Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования, науки, молодежи и спорта

Запорожский национальный технический университет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

«Организационное поведение»

Выполнил ст. гр. ФЕУ-529 Щербак Владислав

Приняла Сорина О.А.



Содержание

1. Модели организационного поведения

2. Какие общие особенности и в чем заключаются различия между мотивацией и стимулированием?

3. Понятие и причины возникновения перцептивной защиты

4. Ситуации для анализа «Проведение совещания в компании «Сигма»

4.1 Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

4.2 Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

4.3 Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры)

4.4 Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

4.5 Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

4.6 Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

5. Практическая упражнение «Анализ характеристик управленческих команд»

Список литературы



1. Модели организационного поведения

В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Эта модель не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

В рамках модели опеки, руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

В организации при подобном поведении руководителя, руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество.

Эта модель, уютная на первый взгляд для сотрудников, не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Модель поддержки в определенных обстоятельствах, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Данная модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Коллегиальная модель опирается на партнерство, работники ориентированы на ответственное поведение, психологический результат для работников - самодисциплина, удовлетворение потребностей работников - в самореализации, участие работников в процессе труда с умеренным энтузиазмом. Но, несмотря на свою привлекательность, она не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.



2. Какие общие особенности и в чем заключаются различия между мотивацией и стимулированием?

мотивация организационный совещание управленческий

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей.

Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.

Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие "среднестатистическая модель". В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.

Стимулирование имеет смысл, когда параметры задачи отклоняются от привычных. Например, нужно сделать работу в кратчайший срок, съездить в далёкую командировку, выполнить другие повышенные требования. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника. Самым распространённым примером стимула является доплата. Обычно в виде премии, только за конкретный результат.

Стимулы бывают материальные и нематериальные. Материальные стимулы направлены на социальную составляющую человека. Например, фотография на доске почёта, почётный знак, похвала перед другими сотрудниками. Это всё нематериальные стимулы.

Но стимулы могут и не работать. Первая и основная причина - у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще.

Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина -- привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату.

Четвёртое - это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об усилиях нескольких сотрудников. Например, они могут выражать недовольство тем, что "я работал больше, а премия одинаковая".

Руководителю нужно чувствовать эти моменты и умело обращаться со стимулами. Также важно обращать внимание на мотивацию. Каким бы не было сложным управление мотивацией, оно имеет более долгосрочный и позитивный эффект. Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.



3. Понятие и причины возникновения перцептивной защиты

Перцептивная защита - разновидность психологической защиты, являющаяся способом оградить личность от травмирующих переживаний, защитить от восприятия угрожающего стимула.

Первоначально феномен перцептивной защиты был открыт и описан Дж. Брунером и др. как способ, с помощью которого человек ограждает себя от восприятия угрожающих ему стимулов и стимулов, травмирующих его переживания.

Функция внимания обладает свойством защиты человека от чрезмерно интенсивной или нежелательной информации. Это свойство получило название «перцептивной защиты».

Перцептивная защита состоит в повышении порога восприятия для

поступающих извне сигналов, эмоциональный заряд которого труднопереносим.

Эффект перцептивной защиты обусловлен нарушениями не восприятия, а выполнения.

Исследования показали, что это свойство проявляется в более продолжительном внимании негативной информации, чем позитивной.

Перцептивная защита может быть истолкована как попытка игнорировать какие-то черты воспринимаемого объекта и как попытка выстроить определенную преграду его воздействию на субъекта познания.



4. Ситуации для анализа «Проведение совещания в компании «Сигма»

4.1 Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

Уровень культуры в компании «Сигма» достаточно высок. По ходу совещания заметно, что сотрудники относятся друг к другу уважительно, а это очень важно для коллектива.

Джеффри Зонненфельд выделяет 4 типа корпоративной культуры: baseball team (баскетбольная команда), club (клубная культура), academy (академическая культура) и fortress (оборонная культура).

"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро и временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества.

"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице.

"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в компании «Сигма» сложилась «Бейсбольная команда».

Данный тип культуры ориентирует работников на то, что является для организации ценным и важным. Об этом свидетельствует тот факт, что все сотрудники компании принемают участие в обсуждении имеющейся проблемы, обращая внимание, непосредственно, на внешнюю среду. Они понимают, что важно для их организации на данный момент и что будет важно потом, поскольку происходит очень быстрое движение бизнеса и очень велик риск. Исходя из этого, необходимо быстрое принятие решений и, на мой взгляд, сотрудники компании справляются с этими задачами. Доказательством этого служит успех компании «Сигма».

Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.

Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.

Общественные ценности. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д.

Внутренняя среда организации. Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Исходя из того, что в компании «Сигма» корпоративная культура «Бейсбольная команда», можно сделать вывод о том, что сотрудники компании ведут «командную игру». Здесь не каждый сам за себя - здесь команда, а все свои усилия каждый сотрудник сводит к тому, чтобы помочь своей компании достичь успеха. Мне кажется, в этом случае главным фактором успеха является уважение друг к другу и умение слышать своих сотрудников. Также неотъемлемым фактором успеха является «открытость» сотрудников, их готовность делиться своими идеями и умение доказать необходимость действий.

4.2 Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

Система ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками. На мой взгляд, тот факт, что раз в месяц сотрудники приходят на собрание и принимают активное участие в обсуждении имеющихся или возможных проблем, и, более того, ищут пути их решения, уже говорит о том, что сотрудникам не безразлична судьба компании, и они приняли сформировавшуюся систему ценностей. Возможно, есть какие-то погрешности, но они минимальны и не имеют большого значения.

4.3 Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры)

Церемония -- последовательность действий, имеющих символическое значение и посвященных отмечанию каких-либо событий или дат. Ритуал -- сильно стилизованный и тщательно распланированный набор жестов и слов, исполняемых людьми, особо избранными и подготовленными для этого.

Под церемонией понимаем проведение самого совещания, а точнее его запланированное проведение раз в месяц. Под ритуалом будем понимать то, как проводится совещание.

Т.е. каждое ежемесячное совещание начинается с оглашения беспокоящего вопроса (имеющейся проблемы). После этого, каждый сотрудник имеет право поделиться своими наблюдениями, мыслями, возможными путями решения проблемы.

При этом, остальные сотрудники слушают выступающего и, при необходимости, вносят свои коррективы. С помощью такого обсуждения, сотрудникам компании легче найти выход из ситуации. Поэтому, на мой взгляд, совещание проведится на высоком уровне.

4.4 Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.

Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

? Директивный стиль (авторитарный);

? Демократический стиль (коллегиальный);

? Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом.

Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

В компании «Сигма» - демократический стиль управления. Этот стиль, на мой взгляд, является самым эффективным. Поэтому, судя по значительным успехам компании «Сигма» и здесь данный стиль управления имеет только положительное влияние на организацию в целом.



4.5 Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

Служебное совещание -- это, как правило, работа коллективного разума.

Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться такой крайности как их чрезмерного количества и длительности. Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

? четко определить целевую направленность и предмет совещания;

? выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

? не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о практически идеальном проведении собраний руководителем компании «Сигма». Поэтому существующим и будущим руководителям необходимо обратить внимание на качество проведения подобных мероприятий для получения наиболее качественного результата.



4.6 Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

Руководству компании «Сигма» можно пожелать только идти в этом же правильном направлении. Система ценностей компании сформирована и принята ее сотрудниками, стиль руководства выбран самый эффективный, тип культуры также сложился очень удачно. Совещания проводятся в правильной форме, на высоком уровне. Поэтому рекомендаций по поводу каких-то серьезных изменений давать не хочется.



5. Практическая упражнение «Анализ характеристик управленческих команд»

Задача: проанализируйте перечисленные ниже черты и выберите из них те, которые характерны для настоящей управленческой команды.

1. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2. В команде действуют по принципу «один за всех и все за одного».

3. Все члены команды - единомышленники.

4. В команде важные вертикальные связи и формальные правила.

5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6. Состав оптимальный с точки зрения распределения ролей: генераторы - критики - организаторы.

7. В команде царит культ буквы, а не мысли.

8. В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.

10. В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.



Список литературы

1. Бодров В.А. Информационный стресс: Учебное пособие для вузов/ В.А. Бодров - М.: ПЕР СЭ, 2000. - 352 с. (Современное образование)

2. Словарь социально-психологических терминов

3. Психотерапевтическая энциклопедия. / Под. ред. Б.Д. Карвасарского. - СПБ., 1999. Психотерапия. / Под. ред. Б.Д. Карвасарского. - СПБ., 2000.

4. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений/ Г.М. Андреева-- Издание второе, перераб. и доп. -- М.: Аспект Пресс, 2000. -- 288 с.

5. Басенко В.П. Организационное поведение : учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов - Москва : Дашков и К, 2011. - 380 с.

6. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экономических колледжей и вузов/ А.О. Блинов, О.В. Василевская -- М.: ГЕЛАН, 2001.

7. Триандис Г. Культура и социальное поведение: Учебное пособие/ Г. Триандис - М.: Форум, 2007 - 384 с.

8. [Электронный ресурс] - Эффективное управление персоналом: http://www.prostoy.ru

Размещено на Allbest.ru