Удосконалення моделі Ericssonа-Penkerа до побудови організаційної структури фірми

Організаційні структури другого класу - дивізіональні структури одержали широке поширення у великих підприємствах. Головна їхня відмінна риса полягає у виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів). Кожен дивізіон має свої функціональні служби й повністю відповідає за виробництво, збут продукції й одержання прибутку. При цьому управлінський персонал вищого ешелону системи управління підприємством звільняється від рішення оперативних і тактичних завдань і зайнятий переважно завданнями стратегічного управління. Виділяють кілька видів дивізіональних структур: продуктові, регіональні, з орієнтацією на конкретного споживача [18].

У дивізіонально-продуктових структурах керівник дивізіону відповідає за виробництво й збут певного виду продукції, керівники функціональних служб підлеглі лінійному керівникові дивізіону. Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології, споживчого попиту, поліпшується координація робіт з виробництва продукту.

У дивізіональних структурах, орієнтованих на споживача, функціональні служби формуються навколо певних груп споживачів і покликані обслуговувати їхні потреби з максимальною ефективністю. Такі структури більше поширення одержали в сфері послуг. Наприклад, діяльність комерційних банків може бути спрямована на індивідуальних клієнтів, міжнародні організації, обслуговування юридичних осіб.

Дивізіонально-регіональні структури використаються, коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів або країн. Така структура сприяє прийняттю більше ефективних рішень у дивізіонах, оскільки враховуються регіональні особливості й переваги клієнтів, особливості законодавства й соціально-економічного середовища.

Використання дивізіональних структур ефективно для великих виробництв при їхньому розширенні, на підприємствах із широкою номенклатурою продукції, при інтенсивному проникненні на закордонні ринки, зокрема , наприклад, для комбінатів з повним циклом виробництва.

Основні переваги дивізіональних структур: конкретному продукту, споживачеві або регіону приділяється стільки ж уваги, скільки приділяє спеціалізована компанія, що забезпечує гнучкість управлінських рішень, швидку адаптацію до змін і забезпечує конкурентноздатність підприємства; відбувається розвантаження вищого ешелону управління, що дозволяє приділяти увагу стратегії розвитку компанії; перенесення відповідальності за прибуток на лінійних керівників дивізіонів допомагає наблизити їх до проблем ринку.

Серед головних недоліків дивізіональних оргструктур можна назвати наступні: збільшення рівнів управління часто приводить до непогодженості цілей окремих дивізіонів і вищого ешелону управління; слабка координація між окремими дивізіонами, що приводить до неефективності використання загальних ресурсів; збільшення накладних витрат у зв'язку з дублюванням функціональних служб у дивізіонах; всі недоліки лінійно-функціональних структур також можуть проявлятися й в окремих дивізіонах [35].

Дивізіональні структури широко поширені на підприємствах промислово - розвинених країн, особливо в США. У нашій же країні через ще не переборену тенденцію концентрації й укрупнення виробництв, дивізіональні структури поширені слабо [17].

Третій клас організаційних структур - адаптивні організаційні структури, або програмно-цільові - є особливо популярним у сучасних авторів і знаходить досить широке висвітлення в сучасній літературі [4,19,43]. Основна відмітна риса таких структур - особлива увага горизонтальним координуючим взаємодіям між ланками одного рівня управління. Серед адаптивних структур найбільше поширення одержали проектна й матрична[10].

Проектні структури використають при організації цілеспрямованих змін на підприємствах: реконструкція виробництва, розробка й освоєння нових видів продукції, будівництво об'єктів та інше.

У рамках діючої структури управління підприємством створюється деяке цільове структурне утворення - проектна команда. Така структура є тимчасовою й створюється для рішення конкретного комплексного завдання. При цьому в одну проектну команду залучаються кваліфіковані співробітники різних професій з різних функціональних служб. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності від початку проекту до його завершення, у його підпорядкуванні тимчасово перебувають всі члени проектної команди, він же розпоряджається всіма ресурсами, пов'язаними з виконанням проекту. Після завершення проекту, такі структури розформовуються. Тому доцільно утворювати таку проектну структуру тільки для великомасштабних проектів. Для більше дрібних проектів можливе залучення фахівців з функціональних підрозділів. При цьому зберігається їхнє підпорядкування керівникам функціональних служб, а керівник проекту грає лише роль координатора [6].

Переваги проектної структури: проектні групи наділяються відносною автономією й у меншому ступені піддаються впливу функціональних керівників; орієнтація на кінцеву мету проекту стимулює робочу команду проекту до більше ефективного виконання покладених на них робіт; децентралізація рішення оперативних завдань забезпечує гнучкість й оперативність прийняття управлінських рішень; збалансоване вв'язування робіт з реалізації проекту з ресурсними можливостями; об'єктивна оцінка діяльності окремих фахівців; економія ресурсів; забезпечення пріоритетів глобальних цілей організації (підприємства) над локальними цілями функціональних підрозділів; досить проста система планування й звітності[39].

До недоліків проектної форми управління варто віднести проблему розподілу функцій між проектною й організаційною системою управління. Тобто , виникає невизначеність, які повноваження центр може передати вниз на проектний рівень управління, щоб забезпечити максимальну ефективність реалізації проекту. У результаті частина функцій по керуванню проектом (наприклад, вибір проекту, визначення строків реалізації проектів, розподіл ресурсів) залишаються прерогативою центра, що не завжди ефективно з погляду реалізації проекту.

При наявності декількох проектів, виконавець може бути задіяний й в інших проектах й, таким чином, може підкорятися декільком проектним керівникам, з іншої сторони проектні структури приводять до дроблення кадрових ресурсів. Для забезпечення ефективного й злагодженого функціонування робочої групи проекту, що складає з різних функціональних фахівців, необхідний досить тривалий період адаптації(за деякими оцінками - до півтора року), а також необхідна зміна існуючої оргструктури підприємства. Тому даний тип організаційної структури управління, мабуть, доцільно застосовувати в складних, великих проектах, які мають більшу тривалість проектного циклу, умови реалізації яких не є повністю певними[25].

Матричні структури являють собою накладення проектної структури на лінійно-функціональну. При цьому утворюється два напрямки керівництва: вертикальне - управління лінійними й функціональними підрозділами й горизонтальні - управління окремими проектами, продуктами, програмами. Головна мета створення матричних структур - поліпшення координації різних структурних підрозділів підприємства з метою реалізації певного виробничих завдань, пов'язаних з досягненням глобальних цілей підприємства. По повноваженнях проектні керівники в різних матричних структурах можуть відрізнятися: від всеосяжної лінійної влади над всіма етапами проекту (виробництва), до чисто консультаційних і координуючих повноважень [9].

Переваги матричної структури в цілому збігаються з перевагами проектної структури. Однак оскільки, матричні структури на відміну від проектних не є тимчасовими, вони сприяють утворенню стійких горизонтальних (часто неформальних) зв'язків. У матричній структурі відбувається розвантаження вищої ланки управління, з якого знімається обов'язок координування й з'являється можливість для рішення нових завдань, пов'язаних з оптимізацією й стратегічним плануванням; інтенсивна взаємодія підсистем, упорядкування й скорочення зв'язків (комунікацій) у процесі управління, максимізація швидкості прийняття управлінських рішень; можливість гнучкого маневрування людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їхньої приналежності функціональним відділам, і як наслідок - ефективне використання робочого часу фахівців [25].

До недоліків матричної структури можна віднести наступне: численність управлінського персоналу; відсутність єдиноначальності часто створює умови для виникнення конфліктів між керівниками проектів і керівництвом функціональних відділів, дозвіл яких вимагає значних витрат ресурсів і часу й; максимально твердий контроль, відсутність автономії й самостійності окремих операційних процесів; незважаючи на скорочення (зменшення тривалості) горизонтальних зв'язків, зростає їхня кількість, що при реалізації великих проектів приводить до різкого ускладнення комунікаційної мережі й істотному вповільненню процесів прийняття управлінських рішень. Нечітке визначення прав і відповідальності між виконавцями часто приводить до втрати відповідальності, анархії й зниженню ефективності роботи. Такі структури є досить складними, і дорогими не тільки при впровадженні, але й при експлуатації [10].

Матрична структура виявляється корисної для малих і середніх проектів, що вимагають твердої функціональної координації й контролю, у яких підсистеми сильно зв'язані між собою й у яких інтенсивно виникають нові завдання. З іншого боку, така організаційна структура є абсолютно неефективною в кризові періоди [27].

Таким чином, при проектуванні організаційних структур виділяють два полярних підходи: механістичний й органічний (адаптивний). Головне розходження цих підходів складається в орієнтації або на максимальний порядок й організованість (механістичний), що забезпечують найбільш раціональну структуру з позиції економічних і технічних критеріїв; або на вивільнення людського потенціалу, біхейвіоральні методи управління (органічні), що забезпечують найбільшу ефективність комунікацій в організації й зниження її інформаційного перевантаження. Очевидно, що лінійно-функціональні й дивізіональні структури пов'язані з механістичним підходом, а проектні й матричні - більшою мірою з органічним [13].

Оскільки жодна з розглянутих структур не може претендувати на універсальність, на практиці до проектування організаційних структур, як правило, використають ситуаційний підхід, при якому при рішенні тих або інших управлінських завдань сполучаються різні типи структур. При цьому характерним є та обставина, що при рішенні завдань управління використаються ті самі абстрактні моделі, що виражають сутність системного підходу й дозволяють визначити шляхи продуктивного дослідження складних систем будь-якої природи й будь-якого призначення.

Розглянемо докладніше основні складові частини, що є присутнім в організаційній структурі будь-якого підприємства.

Так, основу будь-якого підприємства становлять процеси по виробництву продукції й/або наданню послуг, то персонал або автоматичні механізми, безпосередньо зайняті в цих процесах можна розглядати як операторів, що утворять операційне ядро підприємства. Саме операційне ядро є тією базовою частиною організаційної структури, що перетворить ресурси в продукцію і є присутнім абсолютно на всіх, навіть найменших підприємствах.

Крім операторів на кожнім підприємстві повинен бути, принаймні, один спеціально виділений менеджер, що займає позицію, що називана стратегічною вершиною (або стратегічним апексом), тобто таке положення, що дозволяє йому контролювати й погоджувати дії операторів, утримувати в полі зору систему в цілому й направляти її розвиток відповідно до обраної стратегії.

У міру росту організації число таких керівників буде зростати - причому не тільки співробітників, що управляють операторами, але й менеджерів, що управляють менеджерами. У цьому випадку виникає деяка вертикаль управління або ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса, представлена менеджментом нижньої й середньої ланки [32].

У міру ускладнення організації виділених трьох частин виявляється недостатньо, виникає необхідність у появі ще однієї групи співробітників - аналітиків, які не маючи безпосередніх розпорядницьких повноважень, взаємодіючи з лінійними керівниками, впливають на процеси виробництва шляхом дослідження й оптимізації процесів виробництва, складання виробничих графіків, розробки технологічних норм і стандартів, підготовки й навчанні персоналу. Аналітики утворять так називані штабні служби або організаційну техноструктуру [28].

На більшості підприємств також є штатні організаційні одиниці, в обов'язку яких входить надання різних внутрішніх послуг, безпосередньо не пов'язаних з виробництвом продукції, але прямо або побічно сприятливому підвищенню ефективності функціонування підприємства. Це допоміжний персонал, що може включати найрізноманітніші служби: від юридичного відділу, відділу по зв'язках із громадськістю й НІОКР до охорони й заводської їдальні.

Перераховані базові частини організації зображені на (рис.1.2.),на якому чітко видно, що стратегічна вершина, з'єднана ієрархією, що розширюється донизу, вертикалі управління з операційним ядром, утворюють основу всієї конструкції. Ці три частини зв'язані суцільними стрілками, спрямованими на підлеглий об'єкт (об'єкт управління), які демонструють, що ці частини об'єднані єдиним ланцюжком формальних владних повноважень.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Базові частини організації [32]

Штабні служби й допоміжний персонал зображені по обох сторони від основної вертикалі управління, що підкреслює їхній непрямий зв'язок з основною лінією влади й опосередкований вплив на інші частини організації, відображене пунктирними стрілками.

Ідеологія організації зображена у вигляді ореола, що оточує систему в цілому.

Кожна активно діюча організація має складову частину, яку можна назвати ідеологічною, і яка задає напрямок формування традицій і переконань організації, формує організаційну культуру.

Спроби певним чином впливати на організацію, вплинути на її рішення вживають і ззовні. У групу зовнішніх фігур впливу, дії яких створюють навколо організації якесь силове поле, можуть входити її власники, профспілки й інші асоціації найманих робітників, постачальники, клієнти, партнери, конкуренти, а також різного роду суспільні сили - урядові організації, групи з особливими інтересами та інше. Всі разом вони утворять зовнішню коаліцію.

У деяких випадках зовнішня коаліція поводиться в достатній мірі пасивно (наприклад, власники акцій організації з розпиленим акціонерним капіталом). Іноді в ній домінує одна активна фігура впливу або група діючих спільно фігур. У деяких інших випадках зовнішня коаліція може виступати в роз'єднаному виді, оскільки різні групи керуються різними мотивами й роблять різний тиск на організацію [19].

Усяка діяльність задає два фундаментальних і конфронтуючих один одному вимоги: необхідність поділу праці для виконання різних завдань і потреба в його координації в рамках цілісного процесу. Тому організаційні структури можуть визначатися й залежно від способів поділу праці й координації діяльності. М. Мінцберг в [24] виділяє наступні види координації:

1. Взаємне узгодження - досягається координацією праці за допомогою простого інформаційного обміну. Виконуючі окремі завдання співробітники в процесі спілкування погоджують свої дії. Даний метод знаходить застосування як в організаціях із простою структурою, у яких узгодження відбувається між елементами операційного ядра і являє собою найбільш очевидний спосіб координації дій, так й у самих складних випадках, де узгодження може відбуватися між різними частинами організації, оскільки тільки воно дозволяє забезпечити необхідний ступінь надійності дій у винятково відповідальних ситуаціях.

2. Прямий контроль припускає, що координацію здійснює індивід, що віддає розпорядження й накази іншим співробітникам. Прямий контроль сприяє координації тому, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їхніми діями покладає на одну людину, що здатний побачити результати роботи інших людей у їхній цілісності й взаємозв'язку.

Координація може бути також досягнута за допомогою стандартизації, коли єдність діяльності досягається майже автоматично на основі дотримуваних всіма співробітниками правил. Можна вказати чотири форми стандартизації [15]: стандартизація процесу праці як такого, стандартизація випуску, стандартизація знань і навичок на "вході" робочого процесу, стандартизація норм як більше загальне керівництво діяльністю.

3. Стандартизація процесу праці - найбільш тверда форма стандартизації - означає специфікацію, або програмування безпосереднього змісту діяльності, завдання процедур, яким необхідно випливати. Стандарти процесу праці звичайно розробляють аналітики, і за допомогою їх програмувати праця співробітників таким чином, щоб забезпечити найбільш тісну координацію.

4. Стандартизація випуску означає специфікацію не процесу праці, а його результатів, що дозволяє досягти високої погодженості різних видів діяльності. Такого роду стандарти виходять теж насамперед від аналітиків.

5. Стандартизація навичок - трохи менш ефективний спосіб забезпечення координації дій. У цьому випадку стандартизація торкає не робочого процесу або його результати, а, скоріше, працівника, що повинен використати у своїй діяльності певний обсяг знань і навичок. Такого роду стандартизація звичайно відбувається поза самою організацією (наприклад, в університеті ще до того, як індивід приступає безпосередньо до праці). У цьому випадку стандарти виходять уже не від аналітика, а сприймаються оператором у ході його професійної підготовки як "вхідна умова" професії.

6. Стандартизація норм припускає, що всі працівники організації розділяють якийсь загальний набір переконань, випливають єдиної для всієї організації місії, на основі чого й здійснюється координація дій (рис. 1.3.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Еволюція способів координації і їхній вплив на тип організації [24]

Перераховані координаційні механізми розташовані в порядку зростання складності організації: у міру того як ускладнюється організаційна діяльність, трансформуються й координаційні механізми. Від взаємного узгодження (як найпростішого механізму) до прямого нагляду, потім до стандартизації (від стандартизації праці до стандартизації навичок і норм).

Однак, якщо стандартизувати дуже складну працю виявляється неможливим, організація знову повертається до найпростішого координаційного механізму - взаємному узгодженню. Незважаючи на те, що жодна організація не може повною мірою покладатися лише на єдиний механізм координації й практично в кожній розвинутій організації присутні всі описані механізми, однак багато організацій наголошують на якісь певні координаційні механізми, які й визначають тип організаційної системи, а також ступінь її "механістичності" або "органічності" [24].

1.3 Проблеми вдосконалення організаційної структури управління підприємством

Процеси глобалізації, вступ України у Всесвітню торговельну організацію, зростання міжнародної конкуренції, посилення ролі науково-технічного прогресу - фактори, що ускладнюють зовнішнє середовище функціонування підприємств і роблять їх більш мінливими. При цьому деякі підприємства одержують можливість виходу на нові ринки, і в той же час ринки інших підприємств скорочуються за рахунок появи конкурентів. Ці тенденції повинні відбиватися й в організаційних структурах підприємств переходом від механістичних систем до органічних, децентралізацією влади, дивизіоналізацією або інтеграцією підприємств [32].

Такі тенденції вже зараз можна спостерігати у вітчизняній економіці. За 2005-2009 роки, незважаючи на деяке зменшення кількості акціонерних товариств, спостерігаються дві протилежні тенденції: до відокремлення структурних підрозділів і тенденція до створення інтеграційних структур (рис. 1.4.) [33].



Рис. 1.4. Динаміка диверсифікованих суб'єктів економіки (за кількістю підприємств) [33]

Низький рівень інноваційної активності насамперед пов'язаний з недоліком засобів, тому що абсолютна більшість витрат на інновації здійснюється за рахунок власних коштів підприємств таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Динаміка інноваційної активності підприємств за 2002-2009 р.[33]

№ пп	Найменування показників	Значення показників інноваційної активності по роках, млн. грн.
		2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
1	Загальна сума витрат на інновації	1760,1	1979,4	3018,3	3059,8	4534,6	5751,6	6160,0	10850,9
2	з них на підготовку виробництва для впровадження інновацій	163,9	183,8	325,2	527,3	808,5	991,7	954,7	н/д
3	Сума витрат на інновації за рахунок власних коштів	1399,3	1654	2141,8	2148,4	3501,5	5045,4	5211,4	7999,6
4	% власних засобів	79,50%	83,56%	70,96%	70,21%	77,22%	87,72%	84,60%	73,72%
5	Частка підприємств, що займалися інноваціями	18,0%	16,5%	18,0%	15,1%	13,7%	11,9%	11,2%	14,2%

Однак, проблема реформування організаційної структури ускладнюється й іншими факторами. По-перше, на підприємствах з переважно бюрократичними структурами, яких у вітчизняній економіці більшість, зміни болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими, тому що це ламає існуючий звичайний формалізований пристрій [34].

По-друге, відсутність чітких критеріїв визначення ефективності організаційної структури ускладнює обґрунтування необхідності змін, оскільки очікуване від змін ефект є найбільш невизначеним, у порівнянні з іншими видами інновацій [33].

На сьогодні практично всі підприємства України відчувають потребу в зміні організаційної структури. Головними причинами проведення подібних перетворень є бажання придбати нові активи або бізнес; прагнення виділити й продати непрофільні активи; необхідність адекватно реагувати на постійно, що загострюється конкуренцію; потреба в підвищенні керованості більшою кількістю бізнес-одиниць і підрозділів [8].

Ці причини вимагають розгляду організаційної структури не окремого підприємства, а взаємозалежних підприємств, кожне з яких може займатися різними видами комерційної діяльності і які взаємодіють між собою в складі корпорації, холдингу або іншого інтеграційного утворення.

В умовах ринкової економіки умовою виживаності підприємств служить їх стійке економічне становище. Економічна стабільність підприємства визначається впливом сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів [6].

Зовнішні фактори майже не залежать від підприємств, тому вони не можуть робити помітного впливу на них. Внутрішні фактори є залежними, тому підприємства за допомогою впливу на ці фактори можуть змінювати рівень своєї фінансової стабільності [19].

Однієї із груп факторів, шляхом впливу на які можна підвищити економічну стійкість підприємства, є організаційно-управлінські фактори, які визначають мету й стратегію розвитку підприємства: удосконалювання організаційної структури й структури управління; оптимізація складу працівників підприємств по кількості й професіоналізму; ефективне використання праці працівників, підвищення продуктивності праці; удосконалення менеджменту; підвищення культури підприємства і його репутації; удосконалення маркетингу [4].

Практика функціонування вітчизняних підприємств показує, що при розробці заходів щодо підвищення їхньої ефективності в першу чергу увага приділяється технології виробництва, оптимізації виробничо-господарської, фінансової діяльності, раціоналізації виконання окремих функцій. Питання ж, пов'язані з удосконалюванням організаційної структури підприємства, у цьому списку перебувають майже не на останньому місці, оскільки в більшості випадків болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими[45].

Для цього є декілька причин. Головною причиною, є традиційне використання лінійно-функціональної структури управління, що сама по собі не сприяє створенню нових і скасуванню застарілих функціональних служб, перешкоджає баченню всіма виконавчими службами загальної мети функціонування підприємства, при цьому цілі окремих служб часто не погодяться із глобальною метою підприємства. Це, в остаточному підсумку, не сприяє організаційному розвитку підприємства й приводить до виникнення стійкого внутрішнього опору.

Другою важливою причиною є недостатньо розвитий рівень корпоративної культури: виконавці не ототожнюють своєї мети із цілями підприємства, а існуючі методи управління персоналом організації не дозволяють повною мірою організувати координацію діяльності окремих людей і колективів працівників, а також зацікавити їх у досягненні результатів, що йдуть на користь компанії.

Нарешті, третьою, важливою причиною недостатньої уваги керівників до розвитку організаційної структури є відсутність у підприємств обґрунтованих критеріїв і методик визначення її ефективності [17]. У такий спосіб неможливо показати, що зростання прибутку або рентабельності обґрунтований саме вдосконалюванням організаційної структури, тому що на ці інтегральні показники впливають й інші фактори, які також неможливо врахувати.

Традиційно більше ефективною вважалася та структура, що сприяє спеціалізації функцій, забезпечує масовість виконання операцій, що приводить до економії на масштабі виробництва. Однак, сучасники з ведення бізнесу не завжди розділяють такі погляди [32].

На відміну від вітчизняних компаній, європейські, американські й, особливо, японські компанії давно прийняли на озброєння факти розвитку корпоративної культури й організації виробництва як найважливіші складові успіху. Такі концепції як: "ощадливе виробництво", "кайкау" - радикальні поліпшення потоку створення цінності й "кайдзен" - процеси безперервних поліпшена, ре інжиніринг бізнес-процесів, загальний менеджмент якості (TQM) - з'явилися наслідком усвідомлення необхідності корінних, радикальних змін у процесах організації діяльності підприємств, а не косметичних, локальних удосконалень[20]. Природно, ці зміни не можуть не зачіпати й організаційну структуру підприємства.

Застосування цих концепцій у чистому виді для вітчизняних підприємств важко через відсутність серйозного досвіду в цьому питанні, а також відсутності чіткої єдиної методики проведення таких змін. У більшості випадків, якщо ці зміни й проводяться, то вони зачіпають тільки окремі процеси, не охоплюючи все підприємство (що, властиво, суперечить самим цим концепціям), і практично не торкають необхідність зміни організаційної структури.

Вступ України у Всесвітню торговельну організацію, пов'язана із цим необхідність підвищення конкурентноздатності підприємств на світових ринках й якості управління, вимагають рішення актуального завдання розвитку вітчизняних підприємств, пов'язаної з розробкою й реалізацією концепції створення ефективних організаційних структур.

Такі організаційні структури повинні відповідати наступним принципам [19]:

- організаційна структура повинна бути погоджена з основними бізнес-процесами, що перебувають у процесі постійного вдосконалювання, а виходить, мати здатність перебудовуватися разом із процесами залежно від змін умов функціонування підприємства;

- організаційна структура повинна передбачати повну координованість підрозділів й окремих виконавців: як по горизонталі за рахунок предметної орієнтації процесів, так і по вертикалі - за рахунок продуманої системи узгодження цілей для різних рівнів управління;

- система оплати праці й система мотивації повинна передбачати особисту зацікавленість кожного співробітника виконанні завдань, зв'язаних в остаточному підсумку з досягненням цілей підприємства.

Таким чином, організаційні структури повинні постійно видозмінюватися, доповнюватися й удосконалюватися відповідно діяльності підприємства, ринкових вимог і світового технічного прогресу [9].

У той же час технології, за допомогою яких підприємство може з якість організаційної структури управління й виробляти ефективні механізми забезпечення її стабільності, випробовують значні зміни [17].

У зв'язку із цим виникає складне питання про вибір інструментарію оцінювання організаційного потенціалу підприємства, що дасть можливість оперативно визначати внутрішні можливості й слабкі сторони господарських одиниць, виявляти сховані резерви з метою підвищення ефективності їхньої діяльності. Основу організаційного потенціалу становить організаційний ресурс керівників - функція повноважень, влади, лідерських якостей, використовуваного стилю управління й ціннісних установок [5].

У практиці управління організаційними змінами використають два різних підходи до вдосконалювання організаційних структур [41]. Перший підхід пов'язаний з наближенням до деякої ідеальної структури й містить у собі наступні етапи:

1) розробку нормативної (ідеальної) структури;

2) зіставлення діючої організаційної структури з ідеальної й виявлення розбіжностей;

3) розробка заходів щодо наближення діючої організаційної структури до ідеального.

Другий підхід пов'язаний з усуненням проблем в існуючій структурі й включає такі етапи:

1) опис існуючої структури;

2) аналіз існуючої структури, з виявленням недоліків (проблем);

3) розробка заходів щодо усунення виявлених проблем.

Використання першого підходу припускає застосування науково обґрунтованої організаційної структури, що повинне мати підприємство відповідно до вимог класичної теорії управління й накопиченого досвіду.

Така ідеальна організаційна структура підбирається у відповідності галузевому профілю підприємства, масштабам й умовам здійснення господарської діяльності. Однак, знайти ідеальний зразок - складне завдання, але ще більш важке завдання - його застосувати, тому що необхідно додатково враховувати такі фактори діяльності підприємства, як багатопрофільність, спеціалізація, технологічна специфіка, рівень технічної оснащеності й т.і. Таким чином, із практичної точки зору необхідна досить детально описана ідеальна структура, тоді як у спеціальній літературі пропонуються універсальні типові моделі, у яких не враховуються всі приватні особливості [38].

Однак, це не означає, що перший підхід не застосовується на практиці. Навпроти, таке трапляється нерідко. Але часто при цьому використається порівняльний підхід, що припускає створення емпіричної бази спостережень за діяльністю схожим за деякими критеріями підприємств. У якості ідеальної організаційної структури при цьому використається, як правило, структура підприємства-аналога, максимально подібного за умовами роботи й при цьому більше ефективного й економічно стійкого [23].

Основна проблема такого порівняльного підходу полягає в тому, що в сучасних умовах економіки України далеко не завжди можливо підібрати потрібний аналог.

У зв'язку із цими причинами на практиці розповсюджений переважно другий підхід, першим важливим кроком якого є опис діючої організаційної структури. Оскільки опис діючої організаційної структури зафіксовано у відповідних нормативних документах (положеннях про підрозділи, посадові інструкції, штатному розкладі й ін.), теоретично скласти її опис у загальному виді нескладно. Однак, на практиці формальний опис оргструктури може істотно відрізнятися від її фактичного стану. Навіть якщо зазначені нормативні документи затверджені на дату проведення дослідження, якщо штатний розклад не суперечить ні організаційній схемі, ні інструкціям, якщо на схемі організаційної структури відбиті підрозділи всіх ієрархічних рівнів, а положення й інструкції розроблені для всіх підрозділів і посад підприємства - переходити до аналізу, як правило, ще не можна. Необхідно ідентифікувати фактичне, а не тільки формальний розподіл функцій на підприємстві [19].

Щоб оперативно скласти продуктивний опис, що забезпечує глибокий аналіз організаційної структури, можна застосувати метод інтерв'ю, наприклад, провести з персоналом індивідуальні інтерв'ю на тему "Як будується ваш робочий день", або скласти фотографію робочого часу. Наступним методом може бути дослідження системи контролю: у всіх лінійних керівників існує відповідний набір параметрів, за допомогою яких ними оцінюється в поточному режимі робота підзвітних підрозділів й які дають чітке подання по підрозділ функціях. Далі може бути застосований класичний метод "чорного ящика": для кожного підрозділу формується по можливості повний і докладний перелік вхідних і вихідних документів.

І, нарешті, варто зробити опис окремих бізнес-процесів підприємства.

Таким чином, тільки уточнивши цими відомими методами фактичний розподіл функцій, можна переходити до критичного аналізу організаційної структури [12].

Однак варто враховувати, що під час відсутності формальних критеріїв і методів робота з оцінки організаційної структури може виявитися найвищою мірою індивідуалізованої й неформалізованої.

У практиці українських підприємств для оцінки діючої організаційної структури може бути успішно використана стандартна процедура дослідження інформаційного обміну між структурними підрозділами [21].

Під інформаційним обміном у цьому випадку підрозуміється, поряд з обміном документами, обміном інформацією із внутріфірмової комп'ютерної мережі й електронної пошти, також й усне спілкування - особисто й по телефоні [49].

Інформація для аналізу збирається в ході спеціалізованого анкетування, що дозволяє оцінити ступінь інтенсивності інформаційного обміну кожного підрозділу з усіма іншими й класифікувати по видах вхідні й вихідні обіги, що утворять цей самий інформаційний обмін.

Можна виділити наступні види інформаційного обміну усередині підприємства:

- директивні вказівки,

- інструкції,

- запити на узгодження,

- узгодження,

- інформаційні запити,

- інформаційні повідомлення й звіти.

В анкеті респондент описує зв'язки свого підрозділу з усіма іншими. При цьому неминучий суб'єктивізм бальних оцінок часто усувається процедурою їхнього наступного зіставлення й усереднення. Отримані в підсумку оцінки дозволяють:

- виявити найбільше й найменш навантажені в інформаційному відношенні підрозділи й визначити характер взаємодії, що обумовили даний рівень його інтенсивності;

- оцінити ступінь інтенсивності інформаційного обміну підрозділів усередині свого блоку й поза ним;

- виявити неформалізовані відносини керівників і підлеглих;

- оцінити ступінь автономності діяльності кожного підрозділу й ін.

Проведена оцінка організаційної структури перерахованими засобами виступає базою для розробки пропозицій по зміні складу структурних підрозділів і посад персоналу, підпорядкованості й підвідомчості, складу виконуваних ними функцій. Однак, отримана таким способом перспективна організаційна структура, не є оптимальною. Вона може мати ряд переваг перед існуючою. Це пов'язане з тим, що можливості кількісного аналізу організаційної структури обмежені, а нормативи можуть не відбивати її фактичний стан. В області ж якісного аналізу панують суб'єктивні переваги[49].

Висновки до розділу 1

1. Огляд існуючих підходів моделей і методів удосконалення та створення організаційних структур показує що не існує єдиної методології та обґрунтованих теоретичних та формальних методів створення ефективних організаційних структур установ, підприємств, організацій.

2. Відсутня науково - обґрунтована методика оцінювання ефективно - створ вальних організаційних структур та їхнього порівняльного аналізу.

3. Надзвичайно актуальною є проблема дослідження методів та розробка прикладних моделей створення високоефективних організаційних структур.

РОЗДІЛ 2. СИСТЕМНИЙ Аналіз ДІЯЛЬНОСТІ ТА організаційної структури управління ТОВ «Контракт-М»

2.1 Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «Контракт-М»

Компанія ТОВ «Контракт-М» працює на ринку високотехнологічної металообробки починаючи з 2001 р.

ТОВ «Контракт-М» - це виробнича, сучасна, динамічно розвивається компанія, яка пропонує широкий спектр послуг з проектування і виготовлення виробів з металу.

ТОВ «Контракт-М» пропонує послуги на базі власного виробничого комплексу в м. Ніжин, Чернігівської області, 16610 Україна, вул. Шевченка,111а.

ТОВ «Контракт-М» пропонує продукцію власного виробництва:

- сейфи касові броньовані I-VIII класу стійкості;

- сейфи-сховища;

- сейфи офісні;

- вогнестійкі сейфи;

- металеві шафи для документів;

- сейфи для зброї;

- меблеві сейфи;

- оболонки сховищ: монолітні, модульні і комбіновані (посилення);

- депозитні комірки;

- блоки абонентських комірок.

ТОВ «Контракт-М» надає послуги з:

- лазерного різання листового металу;

- різанні листового металу на гільйотинних ножицях;

- гнуття листового металу;

- зварювання деталей у вузли та інше.

Вся продукція виготовляється на сучасних верстатах провідних європейських лідерів верстатобудування (TRUMPF, ERMAKSAN, JET), які дозволяють досягати високої якості продукції, що випускається.

Високий технологічний рівень виробництва і оригінальність конструкторських рішень дозволяють експортувати сейфи виробництва в США, Італію та Росію. Провідними імпортерами деталей для сейфів є компанії Німеччини та США.

Штат компанії ТОВ «Контракт-М» це високопрофесійні фахівці, конструктори, технологи які в змозі вирішувати будь-які, навіть найскладніші виробничі завдання, забезпечуючи заводу широкі можливості для вдосконалення, розширення асортименту продукції та послуг, що надаються.

На підприємстві впроваджена система менеджменту якості, сертифікована за міжнародним стандартом ISO - 9001:2000.

Важливим в оцiнцi дiяльностi підприємства «Контракт -М» являється поступове зростання обсягів виробництва i реалiзацiї.

Проаналізуємо спеціалізацію діяльності підприємства ТОВ «Контракт-М» у динаміці за 2007-2009 рр. таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Спеціалізація діяльності підприємства ВАТ «Контракт-М»

Вид товару (послуг)	Обсяг виробництва продукції , по роках
	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн	%
Сейфи касові броньовані	9922,3	8,4	7843,4	7,1	5372,8	6,1
Сейфи офісні	29192,3	24,7	18195,8	16,6	9381,1	10,7
Меблеві сейфи	607,7	0,5	114,9	0,1	134,0	0,2
Металеві шафи для документів	76107,7	64,3	81565,3	74,3	71698,1	81,7
Інші товари та послуги	2475,0	2,1	2068,6	1,9	1133,0	1,3
Всього	118 305	100	109 788	100	87719	100

У 2009 роцi в порiвняннi з 2008 роком обсяги реалiзацiї зменшились в грошовому вимiрi на 22069 тис.грн. (20%) i склали 87719 тис.грн.

Таким чином, обсяг виробництва продукції за 3 роки зменшився на 25,8%. Зниження обсягів виробництва обумовлено зменшенням попиту на ринку металевих виробів у зв`язку з фiнансово-економiчною кризою в країні.

Середньорічний темп росту (Трост) випуску та реалізації продукції можливо розрахувати по середньоарифметичної зваженої за допомогою формули:

(2.1)

де - кількість років за які аналізується випуск продукції,

n - темп приросту по рокам.

T1, T2 , T3 - темпи приросту по рокам.

Тобто, середньорічний темп приросту складає мінус 14%, що є негативним фактором для підприємства.

Для визначення рівня оснащеності підприємства основними фондами застосовують такі показники: фондоозброєність, фондовіддача, фондомісткість продуктивність праці.

Розглянемо динаміку показників рівня виробництва на ТОВ «Контракт-М» у таблиці 2.2. за допомогою фінансової звітності за відповідні роки (додаток А-Д)

Таблиця 2.2.

Показники економічної діяльності підприємства ТОВ «Контракт-М»

Найменування показників	Роки
	2007	2008	2009	Темп зростання, 2008 р./2007 р.,%	Темп зростання, 2009 р./2008р.,%
Вироблено продукції в реалізаційних цінах, тис.грн.	118 305	109 788	87719	92,8	79,9
Основні засоби (первісна вартість), тис.грн.	32510	31819	32079	97,9	100,8
Чистий дохід, тис.грн.	123384	123721	105990	100,3	85,7
Середньооблікова чисельність персоналу, чол.	561	602	452	107,3	75,1
Фондоозброєність, тис.грн/ чол..	58,0	52,9	71,0	91,2	134,2
Фондовіддача,грн./ грн..	3,8	3,9	3,3	102,6	84,6
Фондоємність,грн./грн..	0,26	0,26	0,30	100,0	115,4
Продуктивність праці, тис.грн/чол.	210,8	182,4	194,1	86,5	106,4

Основними показниками, що характеризують ефективність використання основних засобів та забезпечення ними є фондоозброєність. Фондоозброєність - це показник оснащеності праці виробничими основними фондами, який визначається відношенням середньорічної балансової вартості виробничих основних фондів до середньооблікової чисельності працівників.

Фондоозброєність становить в 2009 р. 71,0 тис.грн. основних засобів на 1 чол. Даний показник в порівнянні із 2008 роком збільшився на 18,1 тис.грн., а в порівнянні із 2007 р. - збільшився на 13 тис.грн.

Фондовіддача - показник, що характеризує скільки припадає на 1 грн. основних фондів реалізованої продукції (без ПДВ) та визначається як відношення реалізованої продукції (чистий дохід) до середньорічної вартості основних фондів. Показник фондовіддачі у 2009 р. знизився у порівнянні з 2008 р. на 0,6 грн.

Фондоємність - показник обернений до фондовіддачі, і характеризує вартість основних фондів, яка припадає на одиницю реалізованої продукції. Тобто у 2009 р. на 1 грн. реалізованої продукції припадає 30 коп. основних фондів.

Середньооблiкова численнiсть штатних працiвникiв облiкового складу (осiб) - 452. Середня численнiсть позаштатних працiвникiв - 8. Фонд оплати працi склав 13232,2 тис. грн. i зменшився в порiвняннi з 2008 роком на 1015,8 тис.грн., що становить 7,1%.

Кадрова програма спрямована на забезпечення рiвня квалiфiкацiї її працiвникiв та знань з охорони працi. У 2009 роцi на пiдвищення квалiфiкацiї на курсах цiльового призначення (за межами пiдпрємства) було витрачено 9 600 грн. На підвищення квалiфiкацiї на курсах цiльового призначення (за межами пiдприємства) у 2010 роцi заплановано спрямувати 7200 грн., на отримання другої професiї (в сторонніх органiзацiях) 10 000 грн. На пiдвищення знань по охоронi працi 22 390 грн, в т.ч. навчання iнженерно технiчних працiвникiв - 10 590 грн., робочих - 11 800 грн.

Структура капiталу пiдприємства ТОВ «Контракт-М» у 2009 роцi становила: 19%-власний капiтал; 81% - зобовязання. Власний капітал у звiтному роцi в порiвняннi з минулим роком вирiс на 220 тис. грн. та становить 21 848 тис. грн. Коефiцiєнт загальної лiквiдностi на кiнець року склав 1,4, на початок року 1,7.

Проаналізуємо загальногосподарську економічну ефективність ТОВ «Контракт-М» в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Загальногосподарська економічна ефективність ТОВ «Контракт-М»

Найменування показників	Рік
	2007	2008	2009	Темп зростання, 2008р./ 2007р.,%	Темп зростання, 2009р./ 2008р.,%
Валовий дохід, тис.грн	123384	123 721	105990	100,3	85,7
Витрати на виготовлення продукції, тис.грн	99405	99 266	86473	99,9	87,1
Валовий прибуток, тис.грн	23979	24455	19517	102,0	79,8
Чистий прибуток, тис.грн.	9268	9	103	0,1	1144,4
Рентабельність реалізації продукції, %	7,51	0,01	0,09	0,1	900,0

Розглянувши динаміку основних показників підприємства, можна зробити висновок, що за на початок 2010 р. ТОВ «Контракт-М» отримало дохід від реалізації на 17731 тис. менше, ніж за попередній період, чистий прибуток збільшився на 94 тис.грн. у порівнянні з попереднім періодом, валовий прибуток зменшився на 4938 тис.грн. Щороку зменшуються витрати на виготовлення продукції, так у 2009 р. у порівнянні з 2008 р. витрати зменшились на 12793 тис.грн.

ТОВ «Контракт-М» має низькі показники рентабельності, так у 2008 р. рентабельність зменшилась майже у 8 разів у порівнянні з 2007 р., у 2009 р. цей показник збільшився у 1,4 рази у порівнянні з попереднім.

Таким чином, найбільших збитків підприємство зазнало у 2008 р., що пов'язано з кризовими явищами у країні, падінням попиту на продукцію та збільшенням собівартості продукції у зв'язку з збільшенням цін на матеріали, електроенергію та інше.

За 2007 - 2009 роки підприємством було придбано основних засобів на суму 29 301,3 тис. грн., в тому числi обладнання на суму 27 940,7 тис. грн., автотранспорт на- 586,4 тис. грн., iнше на суму - 774.3 тис. грн. Придбано акцiї ВАТ Банк "Бiг Енергiя" вартiстю 9 960 тис. грн.

Аналіз ефективності діяльності ТОВ «Контракт-М» показав, що підприємство є прибутковим, прибуток в 2009 році склав 103 тис.грн., що на 94 тис.грн. більше минулорічного показника. Динаміка прибутку та рентабельності ТОВ «Контракт-М» наведено на (рис. 2.2.)



Рис. 2.2. Динаміка прибутку та рентабельності ТОВ «Контракт-М» за 2007 - 2009 рр.

У 2009 роцi було iнвестовано 9 млн. 126 тис. грн., з них на 7 млн. 311,5 тис.грн. придбано нову транспонуючи машину. Протягом 2009 року відбулися такi суттєвi змiни: введено в експлуатацію основних засобів на суму 317 тис.грн. Проведено капітальних ремонтів та виготовлено обладнання своїми силами на суму 142 тис. грн.

Головною перспективою дiяльностi ТОВ «Контракт-М» є співпраця з НЕК "Укренерго". Ця співпраця спроможна забезпечити на 2-3 роки головний напрям виробничої дiяльностi пiдрприємства, тим самим підвищити прогнозованість розвитку та збільшений рейтинг серед підприємств галузі.

Щодо положення ТОВ «Контракт-М» на вiдповiдних ринках, треба зазначити, що в цiлому підприємство займає місце близьке до лiдерiв. Таке положення дає змогу зробити вирішальний крок та зайняти лiдiруючi позиції.

Дiяльнiсть підприємства здійснюється вiдповiдно до чинного законодавства України про охорону навколишнього середовища та не має суттєвого впливу на забруднення повітря та природного середовища.

З метою зниження затрат на виробництво та оптимiзацiю виробничих потоків планується списання застарілого зношеного обладнання, введення в експлуатацію нового обладнання закінчення реконструкції приміщень основного виробництва.

Продовжена реконструкція цеху на яку вже витрачено 16 756 тис. грн. Фінансування відбувається за рахунок оборотних та кредитних коштів. Заплановано закупку обладнання для розширення та удосконалення основних засобів по різних напрямках на період з 2008 - 2010 років. Очікуване зростання обсягів реалiзацiї у 2010 роцi, в тому числi i за рахунок iнвестицiї в нове обладнання, в натуральному вимiрi 1,7 рази, в грошовому - 2 рази.

Істотною проблемою в дiяльностi підприємства була та залишається нестабiльнiсть ринку сировини (алюмiнiй та мiдь). Згідно з котируваннями Лондонської біржі металів, яка вважається орієнтиром для виробників і споживачів кольорових металів у всьому світі, протягом 2008 р. ціна на мідь збільшилася більш ніж на 90%. Алюміній же за цей період подорожчав приблизно на 30%.

Значнi коливання в котируваннi цiн цих кольорових металiв унеможливлюють підписання та реалiзацiю довгострокових контрактів, що в свою чергу значно зменшує можливості підприємства до стрімкого зростання. Висока вартість енергоресурсів, пального удорожчують продукцію, що приводить до ускладнення пошуку ринку збуту, вимиванню обігових коштів. Нестабiльнiсть роботи Верховної Ради (особливо у 2009 роцi), полiтична нестабiльнiсть, незавершеність структурних реформ, вiдсутнiсть механiзмiв належного захисту прав власності, зволікання з прийняттям податкових та інших законiв, що стримують ринковi реформи, неврегульованість торгових відносин з сусiднiми країнами все це впливає на дiяльнiсть підприємства.

У 2009 році вибрана стратегія на збільшення випуску та реалiзацiї основної продукції. Для того, щоб виконати завдання по нарощуванню виробництва, впровадженню нових прогресивних видiв продукцiї, Товариство розробило стратегію i приступило до впровадження довгострокової програми розвитку підприємства, використовуючи для цього оборотнi i зайомнi ресурси.

Також для перспективного розвитку на 2010 рiк заплановано впровадити iнвестицiй на суму 9 млн. 752 тис. дол. США, в тому числi на оновлення підприємства плануються витратити: на новi технологiї та обладнання- 1 млн. 218 тис. долл. США, на органiзацiю опалювання виробничих приміщень - 527,5 тис. долл. США, оновлення та ремонт виробничих потужностей 262, 7 тис. долл. США, ремонт основних засобiв 166 ,7 тис. долл. США, розвиток соціальної сфери, полiпшення умов працi - 94 тис. долл. США, метрологічне забезпечення - 49,8 тис. долл. США, придбання обчислювальної технiки, оргтехнiки , тощо - 48,2 тис. долл. США, економiчну безпеку - 22,2 тис долл. США.

З метою полiшення якості продукцiїї, зменшення собiвартостi, розширення номенклатури продукцiї, що виробляє підприємство керівництвом підприємства було розроблено комплекс органiзацiйно-технiчних заходів, бізнес - проектів в тому числі:

1. Розробка сучасних технологiй виготовлення сейфів.

2. Повна ревiзiя та полiпшення iснуючей технологiї.

3. Полiпшення структури керування пiдриємством.

4. Пiдвищення квалiфiкацiї персоналу.

2.2 Особливості організаційної будови ТОВ «Контракт -М»

Структура управління ТОВ «Контракт-М» відноситься до лінійно-функціональної, тут функціональні підрозділи існують у вигляді штабу при керівництві, вони допомагають лінійним підрозділам розробляти конкретні питання, їх рішення мають рекомендований характер для лінійних керівників, вони позбавлені права видавати накази безпосередньо виконавця. Самі ж рішення та вказівки приймаються лінійним керівником. Фрагмент схеми організаційної структури управління ТОВ «Контракт-М» наведений у додатку К.

Переваги:

- функціональна спеціалізація апарата управління істотно підвищує його професіоналізм й ефективність прийнятих управлінських рішень;

- має місце чітке розмежування повноважень, що забезпечує однозначність і несуперечність прийнятих рішень;

- в оргструктурі складаються стійкі й надійні зв'язки.

Недоліки:

- твердий авторитарний стиль управління, відсутність автономії й самостійності нижніх підрозділів;

- дуже ускладнені процеси координування при виникненні необхідності меж функціональної координації: координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому рівні управління. Як наслідок цього: значна довжина й перевантаження каналів комунікації (від самих нижніх рівнів до вищого керівництва, а потім через функціональних керівників знову вниз), слабка взаємодія осіб, що приймають рішення на одному рівні, перевантаження вищої ланки управління, що не завжди виявляється в стані забезпечити координацію. У результаті залучаються додаткові помічники, які підкоряються керівникам різних рівнів. Це виявляється неефективним, оскільки приводить до розростання штабної структури, невизначеності процесів прийняття рішень і зниженню відповідальності за ухвалені рішення.

Організація праці персоналу Товариства, штатна структура кваліфікаційні вимоги, розмір заробітної плати та інших виплат, умови праці, тривалість робочого дня, а також інші питання кадрової політики призначаються правлінням у відповідності з визначеним Статутом напрямками та принципами діяльності Товариства, а також законодавством України.

Органiзацiйна структура підприємства в порiвняннi з попереднім періодом змінилася наступним чином: переiменованi пiдроздiли: - вiддiл логістики та супроводу закупок у вiддiл логістики, - комерційний вiддiл у вiддiл закупок, вiддiл складського господарства у складське господарство, - аналітичний вiддiл у вiддiл управлінського обліку, - виробничо - диспетчерський вiддiл у виробничо - диспетчерське управлiння, - цех пiдготовки виробництва в ремонтно - механiчну дiльницю, - дiльницю з обслуговування та ремонту електричних установок пiдстанцiй та мереж у енергоремонтну дiльницю, - вiддiл по роботi з кадрами у вiддiл по роботi з персоналом, адмiнiстративними та соцiальними питаннями, - групу з автоматизованих систем керування в вiддiл информацiйних технологiй.