Формування механізму соціально-економічної мотивації персоналу промислового підприємства

У результаті опитування (табл. 3.2) з'ясувалося, що зручне розташування організації має важливе значення для 75,1% працівників; чистота робочого місця - ергономічна й одночасно фізіологічна умова - для 90,2% працівників. Із числа опитаних 68,25% задоволені умовами своєї праці; 30,9% працівників дотримуються протилежної думки. Основними причинами невдоволеності умовами праці є: тіснота робочого місця (41,3%), загроза здоров'ю на робочому місці (38%); шум на робочому місці (27,7%); брудне робоче місце (9,9%). Перераховані причини обумовлені не тільки параметрами внутрішнього середовища, але й умовами макросередовища, що змінилися: відсутністю в підприємств коштів на розвиток і відновлення основних фондів як результат податкової політики держави, недосконалість законодавства з охорони праці й відсутність контролю з боку держави, профспілок за дотриманням умов безпеки праці. 38% респондентів вказали на існування загрози здоров'ю на робочому місці. Даний результат підтверджується статистичними даними про зростання травматизму.

Ергономічні й фізіологічні умови праці, особиста безпека забезпечують результативність праці, є матеріальною основою самовираження, самомотивації й фактором зовнішньої мотивації.

Обмеженість, суперечливість факторів екстенсивної мотивації обумовили необхідність виявлення особливостей внутрішньої потреби до праці в різних груп респондентів, диференційованих за демографічними й соціальними ознаками.

Внутрішня потреба до праці, за оцінкою працівників, є інтенсивною мотивацією всіх опитаних віком старше 55 років (100%), у 98,5% опитаних віком від 41 до 55 років, у 88% опитаних віком від 26 до 40 років і 88,6% віком до 25 років. Слід зазначити, що жінки частіше від чоловіків відзначають як основний мотив наявність внутрішньої потреби до праці.

Виявлено залежність внутрішньої потреби від освіти працівників. З підвищенням освіти внутрішня потреба знижується. Так, внутрішню потребу до праці виділяють 91,8% працівників, що мають вищу освіту, 81,5% - із незакінченою вищою й 90,9% - із середньою спеціальною освітою.

Не виявлено розбіжностей у внутрішній потребі до праці в осіб, які працюють за фахом, і осіб які, не працюють за фахом.

Залежність внутрішньої потреби від сфери зайнятості має такий вигляд: усі робітники (92,2% службовців, 91,3% фахівців, 93,7% керівників) усвідомлюють значимість внутрішньої потреби до праці. На основі цього можна зробити висновки, що результати опитування виявляють ступінь усвідомлення об'єктом мотивації, закріпленість навичок й конкретність мети.

Слід зазначити, що кількість працівників, які виділяють внутрішню потребу до праці як основний мотив, відрізняється за групами, виділеними відповідно до величини їхнього заробітку. Якщо 12,2% працівників із заробітною платою до 600 грн. розглядають внутрішню потребу до праці як основний мотив, то серед працівників із заробітною платою від 600 до 800 грн. їхня кількість становить 90,1%; від 800 до 1400 грн. - 93,2%; від 1400 до 2000 грн. - 98%; понад 2000 грн. - 100%.

За результатами дослідження 87,4% працівників не перестануть працювати, навіть якщо з'явиться інше джерело доходів (див. додаток В). Це свідчить про стабільність мотивації до праці в більшої кількості працівників.

Високий заробіток особливо значимий для молоді віком до 25 років (97,1%) і для вікової групи від 26 до 40 років (96%), для людей старшого віку значимість знижується (92,6%) у віці 41 - 55 років, 70% віком старше 56 років.

Важливість високого заробітку для чоловіків і жінок відрізняється несуттєво (94% - чоловіків, 93,8% - жінок).

Залежність переваг у сфері оплати праці від рівня освіти: що вищий рівень освіти, тим вищі вимоги до рівня заробітної плати (із середньою освітою - 83,3% працівників, із середньою спеціальною - 86,3%, із незакінченою вищою - 87,5%, з вищою - 95,3%, з ученим ступенем - 100%). Це можна пояснити складністю праці, професіоналізмом працівників, творчою діяльністю й ступенем відповідальності. Величина заробітної плати значима для всіх робітників, службовців, фахівців, керівників - 93,7% респондентів (додаток А).

Згідно з проведеним кластерним аналізом, який був описаний у другому розділі, й регуляторами-факторами (табл. 1.4) для всіх підприємств, характерні загальні тенденції мотивації, виділені працівниками.

Відповідно до виявлених недоліків процесу мотивації розроблена комплексна програма мотивації трудової поведінки працівників (табл. 3.3)

мотивація працівник праця підприємство

Таблиця 3.3

Програма комплексної мотивації трудової поведінки персоналу

Програма розвитку організації стимулювання трудової діяльності на підприємстві повинна включати наступне:

аналіз економічних і соціальних процесів, у тому числі співвідношень зміни оплати й продуктивності праці;

обґрунтування стратегії соціально-економічного розвитку підприємства, у тому числі динаміки оплати й продуктивності праці;

розробку механізму взаємодії мотивації трудової діяльності й матеріального стимулювання;

розробку концепції соціально-економічного розвитку й обґрунтування методів управління;

прогноз фінансових ресурсів підприємства, пошук шляхів підвищення ефективності систем стимулювання праці на основі зростання ефективності виробництва.

Проведення радикальних заходів щодо стабілізації діяльності підприємств в умовах ринкової економіки потребує вироблення стратегії соціально-економічного розвитку підприємства (рис. 3.1).

Відповідно до виявлених цілей пріоритетними напрямками підтримки розвитку промислового підприємства, на думку автора, повинні стати:

розробка й реалізація цільових програм для вирішення конкретних завдань підвищення ефективності виробництва;

поліпшення використання трудових ресурсів;

удосконалення мотивації ефективної праці персоналу підприємства.

На початку XX століття роль грошової винагороди визнавалася провідною в мотивації працівника, у зв'язку з чим діє концепція «економічної людини». Інші мотиви, що підсилюють трудову діяльність, або не визнавалися або їхній вплив уважалося незначним. Було введено «спонукальну» систему заробітної плати: величина заробітку підвищувалася відповідно до зростання продуктивності праці. Однак, якщо матеріальна винагорода залишається на тому самому рівні, вона знижує згодом свій мотиваційний потенціал, щоб даний стимул зберігав свою ефективність, необхідне зростання величини винагороди. Воно більше ефективне в тому випадку, коли виконувана робота може вимірюватися кількісно, і менш ефективне там, де результати роботи важко виразити в точних показниках. Крім того, має значення, як часто людина одержує винагороду - через короткі чи довгі проміжки часу; у другому випадку мотиваційний потенціал винагороди знижується. У цей час дана практика має місце в багатьох розвинених країнах.

Рис 3.1 Схема впливу соціально-економічної мотивації на формування трудової поведінки

3.2 Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності на підприємстві

В умовах ринкової економіки в роботі підприємства необхідно використовувати такі форми організації й стимулювання праці, які б давали можливість довести вимоги нового механізму до кожного робочого місця.

Інтереси підприємства в мотивації праці найманих робітників не мають самодостатнього характеру, а досягаються через стимулювання високих кінцевих результатів. Основні етапи розробленої автором послідовності механізму соціально-економічної мотивації працівника на основі адекватності мотивів працівника цілям та завданням підприємства наведені у вигляді схеми на рис. 3.2. праці, що дозволяє відійти в практиці від автоматичного характеру одержання премій.

Рис. 3.2 Схема удосконалення механізму соціально-економічної мотивації працівника

Посилення мотивації праці в ринковій економіці досягається певною здатністю впливу на матеріальну зацікавленість працівників, тобто преміальна оплата розглядається як один із засобів досягнення заздалегідь встановлених конкретних показників, які забезпечать одержання необхідного виробничого результату (необхідної якості, конкурентоспроможної продукції з найменшими витратами т. ін.).

Витрати, які спрямовуються на виплату преміальних винагород (як і інші мотиваційні витрати, які спрямовані на підвищення ефективності виробництва), повинні бути покупними. Економічна оцінка очікуваних і отриманих результатів (ефекту) від використання системи заохочення є неодмінною умовою організації преміювання персоналу підприємства в системі економіки праці.

Зв'язок результатів трудової діяльності працівника з рівнем оплати праці як у плановій економіці, так і в ринковій досягається за допомогою використання різноманітних систем стимулювання, які можуть бути колективними та індивідуальними, простими й багатофакторними, прогресивними і регресивними, або такими, що залежать від конкретних умов і цілей виробництва.

У практиці організації мотивації на підприємствах традиційно застосовуються преміальні системи різної спрямованості, що враховують особливості виробничих і трудових процесів роботи.

У сучасних умовах функціонування промислових підприємств застосовуються в основному два види одноразових винагород:

винагорода, яка виплачується за результатами роботи за рік;

винагорода за вислугу років.

На ДП «Хлібокомбінат» поточне преміювання за основні результати праці залишається основним важелем додаткового заохочення найбільшої за охопленням усіх категорій працівників підприємств, за питомою вагою в їхній заробітній платі, а, отже, однією з найбільш значних статей витрат фонду заробітної плати.

Отже, можна сформулювати такі вимоги до системи поточного преміювання працівників підприємства:

1. Обов'язковий характер як для працівників (у разі виконання умов преміювання), так і для працедавця (не пов'язаний з його спонтанним рішенням виплачувати або не виплачувати премію). З юридичної точки зору цей порядок передбачається трудовим договором (контрактом) і колективним договором підприємства.

2. Чіткі й передбачувані правила нарахування суми заохочувальної премії, застосовані на чітких кількісних параметрах і конкретних формулюваннях умов преміювання в положеннях, що дозволяють контролювати розмір нарахованої премії як самому працівникові, так і його безпосередньому керівникові.

3. Прозорість системи, що дозволяє працівникові цілеспрямовано використати свою зацікавленість, індивідуально або разом з іншими членами колективу, для досягнення необхідних результатів праці й одержання розміру премії, на яку він при цьому розраховує.

З метою приведення показників преміювання, їхніх вихідних умов і розмірів премій відповідно до завдань і умов виробництва доцільно щорічно одночасно з уточненням виробничої програми на майбутній рік і висновком колективних договорів переглядати чинні положення про поточне преміювання.

З огляду на нестабільність зовнішнього економічного оточення, поява нових виробничих завдань викликає необхідність оперативного уточнення умов преміювання.

Розробці нових умов поточного преміювання за результатами роботи всіх категорій працівників повинна перебувати робота щодо визначення оптимального співвідношення між тарифною й преміальною частинами заробітної плати.

Необхідно брати до уваги, що на співвідношення тарифної та преміальної частин заробітної плати вирішальним чином впливає організація виробництва й рівень нормування праці на робочих місцях, різні збільшення форми тарифної частини заробітної плати за категоріями працівників.

Для досягнення ефективності системи поточного преміювання на підприємствах максимальною мірою необхідно враховувати фактор вдоволеності працівників розмірами поточних премій.

Дотримання цієї найважливішої умови ринкової мотивації може бути забезпечене, якщо керівництво підприємства в процесі організації преміювання буде виходити з принципу, що премія є визнанням трудових заслуг працівників. У такому випадку величина премії повинна відповідати трудовим зусиллям, тобто встановлюватися залежно від особистих трудових досягнень і внеску в поліпшення діяльності підприємства й бути не нижчою від соціального «порога чутливості» 5% тарифних ставок (окладів) залежно від категорії персоналу.

У випадку, коли кожний відсоток зростання ефективності праці веде до еквівалентного збільшення фінансових результатів підприємства, питання про те, як повинна в цих умовах зростати премія, доцільно вирішувати з урахуванням строків одержання ефекту й стабільності повторення результатів. Якщо ефект від трудових зусиль за показниками преміювання отриманий або буде отриманий цього року й він має сталий характер, то розмір премії може бути встановлений у межах очікуваного еквівалентного фінансового результату.

Показники й умови поточного преміювання на підприємствах установлюються відповідно до конкретних завдань даного підрозділу й підприємства. Рівні виконання показників, за яких з'являється право на одержання премії, повинні бути такими, що мобілізуючими на високі результати, реально досяжні й залежні від трудових зусиль працівників.

Таким чином, в умовах вирішення актуальних завдань щодо підвищення рівня роботи пропонується максимально під час поточного преміювання стимулювати:

зростання продуктивності праці через показники виконання й перевиконання обсягу робіт, виконання виробничих завдань із меншою чисельністю робітників, опанування більш ефективних технологій;

забезпечення якості, встановлюючи як умови виплати премій: забезпечення якісної роботи, точне дотримання строків, відсутність претензій до робіт, продукції, послугам з боку служб технічного контролю і споживачів;

зниження матеріальних витрат через досягнення нормативних показників і економії матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, сировини, інструменту і т. ін., а також зменшення втрат і відходів виробництва.

Для реалізації ринкового принципу ефективності, обов'язкової віддачі витрачених на преміювання коштів важливо, щоб організація преміювання всіх груп працівників була пов'язана із внутрішньовиробничими економічними й фінансовими показниками роботи ділянок (змін, бригад). При цьому необхідно застосовувати таку форму зв'язку премій зі станом цих показників, за якої на їх виплату спрямовується частина (або вся економія для підтримки достатньої зацікавленості працівників) економічного ефекту, отриманого в результаті поліпшення цих показників скорочення видатків, відсутність фінансових втрат, додаткових доходів).

Найважливішим моментом у поточному преміюванні працівників є обумовлений порядок оцінки результатів виконання умов преміювання.

Узагальнивши роботи, можна запропонувати для визначення ефективності праці працівників і їхніх преміювань за результатами роботи застосовувати різні системи оцінки заслуг працівників, що враховують індивідуальні відмінності в праці. Так, слід виділити наступні фактори, за якими оцінюються працівники за ефективність і результативність праці:

виробничі (звітні й статистичні дані про виконання показників преміювання,

індивідуальне виконання норм і нормованих завдань, використання робочого часу і таке ін.);

особистісні (ініціативність, трудова й творча активність, прийняття на себе відповідальності за ухвалення рішення на виробництві).

Будь-яку оцінку трудового внеску важливо, в першу чергу, будувати щодо норм праці, що передбачають раціональне використання робочого часу, витрат сировини, матеріалів, палива, електроенергії тощо.

Системи особистісних оцінок можуть установлюватися із застосуванням традиційних і прогресивних методів різних коефіцієнтів: трудової участі (КТУ), якості праці (КЯП), інтенсивності праці (КІП), коефіцієнт ефективності праці (КЕП), а також через систему балів, експертну оцінку або методи опитування.

У процесі оцінювання ефективності системи поточного преміювання необхідно звертати особливу увагу на відповідність встановлених показників преміювання завданням підприємства або підрозділу.

Премії за економію конкретних видів матеріалів виплачуються працівникам на основі особистих рахунків економії, що становлять конкретний внесок у досягнення результатів економії (наприклад, на підприємствах залізничного транспорту на преміювання за економію матеріальних ресурсів спрямовується до 50%, паливно-енергетичних ресурсів до 75% суми коштів, отриманих за рахунок економії). Під час оцінювання ефективності системи поточного преміювання необхідно включити обґрунтованість установлення бази, що визначає норму виконання показників преміювання.

У випадку, коли система преміювання за перевиконання будь-якого показника діє тривалий час, необхідно чітко визначити період, що буде слугувати базисним для проведення аналізу. Базисний період, за який підраховується нормативний рівень, повинен бути досить тривалим, щоб максимально виключити вплив випадкових факторів на отриманий результат.

Далі встановлений вихідний рівень оцінюваного показника порівнюють зі середньо фактичним рівнем його виконання всіма працівниками, а також із середнім регресивним рівнем виконання показника (середнім рівнем виконання показників преміювання працівниками, що не досягай рівня, середнього для всієї сукупності працівників, на яких поширюється система преміювання) у базисному періоді.

Якщо встановлений вихідний рівень показника нижчий від середнього фактично досягнутого в базисному періоді, а тим паче нижчий від середньо регресивного рівня, можна з великою ймовірністю стверджувати, що система преміювання не забезпечує оплати відповідно до кількості та якості праці, тому що орієнтована на занижену міру праці. Премія в цьому випадку перетворюється в механічну надбавку до основної заробітної плати.

У випадку, коли система преміювання за виконання показників діє в короткостроковому періоді, встановлений вихідний рівень показника порівнюють із середнім фактичним рівнем до його введення. Система відповідає своєму призначенню, якщо вихідний (нормативний) рівень установлений на середньому рівні виконання показника преміювання або трохи вищий від нього.

Удосконалення преміювання робітників необхідно здійснювати в комплексі із проведенням на підприємстві заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці на основі відновлення технології виробництва, організації й нормування праці, безперервного контролю, оцінки якості виконуваних робіт на кожному робочому місці.

Колишня практика преміювання працівників свідчить про те, що при заниженому тарифі в заробітку (не більше 25 - 30%) сформованому в більшості основних професійних груп працівників, неминуче з'являється прагнення до встановлення «легких» показників і умов преміювання.

У нових умовах оплати праці вирішальний вплив на співвідношення складових частин заробітної плати у працівників будуть мати: розміри тарифних ставок, умови праці, рівень організації виробництва і якість нормування праці.

Необхідно мати на увазі, що висока частка тарифу (більше 70%) і премії за поточні результати за питомою вагою заробітку (нижче 1%) виправдані лише на тих виробництвах, де стабільна динаміка обсягів виробництва, висока інтенсивність праці, застосовуються технічно обґрунтовані норми праці.

У сформованих умовах на багатьох підприємствах спостерігається зниження премії до символічного розміру 3 - 5%.

На даному етапі роботи ДП «Хлібокомбінат» для забезпечення ефективної системи преміювання важливо встановити величину премій за основні результати, щоб вона забезпечувала стійку матеріальну зацікавленість робітників у досягненні виробничих цілей. У кожному разі величина премій при виконанні умов преміювання не повинна бути нижчою «соціального порога чутливості» (для основних робітників не менше 10 - 15 %) стосовно нових тарифних ставок.

Під час визначення рівнів показників, на які повинні орієнтуватися робітники, необхідно реально визначити ступінь впливу робітників на їхню зміну. Якщо цей ступінь невеликий, то навіть за високих розмірів премій, передбачених умовами преміювання за виконання показників, ефективність такої системи преміювання також буде невисокою, а її матеріальна мотивація - слабкою. Практично недосяжні в конкретних умовах рівні показників преміювання, що не враховують реальних можливостей робітників, будуть "відключати" їхній інтерес до виробничої роботи (скільки не працюй, поставленої мети не досягнеш і більшої премії не одержиш).

Для забезпечення зацікавленості робітників у зростання обсягу виробництва й продуктивності праці доцільно використати заохочувальний вплив, стимулюючи робітників щораз більшими розмірами премії залежно від виконання й перевиконання основних і додаткових показників з урахуванням інтенсивності праці. Ефективність такого заохочувального механізму преміювання тим більше, чим реальніше робітники будуть бачити свої можливості в досягненні більше високих результатів при прогресивно обґрунтованих нормах праці.

Досліджуючи питання матеріального заохочення необхідно розглянути і встановити, чи впливає система преміювання на матеріальну зацікавленість працівника.

Під час розробки систем матеріального стимулювання необхідно приділити увагу якості виконуваної роботи.

Реальний зв'язок і залежність розмірів премій робітників від кількості і якості виконуваних ними робіт, можуть бути досягнуті за умови здійснення безперервного процесу контролю за виконанням виробничих завдань й якістю роботи.

Критерії якості виробів регламентуються відповідними документами (стандартами, технічними умовами, угодами та ін.). Критерії якості праці працівників офіційними документами не регламентуються й вибираються підприємством самостійно.

На сьогодні на підприємстві використовується наступний набір критеріїв оцінок якості праці: відсоток здачі продукції з першого подання; коефіцієнт якості праці, коефіцієнт трудової участі, розмір обороту товару за певний час та ін.

Вибір критерію залежить від категорії працівників і виконуваної ними роботи.

Результати праці працівника і економічні показники підприємства значною мірою залежать як від вибору критеріїв оцінки, так і від системи стимулювання й від застосовуваних шкал преміювання. Структура шкали преміювання залежить від того, яка мета переслідується при її введенні, і може бути подана у вигляді певних залежностей розміру премії від обраного критерію якості.

У процесі оцінювання стимулювального впливу системи важливо виключити вплив на рівень виконання показників факторів, що не залежать від результатів роботи працівників, яких преміювали. Наприклад, фактичне поліпшення якості продукції може відбутися за рахунок використання сировини й матеріалів кращої якості, прискорення темпів праці за рахунок модернізації устаткування, впровадження передової техніки та інших заходів.