепция; стратегического менеджмента, включает «сканирование» окружающей деловой среды, формирование, реализацию стратегии и оценку ее результатов. По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 16 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий) (Wheelen и Hunger, 1998).

Рис.16. Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

* Разработка основной идеи бизнеса -- продукт и/или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

* Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

* Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт -- все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

* Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

* Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

* Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

* Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

* Оценка реализованного бизнес-плана -- сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1980; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger, 1986;

Aram и Cowan, 1990; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все они используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент (Dyson и O'Brien, 1998). По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирования) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля (Wheelen и Hunger, 1998). Сканирование среды -- это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса -- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса -- применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур (Phillips и Moutinho, 2000). Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации (Peel и Bridge, 1988).

Наконец, оценка и контроль -- это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги, это обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя затем к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии. По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопросов: чем мы хотели бы заняться? каково наше положение в данный момент? чего бы мы хотели добиться? каким образом мы намереваемся это сделать? какой путь будет наилучшим? и, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 17).

Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

1) осведомленность -- понимание стратегической ситуации;

2) формулирование стратегии -- разработку подходящих стратегий;

3) реализация стратегии -- претворение в действительность выбранных стратегий;

4) контроль и совершенствование стратегии -- обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто -- в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность: анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей;

Рис. 17.Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

* анализ внешней среды -- оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей;

* анализ внутренней среды -- оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест;

* определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения;

* определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

* осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей;

* мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса;

* анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий -- это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

Стадии стратегического менеджмента на МСП

Стратегии представляют собой средство для достижения цели, и цели эти имеют непосредственное отношение к намерениям и целям организации. Это то, что делает предприятие, те пути, которыми оно следует, и те решения, которые принимают для достижения определенного положения и уровней успеха. Стратегический менеджмент представляет собой процесс, который необходимо не просто изучить, как дисциплину, а глубоко понять, осмыслить. Это процесс, посредством которого предприятия определяют свои намерения, цели и желаемые уровни прогресса, принимают решения о действиях, необходимых для достижения поставленных целей в течение установленного времени, и часто, в условиях переменчивости среды деятельности, осуществляют эти действия, а затем оценивают достигнутый прогресс и полученные результаты. Это процесс, обеспечивающий возможность перемен, а также модифицирования, корректировки, и полного изменения характера и направления действий в тот момент и в то время, когда это требуется. Масштаб этих изменений может варьировать от коренных, поистине драматических и даже революционных, до более постепенных, имеющих эволюционный характер (Thompson, 1995).

Последовательность действий, охватывающих все четыре выбранные модели стратегического менеджмента, можно представить в следующем виде:

1) осмыслить текущую стратегическую ситуацию;

2) сформулировать подходящие стратегии;

3) осуществить выбранные стратегии;

4) извлечь уроки (оценить, сделать для себя выводы и тем самым усовершенствовать, развить стратегии).

Таким образом, можно утверждать, что процесс стратегического менеджмента протекает в четыре стадии: понимания текущей ситуации, формулирования стратегии, внедрения и реализации стратегии, контроля.

* Осмысление ситуации -- это выявление возможностей и угроз, которые представляет внешняя деловая среда предприятия, и соотнесение их с его внутренними ресурсами, сильными и слабыми сторонами.

* Формирование стратегии -- это разработка миссии бизнеса, постановка как краткосрочных, так и долгосрочных целей, расстановка приоритетов в применении стратегий. Формирование стратегии предусматривает также распределение ресурсов, принятие решений о диверсификации, о выходе на международные рынки, о слиянии с поставщиками или агентствами по сбыту, об участии в совместных предприятиях. Долгосрочная стратегия нацеливает предприятие на конкретные продукты, рынки и технологии. Именно стратегии определяют долгосрочные конкурентные преимущества. Высшие руководители предприятия несут ответственность за принятие соответствующих подкрепляющих стратегию решений, поскольку на них лежит ответственность за мобилизацию ресурсов предприятия для практической реализации стратегии.

Реализация стратегии - это создание в пределах организации необходимых условий, позволяющих обеспечить исполнение стратегии. Реализация стратегии включает создание организационной культуры, поддерживающей стратегию, создание эффективной организационной структуры и мотивации персонала к изучению и изысканию новых методов, при, помощи которых они смогут внести свой вклад в повышение эффективности деятельности предприятия. Часто считается, что это самая сложная для исполнения стадия стратегического менеджмента, поскольку она требует дисциплинированности, лояльности персонала и даже некоторого самопожертвования. Успешная реализация стратегии основана на способности руководителей быть лидерами для своего персонала, оказывать помощь в совершенствовании (или изменении) производимого продукта, в улучшении организационного процесса и приспособлении к ограничениям, налагаемым на деятельность предприятия условиями внешней среды. Оценка стратегии и ее дальнейшее развитие - это неотъемлемая завершающая стадия процесса построения, применения и конечной оценки стратегии. Необходимость оценки стратегии объясняется тем, что достигнутый к текущему моменту успех еще не гарантирует его в будущем: организация, которая почила на лаврах успеха, теряет темп (стимул к движению), необходимый для выживания в условиях все более конкурентной среды. Для того чтобы реально контролировать деятельность компании, требуется разработать систему показателей эффективности ее деятельности. Эти показатели должны отражать ключевые факторы и признаки совершенствования, оказывающие влияние на улучшение элементов человеческих ресурсов, продукта и процессов, отобранных для обеспечения реализации утвержденной стратегии. Стратегический контроль начинается с отслеживания внешних и внутренних обстоятельств и условий деятельности компании, продолжается в оценке эффективности ее деятельности и заканчивается критической оценкой достигнутого по сравнению с поставленными стратегическими задачами.

Таким образом, анализ среды, формирование стратегии, ее внедрение и реализация, а также оценка результатов в любой крупной организации осуществляются на трех управленческих уровнях: корпоративном, на уровне отдельного стратегического подразделения бизнеса, а также на функциональном. Способствуя формированию эффективных коммуникаций и взаимодействия менеджеров и сотрудников организации через барьеры иерархических уровней, стратегический менеджмент помогает компании функционировать единой командой, соединяющей все уровни организации -- корпоративный, функциональный и отдельного стратегического подразделения. Подавляющее большинство МСП не имеют подразделений или самостоятельных структурных единиц. По этой причине крайне важно еще раз подчеркнуть, что в большинстве малых фирм только руководитель или менеджер-владелец представляют собой весь потенциал фирмы в области стратегического менеджмента. Поскольку эффективность деятельности малого предприятия фирмы в большой степени определяется тем, как ее руководитель (менеджер) осознал текущую ситуацию и проанализировал влияющие на нее факторы, необходимо сосредоточить внимание на руководителе МСП как на фигуре, создающей планы, предпринимающей действия для их исполнения, контролирующей результаты и, что, вероятно, наиболее важно, активно участвующей в процессе освоения и изучения на практике стратегического менеджмента и развития собственных способностей как стратега.