Управление качеством гостиничных услуг Казахстана

Анализ политического окружения - это анализ законодательного и нормативного регулирования, государственной экономической деятельности, международной политики, политических рисков.

Выполняя STEP-анализ, руководители гостиницы должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность гостиницы (ее стратегию, ресурсы и т.д.).

Следующим этапом является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии можно сделать осмысленную оценку основных сильных и слабых сторон гостиницы и их стратегическую значимость [38, c.51]. Процедура SWOT-анализа (ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:

1. Выявление текущей стратегии, которой следует гостиница.

2. Определение не более 7-8 ключевых изменений окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на гостиницу.

3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов гостиницы. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности. Также могут быть использованы оценки, полученные путем взаимной обработки.

4. Полученные результаты в матрицу следующего вида (рис. 3).

	Возможности	Угрозы	Результат
	1	2	3.	1	2	3.
							+	-
Сильные стороны	1
	2
	3
Слабые стороны	1
	2
	3
Результат	+
	-

Рисунок 4 Матрица SWOT-анализа

Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---«, либо «0» по следующим правилам:

1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду гостинице.

– Сильная сторона может помочь гостинице использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.

– Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

2. «-» присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности гостиницы. Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.

– Слабая сторона может не дать гостинице воспользоваться возможностью, либо гостиница может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.

3. «0» ставится в отсутствии взаимовлияния.

Таблица 1 Состав действий в рамках программы развития

Потребности сотрудников	Условия, способствующие удовлетворению потребностей	Инструменты и направления действий
1. Поддержание жизненных функций (физиологических потребностей)	Содействие гостиницы в удовлетворении насущных потребностей (обеспечение жильем, питанием, медицинским обслуживанием)	Обеспечение потребностей персонала из общих фондов гостиницы. Обеспечение комфортных условий и безопасности труда. Вознаграждение работников.
2. Безопасность и уверенность в будущем	Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами, обеспечение безопасности труда.	Обеспечение комфортных условий и безопасности труда
	Гарантия занятости	Планирование деловой карьеры
3. Конформизм, т.е. принадлежность к определенной социальной общности	Обеспечение максимально эффективного общения и взаимодействия работников.	Расстановка и адаптация персонала. Участие в управлении.
	Доведение до работников необходимых сведений о делах гостиницы	Управление социально-психологическим климатом в коллективе.
4. Уважение	Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений	Участие работников в управлении
	Обеспечение работников более содержательной работой	Планирование деловой карьеры работников
	Обеспечение обратной связи с достигнутыми работниками результатами труда	Оценка персонала
	Поощрение достигнутых работником результатов	Вознаграждение персонала
	Обеспечение обучения и переподготовки, повышающих уровень компетентности	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
5. Самовыражение	Продвижение подчиненных по служебной лестнице	Планирование деловой карьеры
	Предоставление возможности для обучения и развития творческих способностей у работников, полного использования их потенциала в процессе выполнения сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала Планирование деловой карьеры

Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки будущих действий.

Реализация стратегического плана развития обеспечивается людьми, работающими в гостинице и планируемыми к найму. Поэтому в современных условиях необходимым является разработка и формирование программы социального развития, которая включает внешние социальные обязательства и внутренние. К одним из основных внутренних социальных обязательств относится развитие персонала гостиницы.

Инструменты развития должны способствовать более полному использованию человеческого потенциала гостиницы. Как известно, сотрудники трудятся плодотворно, максимально используя собственный потенциал, когда удается задействовать мотив отождествления целей. Условия и инструменты, способствующие усилению действия мотива отождествления целей, и соответствующие направления работы с персоналом приведены в табл.1.

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала гостиницы и его развития является обучение. К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика. Соответственно в рамках программы развития должны быть предусмотрены подходящие для специфики гостиницы методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.

Разработка и реализация плана развития гостиницы должна учитывать существующие общепринятые рекомендации (подходят для многих сфер экономики), которые можно обнаружить в специальной литературе [14, 35]:

– Личный пример. Управляющий и старшие менеджеры гостиницы должны открыто и уверенно поддерживать нормы этичного поведения, выступать инициаторами обновления этических ценностей гостиницы. Приверженность этическим ценностям необходимо декларировать во время выступлений, в директивах, внутрифирменных публикациях. Но особую роль играют действия менеджмента. Если руководство приносит этику в жертву сиюминутным интересам, в гостинице мгновенно распространяются слухи об этом. Последующие клятвы в приверженности этическим идеалам бесполезны. Таким образом, поведение руководителей задает тон всей гостинице;

– Моральный кодекс. Это формальное изложение этических и социальных ценностей гостиницы; он призван донести до сотрудников принципы, которых придерживается гостиница. Как правило, моральный кодекс гостиницы базируется на заявленных принципах гостиницы, либо в нем излагается ее политика. Заявленные принципы определяют ценности гостиницы и в общих чертах описывают ее обязанности, качество услуг, отношение к работникам. Наиболее значимые из них можно отнести к тому, что называется «корпоративное кредо». Заявленная политика -- это описание (опять же довольно общее) порядка действий гостиницы и ее сотрудников в конкретных, затрагивающих вопросы этики и морали ситуациях (рыночная практика, конфликты интересов, соблюдение законов, подарки сотрудникам, предоставление им равных возможностей). В моральном кодексе гостиницы, как правило, формулируются ценности или образцы поведения сотрудников (как допустимые и желаемые, так и неприемлемые) и возможная реакция менеджмента;

– Этические структуры. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых гостиница стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников.

Кроме этого, отметим, что при планировании деятельности организации в сфере гостиничного хозяйства в современных условиях активно должен использоваться маркетинговый инструментарий. В конечном счете, это позволяет формировать «теплые» и надежные взаимоотношения с клиентами на основе максимально полного удовлетворения их запросов.



2. Анализ развития гостиничного бизнеса в Республике Казахстан

2.1 Тенденция развития гостиничной индустрии в Казахстане

В связи с принятием Закона Республики Казахстан «О туристской деятельности в Республике Казахстан», произошло увеличение числа сертифицированных гостиниц с 20% в 2003г. до 58,1% в 2012г. Незначительное количество сертифицированных гостиниц объясняется тем, что выдачу и контроль сертификата соответствия осуществляют десять аккредитованных органов, шесть из которых находятся в г. Алматы. Это порождает определенные трудности предприятиям, расположенным в удаленных регионах, а также самим организациям, осуществляющим контроль. Зачастую гостиницы, расположенные в регионах имеют значительные отклонения от стандартов: изношенную материально-техническую базу, высокие цены и низкое качество услуг.

На сегодняшний день все гостиничные предприятия имеют сертификаты соответствия стандартам гостиничных услуг, сроком действия один год. Кроме того, из 465 гостиничных предприятий внедрили СМК ИСО 9001 две гостиницы: «Астана Интеротель» (г. Алматы) и «Жамбыл» (г. Тараз). На стадии внедрения находится гостиница «Комфорт» (г. Астана). Гостиницам, внедрившим СМК ИСО 9001, выдается сертификат сроком действия три года.

Таким образом, отсутствие единых стандартов гостиничных предприятий различных категорий, необъективность оценки качества обслуживания, недостаточное знание специфики гостиничного бизнеса, неравномерность расположения органов сертификации по регионам приводят к необъективному присвоению гостиницам завышенных категорий и неэффективности контроля. Подобная тенденция отрицательно сказывается на имидже республики, а посетители остаются неудовлетворенными структурой предложения. Единственным параметром, который соответствует заявленной категории, являются цены за проживание.

В условиях развивающегося рынка гостиничных услуг в республике, использование передового международного опыта и его адаптации к отечественным условиям является одним из направлений устойчивого развития данного сектора. Именно поэтому автором предложен переход к системе добровольной сертификации гостиничного бизнеса, что создаст условия для развития конкуренции между системами сертификации и знаками соответствия.

Современная гостиничная индустрия Казахстана функционирует по двум типам менеджмента - отечественному и иностранному. Последний обусловлен появлением отелей, работающих под управлением иностранных компаний, что свидетельствует о переходе отечественного рынка гостиничных услуг в качественно новое состояние. Гостиничные цепи формируют новый подход к организации гостиничного сектора Казахстана и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня гостиничных услуг.

Республика Казахстан как молодое государство прошло через становление своей независимости одновременно с реформами и структурными преобразованиями в экономике довольно быстрыми темпами. На протяжении последних нескольких лет в стране наблюдаются динамичные темпы роста экономики. При этом вклад производства в ВВП Казахстана с 1991 г. по 2009 г. упал на 21 %, а услуг - возрос на 13,5 %. Рост услуг был обусловлен в основном торговыми операциями и ростом деловой активности населения. Последний фактор оказался решающим для того, чтобы в Казахстане появилось много новых видов услуг и четко стала видна тенденция динамичного развития инфраструктуры рынка услуг, а также изменения ее структуры по формам собственности. Поэтому в дипломной работе был проведен анализ казахстанского рынка услуг по формам собственности, видам деятельности и степени влияния результатов этой деятельности на ВВП нашей страны. Из этого анализа стало видно, что доля гостиниц в общем объеме ВВП Казахстана невелика (0,9%), но темпы ее развития выше, чем у других видов услуг (18,6 % в среднем по сравнению с 8,1 % транспорта, 4,4 % связи, 9,2 % финансовых услуг и т.д.). Данные темпы уступают лишь динамике роста услуг по операциям с недвижимостью, составляющих в среднем 20,3 %. Одновременно в дипломной работе выявлено следующее: сложность полноценной и качественной оценки результатов развития сферы услуг в Казахстане состоит в том, что национальная статистика не обладает многими конкретными данными, в том числе и по гостиничному бизнесу, и это привело к необходимости разработать ряд предложений по решению данной проблемы.

В Республике Казахстан в 2010 г. было 319 объектов размещения гостей, из них гостиниц - 159, санаториев - 29, домов отдыха - 26, туристских баз - 17, оздоровительных лагерей - 13, гостевых домов - 12, санаториев-профилакториев - 11, охотничьих домов - 10, профилакториев - 8.

Большинство гостиниц (149) размещено в городах Астане, Алматы, Карагандинской, Южно-Казахстанской и Восточно-Казахстанской областях. При этом 66 % гостиниц относится к субъектам малого предпринимательства, 29 % - среднего бизнеса и только 5 % (8 гостиниц) - к крупным организациям. Из общего числа гостиниц 87 % находится в частной, 9 % - в коммунальной собственности и 4 % представляют собой совместные с иностранными участниками предприятия.

Единовременная вместимость гостиниц в 2010 г. составляла 16389 мест, число номеров - 9124. Казахстанские гостиницы характеризуют низкая загруженность: 20 % в 2000 г. и около 40 % - в 2010 г. (средняя мировая загруженность гостиниц составляет 55-60 %), рост расходов на содержание устаревшей материально-технической базы и низкая рентабельность (около 15 % по сравнению с 25,6 % среднемировой). В 2010 г. убыток от эксплуатации гостиничного комплекса в целом по Казахстану составил 18,6 тыс. долларов США. Прибыль приносят только новые, современные гостиницы, имеющие в своем составе рестораны и широкий набор услуг (рисунок 2). Тенденция роста продаж гостиничных услуг наблюдается только в частных гостиницах и гостиницах с иностранным участием. В гостиницах государственной формы собственности объем продаж постоянно падает.

Таблица 2 Количество гостиниц и других учтенных объектов размещения РК за 2009-2011 гг. по их размерности (единиц)

Вид предприятия и территории	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темпы роста в 2011 г. (в %)
				2009 г.	2010 г.
Всего, в том числе:	195	239	273	140	114,2
в городской местности	184	225	251	136,4	111,6
в сельской местности	11	14	22	200	157,1
Малые предприятия в том числе:	125	165	189	151,2	114,5
в городской местности	115	152	171	148,7	112,5
в сельской местности	10	13	18	180	138,5
Средние предприятия в том числе:	51	56	66	129,4	118
в городской местности	50	55	62	124	112,7
в сельской местности	1	1	4	400	400
Крупные предприятия	19	18	18	94,7	100
В том числе: В городской местности	19	18	18	94,7	100
В сельской местности	-	-	-	-	-

Самыми крупными гостиницами Казахстана являются «Хаятт Ридженси», «Анкара», «Риксос», «Алматы», «Казахстан» и «Астана». В работе деятельность гостиниц Казахстана проанализирована по основным показателям, были определены тенденции перспектив их развития по разным типам гостиничных предприятий. Кроме того, в Казахстане наблюдается значительная неравномерность распределения гостиниц по территории страны. Отчасти это оправданно расселением народа Казахстана по отдельным его регионам, необходимостью приближения гостиниц к потребителям, а отчасти - наличием бывшего советского наследия по местам их расположения. Естественно, что крупные гостиницы находятся в крупных городах, а мелкие и средние более равномерно распределены по всей площади страны (таблица 5). Размер гостиницы зачастую диктует и ассортимент ее услуг: чем больше или комфортнее гостиница, тем он шире. Соответственно формируются и гостиничные цены. В 2010 г. они в среднем по Казахстану были 15589 тенге в сутки и 10749 тенге за день проживания в санатории.

В целом, гостиничная индустрия РК зарекомендовала себя, как жизнеспособный сектор, способный держаться на плаву в трудные времена. В 2010 г. предприятия индустрии гостеприимства прошли точку максимального падения. Многие отели ощутили подъем, рост операционных показателей по сравнению с 2009 г.

– Инвесторы, владельцы гостиниц вынуждены искать мобильных управленцев

– Гостиницам приходится не только конкурировать между собой, но еще и удерживать отвоеванные границы

– Теперь многие выбирают отели, основываясь на информации знакомых и коллег, размещенных в социальных сетях;

– Активность гостиниц возрастает

– Некоторые отели попытались снизить уровень цен

– Гостиницы сегмента LUXURY не смогли пойти по пути уменьшения цены проживания, у них более дорогая себестоимость продукта - загрузка упала на 15-20%

– В отелях средней ценовой категории максимальное снижение загрузки - до 12%, было отмечено в 2009 г., в данный момент не более 5-10%

– В 2010 г. восстановилась положительная динамика цен;

– Отельеры отмечают повышение спроса на ночевки

– Дополнительные услуги (продажи питания и напитков, бизнес - мероприятий, банкетов, спа-услуг)

– За 30 суток в sales - департаментах чувствуют себя уверено, в 2009-м, гости бронировали услуги в лучшем случае за 2 недели

– Спрос стал перераспределяться от гостиниц более низкой ценовой категории в сторону более дорогих

– За MICE-клиентов развернулась настоящая борьба, т.к. 70% заказов сопровождается бронированием номеров

В республике 1 458 предприятий и индивидуальных предпринимателей, занимающихся размещением посетителей, обслужили 1 916,3 тысяч человек и оказали услуг на 42 856,0 млн. тенге. В объектах размещения насчитывается 34 432 номера, их единовременная вместимость составила 74 540 койко-мест. Объем услуг объектов размещения (без учета услуг ресторанов) в сопоставимых ценах увеличился в отчетном периоде по сравнению с январем-сентябрем 2009 года на 16,2%.

Рисунок 5 Количество обслуженных гостей, 2011-2012 (январь-июнь)

В 2011 г. открылись гостиницы:

В г. Алматы:

– Royal Tulip Almaty (июнь)

– Royal Palace (июнь)

– Гостиница «Voyage» (август)

– Гостиница «Parasat Hotel & Residence» (октябрь)

В г. Астана:

– Отель «King Hotel»

– Oasis Inn

В г. Караганда

– Гостиничный Комплекс «Олимпия»

В 2013 г. не ожидается каких-либо грандиозных прорывов, но то, что 2012 год закончился лучше, чем предполагалось, в отношении замедления темпов падения средней цены продажи и выравнивания спроса на гостиницы, дает повод предполагать, что 2013г. пройдет с положительной динамикой цен.

Полного восстановления рынка в докризисном объеме ожидается не раньше, чем через четыре-пять лет.

В республике 1 273 предприятий и индивидуальных предпринимателей, занимающихся размещением посетителей, обслужили 2 548,9 тысяч человек и оказали услуг на 58 283,9 млн. тенге. В местах размещения насчитывается 34 353 номера, их единовременная вместимость составила 76 053 койко-мест. Объем услуг мест размещений (без учета услуг ресторанов) в сопоставимых ценах увеличился в отчетном периоде по сравнению с 2009 годом на 11,6%.

Таблица 3 Материально-техническая база гостиничного хозяйства по категориям гостиниц

Всего	в том числе
	5*	4*	3*	2*	1*	гостиница без категорий	прочие места размещения
1 494	13	43	82	29	25	806	496	Количество мест размещения, единиц
34 353	2 180	3 803	4 312	1 390	730	13 707	8 231	Количество номеров, единиц
185	3	12	8	1	-	158	3	из них апартамент
6 076	1 042	706	978	297	220	2 462	371	класса "люкс"
7 221	119	-	76	143	163	2 461	4 259	без удобств
76 053	3 999	6 091	6 500	2 415	1 189	26 658	29 201	Единовременная вместимость, койко-мест
20,3	38,4	28,0	42,2	26,0	16,9	20,4	11,1	Заполняемость мест размещений,%
5647923	560913	622758	1001822	229295	73181	1981180	1178774	Предоставлено койко-суток, койко-сутки
4475,1	33241,2	18194,5	10196,7	7225,4	4659,0	4260,8	1764,0	Средняя стоимость койко-суток, тенге
2415370,3	295084,4	305129,1	301873,2	86215,3	33264,9	788743,9	605059,5	Общая площадь строений - всего кв.м
1208375	136056	101301	130118	39810	13538	390321	397229	из них жилая площадь (площадь номеров)

При этом средняя цена проживания в отеле «Хаятт» была 350 долл. США в сутки, в отеле «Анкара» - 400 долл. за тот же период, в то время как средняя мировая цена на гостиничные услуги в таких же гостиницах зарубежных стран составляет около 200 долл. в сутки.

Таблица 4 Предоставлено койко-суток

	2009год	2010 год	2011 год	2012 год
	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-июнь
Республика Казахстан	3 705 438	4 356 704	5 537 431	2 754 304
Акмолинская	94 362	166 126	321 477	97 550
Актюбинская	121 261	99 424	129 168	55 201
Алматинская	116 149	126 385	95 494	40 481
Атырауская	523 974	494 993	474 738	204 854
Западно-Казахстанская	75 023	164 917	220 648	55 068
Жамбылская	52 439	60 210	58 032	27 354
Карагандинская	341 404	353 439	371 831	153 092
Костанайская	71 374	79 124	145 367	65 830
Кызылординская	26 552	42 895	38 171	15 961
Мангистауская	351 651	521 822	643 439	258 361
Южно-Казахстанская	75 830	94 424	86 272	46 472
Павлодарская	195 363	207 943	363 200	150 108
Северо-Казахстанская	17 513	29 418	28 109	14 485
Восточно-Казахстанская	427 895	456 231	614 067	221 742
г.Астана	483 087	629 065	702 619	357 461
г.Алматы	731 561	830 288	1 244 799	990 284

Клиентами гостиниц «Хаятт» и «Анкара» в основном являются иностранные туристы и деловые люди затенгеежных стран. Во многом эти гостиничные предприятия являются образцом ведения гостиничного бизнеса для национальных гостиниц. Поэтому в работе анализируется деятельность данных гостиниц не только по ранее указанным экономическим показателям, но и по организации многих процессов, характерных для системы управления гостиничным бизнесом нашей страны: проводится также сравнительный анализ основных показателей по 10 гостиницам г. Алматы. Для улучшения функционирования гостиниц Казахстана в стране создана Казахстанская ассоциация гостиниц и ресторанов (КАГиР), в функции которой входят решение вопросов обеспечения гостиниц передовыми технологиями, подготовка вступления Казахстана в международные гостиничные организации, деятельность по улучшению законодательной базы и т.п. Однако КАГиР как общественная организация многие вопросы улучшения качества гостиничных услуг Казахстана не решает и не может решать. Это послужило основой для разработки авторских рекомендаций по способам расширения государственного вмешательства в деятельность казахстанских гостиниц и методам развития дальнейших действий КАГиР в Республике Казахстан, особенно в направлении контроля за качеством гостиничных услуг и развитию в стране гостиничных цепей и звеньев.

Таблица 5 Количество мест размещения

	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-июнь
Республика Казахстан	562	677	692	660
Акмолинская	53	71	59	88
Актюбинская	17	16	18	19
Алматинская	37	116	109	76
Атырауская	33	29	29	26
Западно-Казахстанская	12	18	17	15
Жамбылская	14	15	14	12
Карагандинская	60	60	62	67
Костанайская	12	12	15	15
Кызылординская	10	12	14	13
Мангистауская	19	19	20	22
Южно-Казахстанская	25	26	30	32
Павлодарская	37	36	37	38
Северо-Казахстанская	10	12	13	14
Восточно-Казахстанская	75	75	84	83
г.Астана	59	64	65	63
г.Алматы	89	96	106	79



Таблица 6 Количество обслуженных посетителей местами размещения

	2009 год	2010* год	2011* год	2012* год
	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-июнь
Республика Казахстан	1 544 506	2 548 868	2 845 832	1 348 738
Акмолинская	50 693	130 227	162790	77 504
Актюбинская	40 514	62 028	87879	36 020
Алматинская	66 109	152 440	135598	52 557
Атырауская	248 610	298 901	213579	85 133
Западно-Казахстанская	26 276	54 011	52882	25 144
Жамбылская	30 472	54 588	63603	30 064
Карагандинская	90 332	200 667	222384	95 889
Костанайская	29 062	88 387	124014	72 427
Кызылординская	12 844	32 080	30251	14 344
Мангистауская	125 596	157 517	146633	89 278
Южно-Казахстанская	57 429	92 648	80990	42 345
Павлодарская	61 058	85 224	102488	40 455
Северо-Казахстанская	10 790	52 232	52049	34 032
Восточно-Казахстанская	118 749	287 788	355613	144 450
г.Астана	239 136	422 488	512825	247 265
г.Алматы	336 836	377 642	502254	261 831

В Казахстане четко видны необходимость создания гостиничных цепей по типу системы «Хаятт», потребность в ускорении процесса категоризации всей гостиничной индустрии при помощи сертификации и разработки национальной системы классификации национальных гостиничных предприятий.

Анализ функционирования гостиничных предприятий по г. Алматы показал, что конкурентная среда состоит из 57 гостиниц, которые условно можно разделить на три группы:

Система управления гостиницами с участием иностранного менеджмента (высококлассные международные отели уровня 4-5 звезд), к ней относятся: «Интерконтиненталь Алматы» (АО КТ СП «Айт-Отель»), «Рахат Палас» (АО КА СП «Рахат»), «Амбассадор» (ТОО СП «??рылыс стар») и др. Они представлены высокими расценками за проживание, обладают современной материально-технической базой и являются самыми конкурентоспособными на рынке. Об этом свидетельствуют высокие показатели загрузки номерного фонда, качества обслуживания, следовательно, рентабельности и финансовой устойчивости. Гостиницы данного типа управления принадлежат международным гостиничным цепям, имеют опыт управления и ряд конкурентных преимуществ.

Таблица 7 Количество номеров

	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-декабрь	январь-июнь
Республика Казахстан	22 441	24 918	26 926	26 351
Акмолинская	1 075	1 308	1 395	1 455
Актюбинская	686	719	740	949
Алматинская	891	1 192	1 129	800
Атырауская	1 794	1 669	1 577	1 534
Западно-Казахстанская	583	1 127	1 012	852
Жамбылская	303	314	304	287
Карагандинская	2 137	2 134	2 087	2 299
Костанайская	432	477	573	543
Кызылординская	237	280	326	297
Мангистауская	1 030	1 081	1 173	1 239
Южно-Казахстанская	833	845	788	856
Павлодарская	1 622	1 554	1 603	1 655
Северо-Казахстанская	133	250	222	266
Восточно-Казахстанская	3 356	3 333	3 565	3 396
г.Астана	2 607	3 347	3 581	3 548
г.Алматы	4 722	5 288	6 851	6 375

Оценка развития гостиничного бизнеса в Казахстане, проведенная в дипломной работе, позволила в целом по стране, разработать авторские рекомендации по улучшению оценок качества гостиничных услуг, определить приоритетные направления их развития, а также, развития гостиничной индустрии Казахстана в перспективе, представить в ней авторский SWOT-анализ состояния гостиничных услуг (таблица 6), систематизировать проблемы развития гостиничного хозяйства.

В качестве примера можно привести гостиницу пять звезд ? «Интерконтиненталь Алматы», имеющую контракт франчайзинга с известной гостиничной цепью «Интерконтиненталь», нацеленную на предоставление посетителям услуг высокого класса. Служба человеческих ресурсов и отдел маркетинга отвечают за контроль и координацию работы по управлению качеством. Они осуществляют ежедневный контроль качества предоставляемых услуг и соответствие услуг стандартам и санитарным нормам, организуют обучение и переподготовку персонала. Изучают и внедряют новые виды услуг и современные технологии обслуживания, разрабатывают программы повышения качества услуг.

Таблица 8 SWOT - анализ результатов оценки состояния гостиничной индустрии в Казахстане в 2011 г.

Слабые стороны	Сильные стороны
- недостаточно эффективный менеджмент в средних и малых гостиницах - низкая заполняемость гостиниц - недостаточность компьютерной базы в небольших гостиницах как дополнительного ассортимента услуг - нехватка специалистов-логистиков - высокие цены для местного населения - большое количество убыточных предприятий - большое число некатегоризированных гостиниц - слабое развитие гостиничного хозяйства в сельской местности - неразвитость молодежных мест размещения и автокемпингов - малая эффективность рекламы и маркетинговых исследований - отсутствие полноценной статистической информации - необходимость реконструкции многих гостиниц и притока инвестиционных средств в гостиничное хозяйство - отсутствие во многих гостиницах полноценной системы безопасности - отсутствие во многих гостиницах полноценных кластерных услуг (общественного питания, развлечений и т.д.).	- наличие образцов эффективного менеджмента у крупных предприятий - наличие постоянного резерва мест размещения - наличие опыта логистических операций в лучших гостиницах - наличие стратегии развития маркетинга во многих гостиницах страны - постоянный поиск путей развития эффективного менеджмента в гостиничном хозяйстве - помощь в анализе лучших мировых достижений и внедрении их в казахстанскую гостиничную индустрию со стороны Ассоциации гостиниц и ресторанов (КАГР) - стабильная обстановка в стране - быстрые темпы развития страхового рынка - рост конкуренции на рынке гостиничных услуг - стабильные темпы ремонта и реконструкции гостиничных зданий по стране.
Угрозы	Возможности
- рост убыточности отрасли - слияние гостиниц, что может породить монополизм в сфере гостиничной индустрии на некоторых территориях страны - преобладание выездного туризма над въездным и внутритерриториальным постоянно ухудшающее положение отрасли и ведущее многие предприятия к банкротству и снижению отчислений от деятельности гостиниц в государственный бюджет - слабая законодательная база, отсутствие четко обозначенных приоритетов для отрасли - отсутствие специальных программ и инструментов государственной поддержки - недостаток рекламы за тенгеежом и внутри страны увеличивает неинформированность потребителей	- совершенствование законодательной и налоговой базы, дающее основу для роста малых и средних предприятий в отрасли - совершенствование менеджмента позволяющее создать условия для привлекательности работников в отрасль и их обучения системе общения с клиентом, то есть несущее в себе определенное воспитательное воздействие на население - усиление развития гостиничных цепей, создающее базу для совершенствования качества обслуживания - развитие маркетинга, повышающее привлекательность и конкурентоспособность национальных гостиничных услуг - полноценная забота о безопасности клиентов, повышающее имидж гостиницы - создание организационной культуры, что выделяет гостиницу в конкурентной среде и создает ей бренд - повсеместная категоризация гостиниц, определяющая перспективы ожиданий клиентов - кластерный подход к развитию сопутствующих услуг, значительно повышающее их конкурентоспособность - внедрение логистических принципов обслуживания клиентов, что доводит национальные гостиницы до уровня международных стандартов

Система менеджмента частных гостиничных предприятий или гостиницы, представленные местным топ-менеджментом, к ней относятся: «Казахстан» (ТОО «Бурган»), «Астана Интеротель» (ТОО «Астана Интеротель»), «Айсер» (ТОО «Айсер»), «Аль-Фараби» (ИП «Айткулов»), «Отрар», «Отрар» (ТОО «МАКсервис») и др. Данные гостиницы характеризуются большим разбросом цен, степенью износа номерного фонда, качеством обслуживания и финансовой устойчивостью. Гостиницам данного типа управления необходимо улучшать качество обслуживания, обновлять материально-техническую базу и разрабатывать стратегии развития услуг, соответствующие современным требованиям.

Система управления ведомственными гостиничными предприятиями, для гостиниц такого типа характерны: низкие показатели загрузки и рентабельности, большой разброс показателей качества обслуживания. Основными проблемами являются: изношенная и устаревшая материально-техническая база, невысокая заработная плата работников, следовательно, нехватка квалифицированного персонала. Стратегическими направлениями их развития должны стать совершенствование существующей системы управления для повышения качества обслуживания путем финансирования программ капитального ремонта и реконструкции зданий, активного продвижения услуг на рынок и возможности перехода в систему частного управления.

2.2 Анализ деятельности и развития гостиницы «Отрар»

Отель "Отрар" расположен в самом центре города Алматы. Район гостиницы - вблизи парковой зоны, деловых и торговых центров. Из окон отеля открывается прекрасная панорама гор Заилийского Алатау в сочетании с куполами Музея музыкальных инструментов и Собора Зенкова. В гостинице 163 комфортабельных номера, готовых принять до 200 человек.

Таблица 9 - Количество и цены на номера гостиницы «Отрар»

	Одноместный	Двухместный
Стандарт	28600	30800
Бизнес	24000	24500
Полулюкс	40000	45000
Люкс	50000	55000
Президентский Люкс	121000	126500

В Бизнес центре на первом этаже Вам предложат широкий выбор услуг, включая набор и распечатку текста, копировальные и факсимильные услуги, использование электронной почты и сети Интернет.

Конференц-зал площадью 110 кв. м. Современное оборудование, мебель, оргтехника. Вместимость - 80 человек.

Таблица 10 - Инфраструктура гостиницы «Отрар»

Ресторан	Тренажерный зал	Сауна
Авиакасса	Банкомат	Парковка на улице
Салон красоты

В прекрасно оформленных залах ресторана "Отрар" Вам предложат отличный выбор изысканных блюд национальной, европейской кухонь. Широкий выбор напитков и закусок в "Лобби-баре" и в Ночном баре, где Вы сможете встретить друзей в уютной и непринуждённой обстановке.

Приятный отдых для гостей предлагает сауна с массажным кабинетом, уютными комнатами отдыха и небольшим бассейном.

Таблица 11 - Анализ показателей деятельности гостиницы «Отрар» 2012 г.

Показатель	Гостиница «Отрар»
Специализация	Бизнес-отель, частная гостиница
Категория, номерной фонд	3 звезды, 163 номеров
Средняя цена номера, включая НДС	30800 тенге, в стоимость проживания включен завтрак
Загрузка, %	79,5
Клиенты	Служащие и бизнесмены, из них около 40% иностранцы
Своевременность и качество уборки номера	Ежедневная смена белья и уборки номера, белый цвет белья и полотенец
Преимущества	Удобство расположения, деловой центр города, обновленная материально-техническая база, современный интерьер, высокое качество обслуживания и профессионализм персонала, качественная уборка номеров, отсутствие запахов, наличие трех конференц-залов, учебного класса
Недостатки	Отсутствует возможность расширения здания, очень узкие коридоры. Вокруг прилегают жилые дома, маленькая близлежащая территория, ограничивающая возможности развития гостиницы
Набор основных услуг, кроме размещения	Завтрак расширенный ? шведский стол, ванная/душевая, спутниковое телевидение, международная телефонная линия, кондиционер, мини-бар, фен, Интернет в каждом номере, лифт
Дополнительные услуги	Большой ресторан, просторный конференц-зал, организация бизнес-ланчей и кофе-брейков, летнее кафе, регистрация иностранных граждан, бронирование билетов по всем направлениям, бизнес-центр (электронная почта, печать, сканирование, факс),транспортные услуги, химчистка, прачечная, парикмахерская, сауна, обслуживание кредитных карт. Новая услуга - люкс для молодоженов
Система скидок	Групповая, минимальное количество номеров 10, скидка от 5 до 10%

Гостиница «Отрар» имеет ряд преимуществ по следующим параметрам: состоянию материально-технической базы, ассортименту дополнительных услуг, своевременности уборки номеров и другие.

С целью выявления степени удовлетворенности посетителей качеством оказания гостиничных услуг автором были проведены маркетинговые исследования среди 20 посетителей гостиницы «Отрар». Вопросы анкеты охватывали оценку качества гостиничных услуг: комфорта и чистоты номерного фонда; своевременности уборки и ее качества; наличия и уровня предоставления дополнительных услуг в гостинице; удовлетворения жалоб и устранения недостатков в обслуживании и другие.

Методика исследования степени удовлетворенности посетителей качеством гостиничных услуг состоит из трех этапов: планирование, реализация, анализ и интерпретация полученных результатов. Планирование включает следующие шаги: определение метода сбора данных, разработку формы анкеты для сбора данных, составление выборочного плана и определение объема выборки. Второй этап исследования заключается в непосредственной реализации этого плана; третий - в анализе и интерпретации полученных результатов в ходе анкетирования посетителей данных гостиниц.

Ранжирование респондентов по возрастному признаку позволило определить, что основная масса посетителей приходится на возраст от 20 до 50 лет, что составляет 81 %, 9% - молодежь до 20 лет, 10 % - люди старшего поколения.

Из числа опрошенных: 58% респондентов имеют высшее образование, 32% - среднее специальное, 9% - среднее, 1% - незаконченное высшее образование; 48% - служащие, 25% - представители топ-менеджмента, 12% - рабочие, 14% - студенты и 1% - пенсионеры. Следовательно, целевыми сегментами рынка являются люди с высшим образованием, служащие и менеджеры, поэтому для этой категории сегмента должны быть определены приоритеты дополнительных услуг и сформирована политика их обслуживания.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в отеле предусмотрены следующие основные службы: бронирования; обслуживания; приема и размещения; эксплуатации номерного фонда; безопасности. Но это не значит, что в отеле существует только пять служб.

Рисунок 6 Технологический цикл обслуживания гостей



В таблице 12 представлены показатели прибыли и рентабельности предприятия.

Таблица 12 Показатели прибыли и рентабельности

Наименование показателей	Ед.изм.	2011	2012	Изменение, %
1. Доход от реализации продукции, услуг	тыс.тенге	115285,66	127852,25	11%
2. Себестоимость реализованной продукции, услуг	тыс.тенге	55287,23	56832,23	3%
3. Валовая прибыль	тыс.тенге	59998,43	71020,02	18%
4. Расходы периода	тыс.тенге	23752,9	26728,23	13%
6. Прибыль до налогообложения	тыс.тенге	36245,53	44291,79	22%
7. Чистая прибыль	тыс.тенге	27184,148	33218,8425	22%
8. Рентабельность	%	24%	26%	10%

Как видно из таблицы, выручка предприятия растет. Следует заметить, что доля себестоимости оказанных услуг в выручке не достигает и половины. Это связано в первую очередь с тем, что в отелях высших категорий гости зачастую платят большие суммы денег не за саму услугу, а за то, как ее предоставляют. По принципу «Все ваши капризы за ваши же деньги» функционируют почти все современные средства размещения. Это также обуславливает высокий процент рентабельности во всех отчетных периодах.

Теперь проведем анализ использования трудовых ресурсов.

Таблица 13 Использование трудовых ресурсов

Наименование показателей	Ед.изм.	2011	2012	Изменение, %
Среднесписочная численность работающих	чел.	250	220	-12,00%
Среднемесячная зарплата	тенге	73000	81000	9,61%
Производительность труда	т.тенге/чел	461,14	581,15	26,02%
Фондовооруженность	тенге/чел	7403,00	7730,45	4,42%



Что же касается использования трудовых ресурсов, то здесь видно, что количество персонала снижается. В низком сезоне объем предоставляемых услуг низок, поэтому штат персонала сокращается, чтобы сократить издержки. Затем спрос на услуги растет, соответственно растет и предложение. Но штат персонала не увеличился, сотрудникам лишь подняли зарплату. Исходя из этого, производительность труда растет.

Фондовооруженность показывает стоимость основных фондов, приходящихся на каждого работника. При сокращении штата персонала показатель фондовооруженности соответственно растет.

Подводя выводы, необходимо отметить, что в целом технико-экономическая характеристика предприятия положительна. Все рассчитанные коэффициенты свидетельствуют как об эффективной работе организации в целом, так и о неплохом финансовом состоянии.

Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника. Вся работа отеля поделена на несколько служб. Каждая служба выполняет свою специализированную функцию, но, несмотря на это, все службы тесно взаимосвязаны между собой.

Во главе организации стоит Генеральный директор (General Manager), который назначается и снимается с должности Советом учредителей. Генеральный директор действует от имени отеля во всех направлениях. Ему подчиняются руководители служб, им же в свою очередь руководители отделов и подразделений. Директор отеля:

1)без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;

3)издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Руководители функциональных подразделений не подчиняются руководителям служб.

Всего в отеле семь основных служб:

– Служба бронирования и размещения (Front Office);

– Служба питания и напитков (Food & Beverage);

– Служба безопасности (Security);

– Хозяйственная служба (Housekeeping);

– Техническая служба;

– Административно-управленческая служба;

– Коммерческая служба.

В каждую из этих служб входит несколько структурных подразделений, возглавляемых линейными менеджерами. Также в отеле есть несколько функциональных подразделений, среди которых Отдел Маркетинга и Продаж, Отдел Информационных технологий, Юрисконсульт.

Для примера возьмем Службу Питания и Напитков. Возглавляет службу руководитель Службы Питания и Напитков. В службу входит четыре подразделения: Ресторан, Бар, Room-Service (обслуживание в номерах) и Кухня. Руководитель службы возглавляет несколько отделов во главе линейных менеджеров. Рестораном управляет Менеджер Ресторана, ему подчиняются старшие метрдотели смены, им же в свою очередь старшие официанты и бармены, и, наконец, официантский состав.

Персонал кухни возглавляет Шеф-повар, производством управляет Менеджер по производству, также управленческие функции возложены на Су-шефа. Сменой руководят старшие повара и кондитеры. Также в состав кухни входит Стюардинг (посудное хозяйство), его возглавляет Шеф-стюард, а ему подчиняются Гостевые стюарды. Перед тем как разобраться со штатной структурой исследуемого предприятия сначала необходимо дать понятия основным используемым терминам.

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства). Персонал обладает определенными качественными и количественными характеристиками (численность, структура, пол, возраст, стаж, опыт, квалификация) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции.

Та часть персонала, которая официально числится в штате, называется кадрами. Обычно организации набирают персонал для выполнения трудовых функций на долгосрочной основе, если же на краткосрочной - то с работниками заключают временный трудовой договор.

Управление персоналом (англ. Human Resource Management) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счет выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных, а также анализа таковых воздействий.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Всего на предприятии АО «Отрар» трудятся 221 человек, включая генерального директора. Как сказано выше, весь персонал поделен на службы и отделы. Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

Таблица 14 Структура персонала АО «Отрар»

	Величина показателя
Показатель	в 2011 году	в 2012 году
	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %
Руководители высшего звена	9	3,96	9	4,07
Руководители среднего звена	11	4,85	11	4,98
Специалисты	10	4,41	10	4,52
Служащие	12	5,29	10	4,52
Рабочие	185	81,50	179	81,00
Всего:	227	100,00	221	100,00

Весь персонал трудящихся в организации принято делить на следующие группы работников: управленцы (менеджеры), специалисты, служащие и рабочие.

Таблица 15 Половозрастная структура персонала АО «Отрар»

	Величина показателя
Показатель	в 2011 году	в 2012 году
	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %
- мужчины	97	42,73	94	42,53
- женщины	130	57,27	127	57,47
- работающие пенсионеры	5	2,20	6	2,71
· от 45 лет	18	7,93	18	8,14
· от 35 до 45 лет	37	16,30	38	17,19
· от 25 до 35 лет	52	22,91	48	21,72
· до 25 лет	115	50,66	101	45,70

Менеджеры непосредственно заняты управленческим трудом. Их принято делить на три категории: менеджеры высшего звена (Top-management), среднего звена (middle-management) и низшего (low-management). Специалисты заняты своим специфическим трудом (IT-специалисты, маркетологи, юрисконсульт, и т.д). Служащие занимаются в основном административной работой, и, наконец, рабочие - сотрудники, занятые физическим трудом.

Из приведенных выше таблиц видно, что персонал отеля почти наполовину состоит из мужчин и чуть более половины женщин. Также следует сделать вывод, что большая часть сотрудников - это молодые люди в основном со средним специальным и высшим образованием. В этом есть и свои плюсы и минусы. Во-первых, предприятия гостиничного и ресторанного дела нуждаются в молодых, энергичных людях, способных работать сверхурочно, устойчивых к стрессу, и т.д. Это не в последнюю очередь решает проблему занятости молодых специалистов в г.Алматы, что дает большое преимущество отелю. Но с другой стороны, молодые специалисты - это как правило выпускники ВУЗов, едва окончившие обучение, либо малоопытные люди, что не совсем хорошо. Тем более для трехзвездочного отеля, где сервис должен быть хорошим, на высоте. Ведь именно за то, как предоставляются услуги в подобных заведениях, гости платят деньги.

Таблица 16 Уровень образованности персонала

	Величина показателя
Показатель	в 2011 году	в 2012 году
	чел.	Удельный вес, %	чел.	Удельный вес, %
два высших или магистратура	7	3,08	7	3,17
высшее образование	107	47,14	107	48,42
среднее специальное	111	48,90	105	47,96
общее среднее	2	0,88	1	0,45
неполное среднее	0	0,00	1	0,45
Всего:	227	100	221	100

Но где же взять вышколенных специалистов с многолетним опытом работы в данной сфере? Об этом в другом разделе, в описании проблемы предприятия. На основе маркетинговых исследований выявлен уровень качества обслуживания персонала: при регистрации, бронировании, трансфера, питании, чистоты и уборки номера. Респонденты оценивали эти параметры по четырехбалльной шкале: оценку «4» принимали за желаемый уровень (полное удовлетворение), «3» - за частичное удовлетворение, «2» - за минимальное удовлетворение, «1» - как полная неудовлетворенность гостиничными услугами посетителем. Данные опроса респондентов показали, что уровень качества питания и обслуживания в ресторанах гостиниц был различен: 45,4% - получили полное удовлетворение, 30% - были частично удовлетворены, 15,7% респондентов получили минимальное удовлетворение и 7,6% были неудовлетворены качеством питания и обслуживания. При оценке своевременности и качества уборки номеров были получены следующие результаты: 37% опрашиваемых были полностью удовлетворены, 30,3% - частично удовлетворены, 31,7% ? недостаточно удовлетворены и 1% респондентов были неудовлетворены качеством данного вида услуг. Уровень вежливости администратора при оказании дополнительных услуг респонденты оценили следующим образом: 22,6% респондентов полностью удовлетворены наличием дополнительных услуг, 41,6% - частично удовлетворены и 35,6% ? минимально удовлетворены. В целях улучшения функционирования гостиничных предприятий в анкету был включен вопрос: «Выберите один из наиболее значимых факторов, который влияет на качество гостиничных услуг?» Ранжирование ответов респондентов выявило, что 24% респондентов выбрали значимым фактором, как безопасность, 19% ? качество питания, 17% ? тишину, 13% ? расположение, 11% ? компетентность персонала, 10% ? чистоту в номере, 4% ? вежливость и доброжелательность персонала, по 1% за доступ к Интернету и наличие дополнительных услуг. Анализ результатов показал, что гостиничным предприятиям необходимо уделять должное внимание таким характеристикам, как безопасность, качество питания и спокойная атмосфера. Результаты анкетного опроса свидетельствуют о том, что гостиница «Отрар» оказывает услуги высокого качества обслуживания. Активное участие Казахстана во всех международных мероприятиях в сфере туризма, развитие туристских кластеров, создание Министерства туризма и спорта, государственное финансирование, привлечение частных инвестиций, введение единой системы лицензирования деятельности предприятий будут способствовать интенсивному развитию сферы туризма, основной составляющей которой является гостиничный сектор. Поэтому реализация Государственной программы развития туризма в Республике Казахстан на 2007-2011гг. была направлена на оживление гостиничного бизнеса. Созданию конкурентоспособного гостиничного сектора туристской отрасли способствует инвестиционная привлекательность Казахстана. В 2011 г. инвестиции в новые основные средства, направленные на развитие гостиниц, молодежных туристских лагерей, горных туристских баз, кемпингов и прочих мест для проживания составили 131241,3 млн. тенге, по сравнению с 2001 г. объем инвестиций увеличился в 3 раза. Объем частных инвестиций составил 131046,8 млн. тенге, или 98,5%.

Несмотря на подъем инвестиционной привлекательности Казахстана, вложения в гостиничный бизнес остаются недостаточными. Как показывает анализ рынка гостиничного хозяйства, потенциальных инвесторов не привлекает гостиничный сектор, особенно гостиницы экономкласса, пользующиеся наибольшим спросом. Причинами являются дорогие земельные участки и объекты недвижимости, сроки окупаемости достигают 8 - 10 лет. Непрозрачность рынка, многочисленные риски, характерные для ранних стадий инвестиционных проектов приводят к сдерживанию роста объема инвестиций. По данным исследования КАГиР, стоимость земли в совокупной стоимости гостиничного проекта составляет не более 15 - 25%, а в г. Алматы она может доходить до 50%. Поэтому потенциально привлекательными являются по-прежнему фешенебельные деловые гостиничные предприятия. Востребованность местным рынком гостиниц среднего уровня, которые отвечали бы международным стандартам и предоставляющих достаточно полный спектр дополнительных услуг, вызывают необходимость грамотной разработки концепции строительства и управления отелями. Для ее реализации необходима поддержка акиматов, в части выделения земельных участков на льготных условиях, ускорения процесса формирования мастер-планов на региональных уровнях, обеспечения финансирования мероприятий, а также введение льгот по таможенным пошлинам и налогообложению. Одним из таких шагов стало постановление Правительства РК от 7 сентября 2011 г. №851, согласно которому предусмотрены максимальные объемы инвестиций и сроки действия инвестиционных налоговых преференций. Гостиничные предприятия смогут конкурировать с квартирами, сдающимися в аренду только при условии снижения цен, это можно добиться путем временной отмены со стороны Правительства налога на добавленную стоимость.