Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

Тема 5. Механизмы реализации стратегии и управление стратегическими преобразованиями

Виды стратегии развития организации не означает автоматической ее реализации. Если невозможно реализовать выбранную стратегию, преобразовать ее в деятельность, которая примет форму ежедневных процессов, пользы от такой стратегии не будет.

Реализация выбранной организацией стратегии связаны со структурой компании. От структуры сильно зависит источники преимущества организации, неспособность должным образом откорректировать структуру поставит крест на реализации стратегии.

Помимо структуры организации, успех реализации стратегии зависит и от процессов, протекающих внутри организации.

· Процессы, которые направляют и поддерживают людей внутри и вокруг организации. От этих процессов так же в большей мере зависят успех или неудача стратегии, поскольку они определяют пути ее разработки и контроля, а так же взаимодействие менеджеров и других служащих в ходе ее реализации.

Результативность внедрения стратегии определяется и отношениями между людьми.

· Отношения, связывающие людей как внутри, так и за пределами организации.

ѕ Отношения между подразделениями организации и центом (с учетом роли головной компании корпорации).

ѕ Отношения за пределами фирмы, включая аутсорсинг и стратегические альянсы.

Две или больше организаций, образующих стратегический альянс, совместно используют ресурсы и занимаются совместной деятельностью для реализации единой стратегии. Такой способ совместной реализации новых стратегий приобретает все большую популярность. Это объясняется тем, что организациям не всегда по силам справиться с растущей сложностью факторов внешней бизнес - среды (таких, как глобализация), только за счет внутренних ресурсов и компетенции. Если у организаций возникает потребность в материалах, навыках, инновациях, финансах или доступе к рынкам, им иногда легче получить это через кооперацию, а не приобретать в собственность. До 25% деятельности многих компаний зависит от альянсов, а каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует в среднем в 60 альянсах. J. Dyer, P. Kale, H. Singh, "How to make strategic alliances work", Sloan Management Review, vol. 42, no. 4 (20G1), pp. 37-43; D. Ernst, "Give alliances their due", McKinsey Quarierly, no. 3 (2002), pp. 4-5. Но несмотря на это, около половины альянсов распадаются. Альянсы значительно разнятся по сложности -- от простых союзов двух партнеров, совместно производящих один товар, до альянсов многих партнеров, производящих сложные товары и принимающих сложные решения. Y. Duz, G. Hamel, Alliance Advantage: The art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, 1998, p. 6.

Мотивы для образования альянсов

Назовем три основных вида мотивов для образования альянсов. Y. Doz, G. Hamel, Alliance Advantage: The art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, 1998, Chapters 1,2; D. Ernst, T. Halevy, "When to think alliance", McKinsey Quarterly, no. 4 (2000), pp. 46-55; M. Koza, A. Lewin, "The co-evolution of strategic alliances", Organisation Science, vol. 9, no. 3 (1998), pp. 255-264.

* Потребность в критической массе, которая создается путем альянса с конкурентами или поставщиками дополняющих товаров. Это снижает затраты и улучшает обслуживание потребителей.

* Согласованная специализация, позволяющая каждому партнеру сосредоточиться на деятельности, лучше всего соответствующей его возможностям. Например, через альянсы организация выходит на новые географические рынки, на которых ей нужны местные знания и опыт в распространении, маркетинге и поддержке потребителей. Также весьма распространены альянсы с организациями из других частей цепочки образования стоимости (например, с поставщиками или распространителями).

* Учиться у партнеров и развивать компетенцию, которую затем шире использовать в других направлениях, например сделать первые шаги в электронную коммерцию с помощью партнера, сведущего в работе через Web-сайт. Однако в долгосрочной перспективе лучше выполнять эту деятельность самостоятельно.

Стратегические альянсы также важны в государственном секторе G. Kelly, "Providing public services", New Economy, vol. 7, no. 3 (2000), pp. 132-137., чтобы добиться определенных социальных результатов.

Тема 6. Оценка эффективности стратегий

Оценка стратегии с помощью синергического эффекта

Завершающим этапом стратегического планирования является оценка эффективности выбранной стратегии. Одним из направлений в оценке эффективности стратегии выступает учет синергических факторов.

Синергия представляет собой увеличение эффективности деятельности объединенной организации сверх того, что обе организации уже могут или должны получать как независимые. На управленческом языке синергия означает конкурировать лучше, чем кто-либо когда-либо мог ожидать. Это означает увеличение конкурентного преимущества сверх того, которое необходимо организациям, чтобы выжить на своих конкурентных рынках. Синергический эффект можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

Рыночная синергия обеспечивается, например, таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получить с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок товаров. Рыночной синергией является использование названий хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта.

Синергия издержек подразумевает общее использование оборудования, сети распределения, торгового персонала и т.п. для нескольких продуктов и общее снижение издержек на этой основе.

Технологическая синергия возможна при перенесении технологии, разработанной для одной цели, в другие сферы.

Управленческая синергия - наиболее спорный и наименее понятный элемент синергии, часто связанный со стратегией приобретений и слияний. Заключается в идее перенесения системы управления, эффективной в одном деле, на другие сферы деятельности.

Оценка стратегий на основе модели сбалансированного роста

Другим направлением в оценке эффективности выбранных стратегий является применение модели сбалансированного роста. Под сбалансированным ростом понимается темп роста, которых организация может обеспечить за счет потоков денежных средств от основной деятельности. Термин «сбалансированный рост» (growth equilibrium) означает, что потоки денежных средств на уровне организации находятся в равновесии. При таком росте не остается излишков денежных средств и не образуется их дефицита в виде отрицательного потока.

Сбалансированный рост оценивается с помощью коэффициента Е, формула его расчета имеет вид:

, (1)

где Е - коэффициент сбалансированного роста;

R, G, T - факторы, влияющие на потоки денежных средств организации;

R - отношение чистой прибыли к выручке от продаж;

G - темпы прироста выручки;

Т - отношение оборотных активов к выручке от продаж.

Если Е=1, то поток денежных средств нейтрален, при Е > 1 поток денежных средств положителен, если Е < 1,то поток денежных средств отрицателен.

В том случае, когда после внедрения выбранной стратегии полученное значение коэффициента сбалансированного роста больше, либо равно единицы, стратегия является эффективной.

Оценка стратегий при измерении создаваемой стоимости организации

Чтобы быть эффективной организация должна следовать тем стратегиям, которые повышают прибыль, уменьшают риск или делают и то, и другое. Если выбранная организацией стратегия является эффективной, то стоимость бизнеса послей ее реализации возрастет.

Предположим, некая организация выбрала стратегию введения на рынок нового товара. Она вводит новую линию продуктов, которая, как ожидается, увеличит чистый денежный поток на инвестированный капитал (NCF) в первый год на 200 тыс. $, во второй - на 300 тыс. $, в третий год - на 400 тыс. $, в четвертый год - на 500 тыс. $, после чего данный показатель должен оставаться постоянным. Средневзвешенные затраты на капитал организации составляют 15%. Основываясь на изучении финансовых отчетов организации за последние годы и оценке ее будущих результатов, получаем, что ее чистый денежный поток на инвестированный капитал (NCF) на следующий год ожидается в размере 5 млн. $.

Для первоначальной оценки стоимости бизнеса организации воспользуемся методом оценки с помощью капитализации.

, (2)

где V - стоимость бизнеса;

r - чистая прибыль;

d - ставка дисконтирования.

Первоначальная стоимость организации выразится величиной:

33333333 $ = .

Расчет прироста стоимости бизнеса организации показан в таблице 6.

Как видно из приведенного расчета стоимость бизнеса организации при реализации выбранной стратегии возросла на 7 280 387$ (21,8%) по отношению к первоначальной стоимости, что позволяет сделать вывод об эффективности внедряемой стратегии

Добавленная стоимость бизнеса отражает эффективность использования компанией своего капитала. Компания создает добавленную стоимость, когда вкладывает капитал с доходностью, превышающей затраты на его привлечение. Создание добавленной стоимости компании происходит за счет реализации выбранных стратегий, прибыль от которых превосходит инвестиционные расходы компании на их внедрение. Таким образом, инвестиционные расходы являются успешными для компании в том случае, когда инвестиции приносят прибыль на капитал и позволяют создать ценность в долгосрочной перспективе.

Добавленную стоимость бизнеса можно определить как разницу между рыночной стоимостью компании и суммой капитала, который был инвестирован в нее.

Нетрадиционные подходы к оценке результативности деятельности компании и эффективности ее бизнеса предполагают использование таких аналитических инструментов, которые позволили бы отразить уровень капитализации компании.

Среди них выделяются подходы на основе экономической добавленной стоимости (EVA - economic value added), добавленной рыночной стоимости (MVA - market value added) и добавленной стоимости акционерного капитала Под акционерным капиталом понимается собственный капитал компании. (SVA - shareholder value added).

Общим для всех этих подходов является единый принцип в соответствии, с которым оценка стоимости компании осуществляется на основе не бухгалтерской модели, а с применением экономической модели. Если бухгалтерская модель ориентирована на аудиторские цели и нацелена на прошлое компании, то экономическая модель направлена на оценку эффективности и будущее компании.

С экономической точки зрения стоимость компании определяется будущими денежными потоками, а не прошлой прибылью или данными баланса. Деньги, вложенные сегодня должны вернуться завтра с приращением, только тогда они будут капиталом. Капитал это капитализированный доход или дисконтированный будущий доход. Будущий денежный поток должен полностью погасить первоначальные инвестиции, а также затраты на капитал из привлеченных источников, использованных на период реализации стратегии (стратегий). Данная экономическая модель получила название модели с дисконтированным денежным потоком.

Бухгалтерская модель, основанная на традиционной бухгалтерской информации, имеет следующие недостатки:

- во-первых, прибыль отчетного периода (бухгалтерская прибыль), являющаяся базовым показателем модели, не равна денежному потоку, а именно этот параметр представляет интерес при создании стоимости компании;

- во-вторых, прибыль прошлого периода не учитывает риски, связанные с ее получением в процессе деятельности компании. Но поскольку риск является определяющим фактором увеличения стоимости бизнеса, данное упущение следует рассматривать как существенное (фактическая прибыль и ее динамика во многом зависят от внешних факторов);

- в-третьих, традиционные расчеты прибыли компании не включают в себя альтернативной стоимости, связанной с инвестициями в развитие компании и с реализацией выбранной ею стратегии (стратегий);

- в-четвертых, методы ведения учета в разных организациях могут быть различными (в частности, при учете товарно-материальных запасов: метод LIFO - «последним пришел - первым ушел» или метод FIFO - «первым пришел - первым ушел»), что может оказать влияние на величину получаемой прибыли;

- в-пятых, при расчете бухгалтерской прибыли игнорируется временной фактор и ожидаемый уровень инфляции.

Перечисленные недостатки не позволяют использовать бухгалтерскую модель для оценки стоимости и добавленной стоимости бизнеса. Критерием оценки эффективности бизнеса будет выступать экономическая модель или модель с дисконтированным денежным потоком, которая способна отразить увеличение будущих денежных потоков, после получения отдачи от инвестиций и, следовательно, напрямую связана с определением добавленной стоимости компании (бизнеса).

Рассмотрим подробнее подходы, основанные на добавленной стоимости бизнеса.

Наиболее известной является концепция экономической добавленной стоимости EVA, отправным понятием которой выступает величина дохода (прибыль), превышающая стоимость капитала компании. Исходя из данной концепции ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации, должны превышать ее доход, только в этом случае будет создаваться добавленная стоимость компании. Показатель EVA применяется для оценки эффективности бизнеса за период. При его определении рассчитывается остаточный доход или экономическая прибыль.

Другой концепцией является концепция рыночной добавленной стоимости MVA. Рыночная добавленная стоимость представляет собой разницу между рыночной стоимостью компании и инвестированным капиталом. Эта разница равна текущей стоимости всего будущего остаточного дохода. Экономисты определяют MVA как премию, «которой рынок награждает компанию, помимо вложенных в нее денег инвесторами» Джон Д. Мартин, Дж. Вильям Пети. VBM - управление, основанное на стоимости / пер. с англ.: Днепропетровск: Баланс Бизнес БУКС, 2006..

Сравнение двух названных показателей позволяет сделать вывод о том, что экономическая добавленная стоимость EVA - это модифицированная форма остаточного дохода (прибыли), поэтому рыночная добавленная стоимость MVA будет равна текущей стоимости всех будущих EVA.

Концепция, основанная на добавленной стоимости акционерного капитала SVA означает выделение функционирующих активов организации, то есть активов, на которых строится весь бизнес. Под функционирующими активами (operating assets) понимаются используемые группы активов бизнеса, которые будут определять его результаты в будущем. Подобное выделение обеспечивает планирование будущих денежных потоков организации, то есть в компании могут существовать и другие группы активов, которые не будут участвовать при разработке подобного прогноза.

Наибольший интерес в рамках определения эффективности внедряемой стратегии представляет расчет увеличения стоимости компании (бизнеса) - добавленной стоимости.

Компания может увеличить свою стоимость, используя один из следующих подходов:

- увеличив уровень рентабельности собственного капитала, то есть, создав большую чистую прибыль без каких-либо дополнительных инвестиций;

- инвестировав дополнительный капитал в проекты, отдача по которым будет выше, чем расходы на привлечение капитала;

- сократив или полностью прекратив инвестиции в те направления деятельности организации (или активы), которые приносят недостаточную прибыль или убытки.

Размещено на Allbest.ru