Удосконалення моделі Ericssonа-Penkerа до побудови організаційної структури фірми

4. Координація шляхом "наділення відповідальністю". Елементи нижчестоящого рівня знають про наявність інших елементів на тім же рівні й одержують від координатора дозвіл або заборона на горизонтальні зв'язки з іншими елементами. При цьому відома модель залежності між діями цих елементів і відгуком всієї системи. Такий спосіб координації може виявитися корисний у системах управління із середнім рівнем централізації, що тяжіє до органічного стилю управління, які проте дозволяють централізовано визначати правила здійснення взаємодій нижчестоящими підсистемами й контролювати очікувані, чітко певні результати.

5. Координація шляхом "створення коаліцій". Елементи нижчестоящого рівня знають про наявність інших елементів на тім же рівні й знають, які зв'язки дозволені між ними. Це приводить до коаліційного (у теоретико-ігровому змісті) відносинам. Вищестоящий елемент може так скласти правила поведінки, що застосування ігрового підходу на нижчестоящому рівні приводить до глобального оптимуму. Даний спосіб координації є більше м'яким стосовно попередній і застосуємо тільки в системах управління органічного типу.

Ширину (кількість зв'язаних елементів) і глибину (якого роду інформація передається) внутрішньорівневих комунікацій (для 4 й 5 способів) варто визначати дуже обережно, оскільки занадто інтенсивне спілкування між елементами одного рівня може мати негативний ефект. Перші два способи координації реалізуються в досить жорстко керованих ієрархічних системах з лінійною моделлю організаційної структури й пов'язані з одержанням нижчестоящими елементами від координатора прогнозу станів інших елементів або діапазону їхніх можливих станів. Останні три способи припускають надання нижчестоящим елементам деякої автономії, у межах якої організаційні елементи вільні самі визначати характер й інтенсивність взаємодій між собою, так, щоб досягти екстремуму своїх локальних функцій, що повинне привести й до досягнення глобальної функції системи. Ці особливості відображені на схемі взаємодії основних класів бізнес-процесів ТОВ «Контракт-М», представлені на (рис. 3.5.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.5. Схема взаємодії основних класів бізнес-процесів організаційних структур ТОВ «Контракт-М»

Ефективним інструментом формування позитивних для підприємства ТОВ «Контракт-М» неформальних взаємодій, що забезпечує повну координованість системи управління, і дозволяє досить легко реалізувати такі способи координації як "наділення відповідальністю", "створення коаліцій", "узгодження взаємодій", є реалізація концепції системи збалансованих показників (СЗП) [1].

Тому що система збалансованих показників є інструментом, що орієнтує ресурси підприємства на досягнення стратегічних цілей, то в саме й цьому полягає її координуюча функція, що, з одного боку, зменшує ступінь волі при прийнятті рішень, а з іншого боку - конкретизує вимоги, пропоновані до організаційних підрозділів й окремих співробітників.

Таким чином, суть СЗП при вдосконаленні організаційної структури полягає в розробці набору оптимально підібраних показників, що відбивають всі аспекти діяльності підприємства, як фінансові, так і не фінансові.

Розроблювачі концепції СЗП Р. Каплан і Д. Нортон [53] пропонують використати наступні чотири категорії показників, що відбивають різні аспекти діяльності підприємства:

- споживачів;

- фінанси;

- процеси;

- ріст/інновації (потенціал).

Насправді залежно від специфіки діяльності підприємства, від вибору пріоритетів його розвитку, від виділених ключових факторів успіху, кількість проекцій збалансованого набору показників підприємства може мінятися, наприклад, для досліджуваного підприємства ТОВ «Контракт-М» можна доцільно розглядати наступні проекції:

- фінансова ефективність;

- виробнича (операційна) ефективність (наприклад, тривалість виробничого циклу, продуктивність і т.п.).

- задоволеність замовників;

- задоволеність співробітників;

- якість продукції;

- ефективність постачальників сировини;

- безпека/соціальна відповідальність/охорона навколишнього середовища.

На більшості підприємств близько 80% даних, що збирають, підпадають під дві категорії - фінансову й операційну [47].

Досить рідко підприємства проводять дослідження задоволеності замовників, і ще рідше проводять дослідження задоволеності співробітників. Статистика по якості й безпеці товарів, а також по контролі сировини, що відвантажує постачальником, практично не ведеться. Це недальновидний підхід до оцінки ефективності підприємства, оскільки він концентрується тільки на показниках, що впливають на підприємство сьогодні й не відбиває причинно-наслідкових зв'язків між цими показниками й діяльністю окремих виконавців.

Виділені проекції показників безпосередньо повинні відбивати основні стратегічні цілі підприємства, при цьому по кожній проекції розробляються принаймні 3-5 найбільш важливих показників, контроль над якими покладає на конкретних осіб, наприклад, директора по виробництву, по збуту, по персоналу та інше. При виділенні цих показників рекомендується дотримуватися наступних принципів [29]:

- для кожної проекції варто визначати не більше 5 цілей, що дозволить зберегти прийнятний рівень оглядовості;

- цілі повинні бути сформульовані вербально у вигляді короткої пропозиції, наприклад, "скорочення числа поставок із запізненнями на 10%", що сприяє кращій комунікації й запам'ятовуванню;

- варто концентруватися на тих цілях, які мають велике стратегічне значення для підприємства і які забезпечують його конкурентні переваги;

- використати максимально конкретні формулювання цілей, бажано вимірювані в числовому вираженні.

Наприклад, для проекції "задоволеність замовників" вихідними показниками цілей ТОВ «Контракт-М», можуть бути:

1) для диверсифікованості ринків збуту збільшення обсягу поставок на експорт на 2%;

2) збільшення частки на внутрішньому ринку до 10%;

3) збільшити частку виторгу від замовників, що звернулися повторно до 30%.

Для проекції "задоволеність співробітників" вихідними показниками цілей можуть стати:

1) збільшити частку фонду оплати праці в обсязі реалізованої продукції до 10% ;

2) забезпечити середній розряд робітників 4,75;

3) знизити плинність кадрів до 15%;

4) зменшити кількість відсутніх на робочому місці по неповажних причинах до 5% робочого часу.

Аналогічним образом розробляються вихідні показники по кожному стратегічному напрямку. Стратегічні цілі повинні бути зв'язані один з одним причинно-наслідковими зв'язками. Наприклад, підвищення тарифного розряду робітників і зменшення прогулів сприяє підвищенню якості праці, що у свою чергу приводить до підвищення якості продукції, а це дозволяє залучити нових замовників й удержати існуючих, що приведе до збільшення обсягу продажів, підвищенню прибутковості підприємства і його ринкової вартості. Причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями й показники, які їх описують представляються за допомогою побудови дерева цілей і стратегічних карт.

Вихідні виділені показники уточнюються й доповнюються більше детальними показниками, значеннями яких володіють виконавці нижніх рівнів управління.

Таким чином, показники СЗП розробляються для всіх структурних підрозділів підприємства ТОВ «Контракт-М» (у горизонтальному й вертикальному аспектах). Розробка системи показників ведеться зверху вниз. Для обмеженого числа стратегічних цілей розробляється комплекс стратегічних заходів, для яких визначаються конкретні показники ефективності їхньої реалізації. Ці показники спускаються по ієрархії нижчестоящим підрозділам з вимогою визначити власні цілі (окремих структурних підрозділів), які будуть сприяти досягненню цілей верхнього рівня. Після того як підрозділу нижнього рівня організаційної ієрархії розробляють збалансовану систему показників для себе (з урахуванням цілі верхніх рівнів), їхні цілі перевіряються на предмет відповідності цілям верхнього рівня.

Так стає зрозуміло, який внесок у реалізацію стратегії вносить той або інший структурний підрозділ, той або інший виконавець. Завершується процес розробки СЗП розробкою ключових показників ефективності KПЕ, які дозволяють кожному виконавцеві контролювати власний внесок у досягнення глобальних цілей підприємства.

Прикладом таких KПЕ - показників для менеджера служби збуту можуть бути: кількість укладених й оплачених контрактів, сумарний виторг від укладених договорів; для технолога - частка браку в зробленому обсязі продукції, відсоток переробок продукції, сумарна економія сировини й матеріалів, виражена в натуральному або грошовому вираженні та інше.

Простота й наявність чітких логічних взаємозв'язків між показниками СЗП дозволяють домогтися розуміння процесів, що відбуваються на підприємстві, на рівні всіх виконавців. У персоналу з'являється чіткий орієнтир у діяльності, причому не просто у вигляді плану, а в усвідомленні своєї ролі в організації, через яке відбувається свідоме залучення персоналу у виконання стратегічних цілей компанії, як своїх особистих.

Побудова системи планування, контролінгу й мотивації персоналу, заснована на СЗП, забезпечує с координованість системи управління, і формування таких взаємодій, які сприяють досягненню стратегічних цілей підприємства.

Тому СЗП може бути використана як стартова база для децентралізації організаційних елементів, і на основі формування адекватної системи мотивації - організації їхнього ефективного самоврядування.

Структура основних показників мотивації на підприємстві ТОВ «Контракт-М» представлений на (рис. 3.6.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.6 Структура основних показників мотивації на підприємстві ТОВ «Контракт-М»

Головною метою нормування праці є активний вплив на підвищення ефективності виробництва шляхом проектування й застосування норм витрат праці, які спрямовані на найбільш повне використання техніки, технології, трудового й творчого потенціалу працівників. Тільки комплексний підхід до нормування трудового процесу в єдності з технікою, технологією, організацією й умовами праці дозволяє на практиці розробити оптимальні організаційно-технічні умови виробництва й виявити резерви для підвищення продуктивності праці.

Для досягнення цієї мети розмір заробітної плати всіх категорій промислово-виробничого персоналу повинен перебуває в прямої залежності від виконання встановлених видів норм: норм часу, норм виробітку, норм часу обслуговування, норм чисельності, нормативних завдань і норм управління (залежно від категорії).

При цьому, якщо в робітників основного виробництва розмір заробітної плати залежить від виготовлення обсягів продукції належної якості (розраховується за відрядними розцінками й безпосередньо пов'язаний із трудомісткістю), те для інших категорій промислово-виробничого персоналу необхідно застосовувати окремі види норм, які дозволяють визначити ступінь виконання цими працівниками своїх службових обов'язків.

Так, для нормування праці робітників, які впроваджують дослідницькі розробки, і зайнятих в окремих допоміжних виробничих процесах, застосовуються норми чисельності (для зайнятих у нестабільні по обсягах і повторенню роботах), норми часу й норми виробітку (для зайнятих однорідними роботами - виготовленням інструмента й устаткування, ремонтні й транспортні роботи й т.п.), нормовані завдання (для зайнятих на роботах по обслуговуванню виробництва й робітників основного виробництва, робота яких оплачується почасово) [27].

Для нормування праці керівників, професіоналів, фахівців і службовців застосовуються єдині норми часу (для службовців, які зайняті діловодством, бухгалтерським обліком, науково-дослідними роботами й т.п.), нормативи чисельності по функціях організаційно-технічного характеру й функціями управління (інженери, технологи, конструктори; норми кількості підлеглих для керівників різного рівня й т.п.); для службовців окремо використається аналітико-дослідницький метод визначення норм на основі вивчення витрат робочого часу на їх робочих місцях за допомогою фотографії робочого часу, хронометражу, моментних спостереженнях; для технічних виконавців (нормувальники, креслярі й т.п.), професіоналів і фахівців (конструктори, технологи, розроблювачі та інше) використаються диференційовані й укрупнені норми часу, які враховують нормативи витрат часу, необхідного для виконання закріплених за ними видів робіт.

В остаточному виді застосування окремих видів норм для тієї або іншої категорії промислово-виробничого персоналу повинне чітко визначати співвідношення між темпами росту продуктивності їхньої праці й заробітною платою; обґрунтованість застосування розмірів тарифних ставок, розцінок і посадових окладів; установлення розрядів робітникам та службовцям.

За вдосконалення організації роботи, поряд з реалізацією організаційних функцій, які впроваджують працівники відділів і цехових бюро з організації й оплати праці, відповідають також працівники тих відділів і бюро, які впроваджують технологічні процеси й конструкторську документацію й забезпечують технічне оснащення всього процесу виробництва (служби головного механіка, конструктора, енергетика, технолога).

Економічний ефект від удосконалення організації праці і його нормування визначається в перерахунку до збільшення обсягів виготовлення продукції при незмінній або зменшеній кількості працівників.

Побудова системи мотивації повинне базуватися на реальних результатах праці співробітника. А система преміювання й інших додаткових виплат, здійснюваних не з основного фонду заробітної плати, повинна бути прив'язана до додаткового доходу підприємства, отриманого від підвищення якості або продуктивності праці. Одержання додаткового доходу (прибутку) на підприємстві може бути забезпечене при реалізації техніко-технологічного й організаційно-економічного напрямків збільшення ефективності, по яких групуються ключові показники ефективності системи збалансованих показників.

Формування об'єктивної системи мотивації керівників і фахівців підприємства, яка б виконувала стимулюючу функцію, вимагає розробки методу атестації даних співробітників. У практиці управління кадрами (особливо, що стосується менеджерів середньої й вищої ланки) на досліджуваному підприємстві подібні методики використаються в недостатньому ступені в силу їхньої недовершеності й наявності організаційних перешкод до їхньої реалізації. Часто є присутнім суб'єктивність у прийнятті рішень про призначення співробітника на більше високу посаду або його переміщення на іншу посаду.

Атестація (оцінка ділових й особистих якостей) і визначення на цій основі розміру оплати праці є одним із самих відповідальних етапів у складанні штатного розкладу для керівників, фахівців і службовців досліджуваного підприємства ТОВ «Контракт-М».

Найбільш довершеним методом оцінки ділових, професійних, психологічних і моральних якостей працівників є бальна система з урахуванням вагових коефіцієнтів показників кваліфікації кожного з них.

Показники, що характеризують кваліфікаційний рівень працівників й їхні вагові коефіцієнти, наведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Перелік показників для оцінки кваліфікації керівників і фахівців і коефіцієнти їхньої значимості

Показники, що характеризують працівника	Найменування посади
	Організатори виробництва, керівники	Конструктори, технологи	Економісти, бухгалтера, нормувальники
	ваговий коефіцієнт
1. Виконання виробничого завдання	1,0	-	-
2. Складність виконання робіт	-	1,0	1,0
3. Якості роботи	-	0,9	0,8
4. Професійна ерудиція	0,8	1,0	0,9
5. Ініціатива й творчий пошук	0,7	0,9	0,9
6. Трудова дисципліна	0,5	0,2	0,2
7. Здатність до комунікації	0,8	0,6	0,6
8. Взаємини з людьми	0,8	0,2	0,5
9. Освіта	0,5	0,3	0,6
10. Стаж роботи	0,4	0,3	0,6

Бальна оцінка по кожному показнику діяльності визначається по п'ятибальній системі: дуже погано - 2, задовільно - 3, добре - 4, відмінно - 5, довершено - 6.

Для проведення оцінки розроблені спеціальні "бальні шкали" по кожному з десяти показників.

Для показника "Виконання виробничого завдання" оцінка в балах виробляється по встановлених граничних інтервалах виконання виробничого завдання: виконання завдання менш 90% - 2 бали, 95% - 3 бали, 100% - 4 бали, 110% - 5, 120% - 6 балів.

Проміжні виробничі показники оцінюються за допомогою добавки до відповідного бала. Добавка визначається інтерполяцією (знаходження по ряду даних значень функції проміжних її значень). Наприклад, якщо завдання виконане на 97%, у другому, бальна оцінка розраховується так:

(3.1)

Для показника "Складність виконання робіт" у довідниках по визначенню складності робіт (наприклад, довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників) дається чітка класифікація робіт зі складності. Роботи зі складності підрозділяються на п'ять груп, кожної з яких привласнюється оцінка від 2 до 6 балів:

І. Унікальні, що рідко зустрічаються й складні роботи - 6 балів.

ІІ. Роботи, що відрізняються від звичайних, стандартних - 5 балів.

ІІІ. Звичайні для даного контингенту - 4 бали.

ІV. Звичайні прості в порівнянні з 3-й групою складності, не потребуючої високої професійної кваліфікації - 3 бали.

V. Абсолютно прості роботи, явно нижче кваліфікації - 2 бали.

Якщо протягом певного відрізка часу працівник виконував різні групи складності робіт, то за цей відрізок часу виводиться зважена величина бала:

(3.2)

де Б2 - середній бал по складності робіт за певний проміжок часу;

Б2i - бальна оцінка по кожній групі роботи;

ni - відсоток виконання робіт.

Для показника "Якість роботи" оцінка в балах визначається показником якості робіт, критерієм якого є відсоток допущеного браку:

, (3.3)

де Ббр - узагальнений показник браку;

Б% - відсоток браку;

Д% - відсоток доробок.

По узагальненому показнику браку (Ббр) визначається бальна оцінка: Ббр = 0 - 6 балів, Ббр = 2 - 5 балів, Ббр = 4 - 4 бали, Ббр = 6 - 3 балів, Ббр = 8 - 2 бали.

Проміжні значення бальної оцінки перебувають інтерполяцією. Наприклад, технолог допускає у своїй роботі браку 1% і доробок 8%. У цьому випадку узагальнений показник якості й бальна оцінка будуть рівні:

Ббр = 1 + 8/2 = 5; Б3 = (5-4)/2 +3 = 3,5. (3.4)

Для показника "Професійна ерудиція" оцінка в балах проводиться по п'ятибальній шкалі на підставі наступних критеріїв:

1. Може виконувати тільки строго певні операції (завдання), робота вимагає постійного контролю, допускає грубі помилки, зовсім не знаком з питаннями, що не ставляться безпосередньо до спеціальності (посади), погано розбирається в розрахунках, не може пояснити технічну (економічну) суть питання - 2 бали.

2. Самостійно не вирішує нових технічних або економічних завдань, при виконанні нового завдання допускає технічні (економічні) помилки, може виконувати роботу під контролем - 3 бали.

3. Працівник самостійно вирішує питання в межах займаної посади, завдання, не допускає помилок, пов'язаних з незнанням суті виконуваної роботи, грамотно оформляє документацію - 4 бали.

4. На додаток до показника 3, якщо він застосовує новинки в роботі, дає пояснення й консультації іншим працівникам, може підготувати завдання, огляд по новому питанню, кваліфіковано розбирається в новій документації, може швидко виявити помилки в роботі своїх колег або підлеглих і т.д. - 5 балів.

5. Дуже добре знайомий з розвитком суміжних областей техніки, економіки, володіє знаннями ширше необхідних вимог до професії, кваліфіковано розбирається в питаннях суміжних спеціальностей, має авторитет серед колег як професіонал й є грамотним експертом, автором керівництв, методичних розробок та інше. за фахом - 6 балів.

Для показника "Ініціатива й творчий пошук" оцінка в балах проводиться по чотирьох бальній системі:

1. Критично розглядає завдання, проявляє ініціативу в поліпшенні роботи, прагне знайти й усунути недоліки в роботі, бере активну участь у роботі суспільств, конференцій, бере участь у розробці рацпропозицій - 4 бали.

2. Систематично займається раціоналізацією й винахідництвом, ініціатор рацпропозицій і нововведень - 5 балів.

3. Проводить систематичні наукові дослідження й пошук в області своєї діяльності, має авторські посвідчення, монографії, публікує статті, працює над дисертацією - 6 балів.

4. У всіх інших випадках виставляється 0 балів.

Для показника "Трудова дисципліна" оцінка в балах проводиться по п'ятьох показниках:

1. Виконує в строк всі розпорядження й інструкції, не має прогулів, запізнень й інших порушень, не має дисциплінарних стягнень - 4 бали.

2. На додаток до показника 1 активно бореться на виробництві з порушниками трудової дисципліни, являє приклад для інших працівників - 5 балів.

3. Проявляє високу активність і більшу особисту зацікавленість в успішній роботі колективу, систематично бореться за престиж і високий моральний рівень своїх колег і підлеглих, веде виховну роботу серед молодих працівників - 6 балів.

4. Допускає зрідка запізнення, прогули, іноді проявляє брутальність у взаєминах з керівництвом, не завжди чітко виконує інструкції й розпорядження - 3 бали.

5. Часто порушує розпорядок дня, допускає запізнення, прогули, невиконання інструкцій, аморальні провини (пияцтво, хуліганство та інше) - 2 бали.

Для показника "Здатність до комунікації" оцінка в балах проводиться по п'ятьох показниках:

1. Має прекрасне вміння виражати думки як усно, так і письмово. Дуже ефективний у відшуканні й наданні необхідної інформації й ідей колегам і керівництву - 6 балів.

2. Говорить і пише добре. Підтримує високий рівень інформативності серед працівників, колег і керівництва - 5 балів.

3. Говорить добре, однак письмова мова не гладка. Усвідомить відповідальність перед працівниками, колегами й керівництвом за їхню інформативність у важливих питаннях - 4 бали.

4. Усно виражає свої думки задовільно. Письмові матеріали часто доводиться виправляти колегам і вищестоящим керівникам. У поточному порядку передає інформацію, однак, не робить особливих зусиль для одержання додаткової інформації, що представляє інтерес для працівників, колег і керівництва 3 бали.

5. Слабко володіє усною й письмовою мовою. Навіть звичайні доповідні, повідомлення вимагають виправлення. Спілкується з колегами й керівництвом лише при вираженні бажання з їх боку - 2 бали.

Для показника "Взаємини з людьми" оцінка в балах проводиться по шести показниках:

1. Відрізняється "рівним" поводженням, коректний, не допускає брутальності, шанобливо ставиться до підлеглих і колег, користується повагою, не бере участь в "конфліктах", проявляє турботу й увагу до працівників і колег - 4 бали.

2. Користується загальною повагою й симпатією, чуйний і чуйний, активно допомагає своїм підлеглим і колегам під час роботи й у неробочий час - 5 балів.

3. Є зразком контакту з людьми по своїх ділових й особистим (людським) якостях - 6 бала.

4. Замкнуть, погано контактує з людьми, підтримує сугубо офіційні відносини - 3 бали.

5. Не користується повагою й симпатією своїх підлеглих і колег, їхнє відношення до нього байдужне - 2 бали.

6. Обличчя, що викликають антипатію й вступають у часті конфлікти - 0 балів.

Для показника "Освіта" оцінка в балах проводиться по сімох показниках:

1. Має вчений ступінь або звання, що закінчили аспірантуру по своїй спеціальності - 6 балів.

2. Закінчив навчальний заклад по прямої спеціальності, що відповідає посаді (для техніка - технікум, для інженера - вуз) і минуле навчання в навчальних закладах (центрах) підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів, а також одержали диплом по новій спеціальності, що дає право обіймати посаду вище займаної - 5 балів.

3. Закінчив навчальний заклад по прямої спеціальності, що відповідає посаді - 4 бали.

4. Те ж (пункт 3) тільки з відмінністю - 5 балів

5. Закінчив навчальний заклад без відриву від виробництва, або навчальний заклад по вузькій спеціальності, або технікум - 3 бали.

6. Не має спеціальної підготовки в даній області, та не має рівень

середньої освіти - 2 бали.

7. У всіх інших випадках - 0 балів.

Для показника "Стаж роботи" оцінка в балах ставиться шляхом розрахунку по наступних формулах:

1) стаж більше 15 років - 6 балів;

2) стаж від 10 до 15 років: Б = 5 + а/60 (5-6 балів);

3) від 5 до 10 років: Б = 4 + а/60 (4-5 балів);

4) від 3 до 5 років: Б = 3 + а/24 (3-4 бали);

5) до 3 років: Б = а/12 (0-3 бала),

де а - число пророблених місяців.

Наприклад, начальник відділу організації праці й заробітної плати проробив на підприємстві 14 років й 6 місяців. У цьому випадку його оцінка в балах складе:

Б = 5 + 54/60 = 5,9. (3.5)

Комплексна оцінка працівника по кожному виді діяльності розраховується по формулі:

(3.6)

где Оi - комплексна оцінка робітника по варіанту діяльності;

Ki - коефіцієнт значимості виду діяльності;

Бi - оцінка в балах вида діяльності.

Після обчислення комплексної оцінки по кожному варіанту діяльності, розраховується середня комплексна оцінка працівника, що визначається по формулі:

, (3.7)

де n - кількість показників діяльності працівника.

Коефіцієнт відповідності працівника займаної посади визначається з наступної залежності:

, (3.8)

де Kc - коефіцієнт відповідності працівника займаної посади;

Oср - середня комплексна оцінка даного працівника;

O4 - середня комплексна оцінка працівника, що повністю відповідає займаної посади (по всіх видах діяльності оцінка чотири бали).

Середня комплексна оцінка (повна відповідність працівника займаної посади) являє собою постійну величину, її розрахунок по групах працівників наведений у таблиці 3.2.

Таблица 3.2.

Середня комплексна оцінка

Найменування посади	Сума коефіцієнтів значимості	Еталонна оцінка в балах (Бi)	Кількість показників діяльності працівника (n)	Середня комплексна оцінка (O4)
1. Організатори виробництва й керівники	5,5	4	8	2,75
2. Конструктора й технологи	5,4	4	9	2,40
3. Економісти, бухгалтера, нормувальники	6,1	4	9	2,71

Для оцінки коефіцієнта відповідності займаної посади розраховуються межі зони відповідності:

, (3.9)

. (3.10)

На підставі вищенаведених розрахунків діапазон відповідності працівників (всіх категорій) займаної посади встановлюється в межах 0,75-1,25. Даний діапазон можна умовно розбити на ряд зон відповідності, по яких робиться висновок про професійну придатність даного співробітника таблиці 3.3.

Таблица 3.3.

Зони відповідності працівника займаної посади

Номер зони відповідності	Значення коефіцієнта відповідності	Оцінка діяльності працівника
1	Менше 0,75	обов'язкове зниження
2	0,75-0,90	можливе зниження
3	0,91-1,10	повна відповідність
4	1,11-1,25	можливе підвищення
5	більш1,25	обов'язкове підвищення

Оцінка діяльності працівника дозволяє також визначити величину його заробітної плати, використовуючи при цьому сітку співвідношень в оплаті праці різної якості (безтарифна система), єдину тарифну сітку, гнучку сітку оплати праці, схему посадових окладів й інші системи оплати праці.

Розрахунковий коефіцієнт "вилки співвідношень в оплаті праці різної якості" (безтарифна система) можна визначити по наступній формулі:

, (3.11)

де Ki - розрахунковий коефіцієнт "вилки" співвідношень в оплаті праці різної якості;

- мінімальна величина інтервалу "вилки" співвідношень в оплаті праці різної якості;

- максимальна величина інтервалу "вилки" співвідношень в оплаті праці різної якості;

- вища межа зони відповідності займаної посади;

- нижча межа зони відповідності займаної посади;

- розрахунковий коефіцієнт зони відповідності займаної посади.

На підставі дані форми АТ розраховується розрахунковий коефіцієнт "вилки" співвідношення в оплаті праці різної якості. Заробітна плата визначається по формулі:

, (3.12)

де - фонд оплати праці підрозділу;

Kср - середнє співвідношення в оплаті праці по всіх працівниках підрозділу;

n - кількість працюючих у підрозділі.

Приклад заповнення форми АТ (комплексна оцінка діяльності одного з працівників ТОВ «Контракт-М») наведена в додатку Л.

Таким чином, результати, отримані від застосування запропонованого методу дозволяють зробити висновок про ділові й особистісні якості працівника, ґрунтуючись на всебічній оцінці його діяльності, на підставі чого одержати рекомендації про просування працівників, підвищенні посадових окладів, перекладі в інші підрозділи, звільненні від займаної посади, а також рекомендації з поліпшення діяльності керівників і фахівців на досліджуваному підприємстві ТОВ «Контракт-М».

3.3 Модель економічних показників ефективності організаційної структури ТОВ «Контракт-М»

Сучасна наука й практика побудови організаційних структур пропонує до застосування безліч критеріїв і характеристик для оцінки ефективності організацій [51]. Для того, щоб їх упорядкувати, погодити й оцінити, варто розробити деяку концептуальну основу для їхньої систематизації. В остаточному підсумку кожен критерій повинен бути зіставлений із входами-виходами організаційної системи в цілому або її підсистемах або з нормативними станами тих або інших характеристик організації.

В роботі [6] приводиться найбільш повний перелік можливих критеріїв оцінки ефективності організаційних структур, які згруповані в чотири блоки:

1. Блок середовища організації:

- виживання фірми в конкурентній боротьбі;

- довгостроковий стійкий доход (прибуток з обліком дисконтування);

- темпи росту фірми;

- задоволення вимог споживачів;

- забезпечення ресурсами, що надходять ззовні;

- ступінь контролю над середовищем діяльності;

- виконання соціальних і політичних функцій у суспільному й місцевому оточенні.

2. Блок техніко-виробничих визначальних змінних:

- внутрішня економічна ефективність: норма доходу на капітал, продуктивність праці, собівартість, витрата ресурсів на 1 виріб, відходи на 1 виріб, обсяг продажів на 1 торговельного агента;

- критерії відповідності: виконання встановлених параметрів технологічних процесів, норм витрати матеріалів, вироблення на одного робітника, інших норм і нормативів і техніко-економічних параметрів, погодженість значень первинних змінних і змінних систем управління, виконання "принципів" раціональної організації.

3. Блок цілей і стратегії:

- фінансове становище (поточний прибуток, надходження готівки);

- загальний обсяг продажів;

- обсяг й якість продукції;

- частка ринку;

- частка нової продукції в загальному випуску;

- ступінь задоволення інтересів різних груп (акціонерів, менеджерів, профспілок і т.п. ).

4. Блок змінні управління:

- внутрішня раціональність апарата управління: забезпеченість керівників інформацією, вартість обробки інформації, швидкість прийняття рішень, рівень контролю за виконанням, надійність функціонування;

- потенціал системи: адаптивність, гнучкість, стійкість, здатність до росту;

- якість організаційного поводження: рівень організаційної моралі, відсутність конфліктів, ступінь мотивації працівників, ступінь задоволеності працівників, плинність кадрів, абсентизм.

Не може існувати якоїсь універсальної ефективної організаційної структури. Ефективність організаційної структури - поняття багатозначне й багатокритеріальне, при цьому в тій або іншій ситуації більше ефективним може виявитися який завгодно тип організаційної структури.

Тому механізми синтезу ефективної організаційної структури повинні ґрунтуватися на ситуаційному підході, що дозволяє врахувати специфічні особливості внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства, при цьому підтримка високої ефективності організаційної системи управління повинне здійснюватися за допомогою безперервних організаційних змін, що відбуваються у відповідь на зміни факторів зовнішнього середовища

Кількісним показникам економічної ефективності в літературі приділяється досить уваги, аналіз наукових праць дозволив зробити висновок про те, що існує кілька підходів оцінки економічної ефективності нововведень, які у більшому або меншому ступені відрізняються один від одного.

Загальне поняття ефективності системи дається в роботі [19], відповідно до якого формально ефективність роботи системи можна визначити як відношення обсягів виходів системи до обсягу входів, обмірюваних у порівнянних одиницях:

Е= (3.13)

де x1, …, xn -- входи; y1, …, ym -- виходи; vx1, …, vym -- масштабні коефіцієнти.

При цьому ефектом називається різниця між чисельником і знаменником.

Таким чином, система показників ефективності організаційних змін повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих підприємством результатів у їхньому грошовому еквіваленті з величиною витрат на впровадження й виконання цих змін. Однак до питання про те, як оцінювати витрати й вигоди існують різні підходи.

Якщо врахувати, що зміна організаційної структури є досить тривалим процесом, що вимагає інвестицій в інформаційну інфраструктуру, кадровий потенціал та інше., то, мабуть, процес реалізації механізмів синтезу ефективної організаційної структури можна розглядати з погляду інвестиційного проекту.

У цьому випадку аналізуються грошові потоки, що виникають у зв'язку з реалізацією проекту: вихідні - пов'язані з витратами, і вхідні - пов'язані з доходами. При цьому грошові потоки, що виникають на різних стадіях життєвого циклу проекту, приводяться до теперішнього часу методом дисконтування.

Як основний показник ефективності, використовуваного в керуванні проектами, можна назвати чисту наведену вартість (NPV - Net Present Value), яка розраховується в такий спосіб [33]:

, (3.14)

де: Dt - вхідний грошовий потік, що представляє вигоди від реалізації проекту у t-ому році;

Zt - вихідний грошовий потік витрат у t-ому році;

i - дисконтна ставка.

Показник чистої наведеної вартості відбиває різницю між вартістю майбутніх вигід і витрат від реалізації проекту, переліченої з урахуванням її цінності на сьогоднішній день. Для прийняття проекту показник NVP повинен бути більше нуля. Цінність цього методу полягає в тім, що в дисконтній ставці враховуються фактора часу, ризику й інфляції, тому, відповідно до концепції вартості грошей у часі, гроші сьогодні коштують більше, ніж у майбутньому.

На основі NPV можуть розраховуватися деякі допоміжні показники ефективності. Серед них необхідно виділити індекс прибутковості (PІ - Profіtabіlіty Іndex), внутрішню норму рентабельності (ІRR - Іnternal Rate of return) і коефіцієнт вигод/витрат (BCR - Benefіt/Cost Ratіo) [33].

Однак, серед цих показників оцінки ефективності на підставі проектного підходу лише показник NPV здатний дати подання про абсолютне значення економічного ефекту проекту організаційних змін у грошовому вираженні.

Витрати на реалізацію механізмів синтезу ефективної організаційної структури, які були використані для координації проектів ТОВ «КОНТРАКТ-М» були відсутні, оскільки при реалізації використалися тільки методичні розробки, що підвищили якість управління, однак повноцінне застосування концепції зажадало б здійснення витрат на здійснення моніторингу необхідності організаційних змін на підприємстві, які можна розділити на інвестиційні й непрямі поточні витрати:

1. Інвестиційні витрати:

1.1. Придбання ПК, мережних пристроїв, периферійних пристроїв й іншої офісної й оргтехніки;

1.2. Розробка спеціальних програмних продуктів, інтегрувальних в інформаційну систему SAP R/3, які використали б технології штучного інтелекту й дозволили вирішувати слабо структуровані завдання розпізнавання образів і багатокритеріального вибору на безлічі нечітких альтернатив;

1.3. Витрати, пов'язані з навчанням персоналу служб ІТ, оптимізації й стратегічного розвитку.

2. Поточні операційні витрати:

2.1. Маркетингові витрати:

2.1.1. Витрати по комплексному вивченню зовнішніх ринків;

2.1.2. Надбавки співробітникам відділу маркетингу й договорів за покладання на них додаткових функцій по наданню необхідної інформації про стан зовнішніх ринків.

2.2. Адміністративні витрати:

2.2.1. Витрати на додаткове вивчення зовнішнього середовища, пов'язані з надбавками до зарплати або залученням додаткових співробітників у відділ стратегії й інвестицій.

2.2.2. Надбавки співробітникам відділу внутрішнього аудиту за покладання на них додаткових функцій по наданню необхідної інформації про внутрішній стан підприємства й процеси виробництва.

2.2.3. Витрати, пов'язані з надбавками до зарплати або залученням додаткових співробітників у відділ оптимізації виробництва, відділ інформаційних технологій й у планово-бюджетний відділ.

Якщо витрати на впровадження концепції синтезу ефективної організаційної структури оцінити досить просто, то більшу складність представляє процедура оцінки вигід від реалізації концепції, оскільки однозначних методик оцінки ефективності організаційних структур не існує.

І навіть при явному поліпшенні економічних показників підприємства, досить складно їх аргументувати поліпшенням якості організації системи управління, а не, наприклад, що позитивно зложилася в даному періоді ринковою кон'юнктурою. При цьому не всі вигоди можна представити у вигляді вхідних грошових потоків, що може утруднити пряме використання показника NPV.

Крім того, динамічність зовнішнього середовища, не дозволяє вірогідно оцінити вигоди в показнику NPV у майбутніх періодах, оскільки умови в які організаційні зміни були необхідні можуть кардинально змінитися в майбутньому. Тобто виникають складності з відповіддю на питання, який життєвий цикл проекту зміни організаційної структури, тобто протягом якого періоду часу підприємство зможе одержувати вигоди від цього проекту.

Таким чином, застосування проектного підходу до оцінки ефективності зміни організаційної структури важко й необхідно проаналізувати можливість використання альтернативних підходів до оцінки ефективності.

Через динамічність зовнішнього середовища оцінку ефективності організаційних змін пропонується оцінювати, виходячи тільки з першого року експлуатації нової системи управління відповідно до формули [44]:

, (3.15)

де Z1, Z2 - питомі наведені витрати на одиницю продукції до й після впровадження концепції;

X2 - обсяг продукції (у натуральних одиницях);

С1, С2, K1, K2 - відповідно питомі поточні й питомі капітальні витрати до й після впровадження концепції;

EH - нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень, прийнятий звичайно рівним 0,15.

Використання даної методики є простим і достовірним інструментарієм для обґрунтування доцільності заходів щодо зміни організаційної структури підприємства, і окремих локальних проектів, пов'язаних з удосконалюванням системи управління.

Використовуючи дану методику розрахуємо сумарний ефекти від застосування механізмів координації й організації взаємодій по проектах капітального ремонту вапняного цеху №1 підприємства ТОВ «Контракт-М», а також удосконалювання модуля управління персоналом ІСУП SAP R/3 та проаналізуємо структуру отриманих сумарних ефектів по кожному із проектів і виділені джерела ефективності.

Результати оцінки розміру річного ефекту реалізації механізмів синтезу організаційної структури на ТОВ «Контракт-М» представлені у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4.

Оцінка факторів економічного ефекту від впровадження змін організаційної структури управління на ТОВ «Контракт-М»

№	Фактор	Результат, тис. грн.
1.	При управління проектом капітального ремонту вапняного цеху №1, у тому числі: - скорочення строків завершення проекту в порівнянні із плановим за рахунок великої погодженості управлінських рішень; - зменшення витрат, пов'язаних із простоями в порівнянні з попередніми періодами; - зменшення витрат робочого часу за рахунок залучення контрактних працівників.	97,9 65,0 17,7 15,2
2.	При управлінні проектом розробки й впровадження у виробництво нового виду продукції (цегла макетована) в тому числі: - зменшення витрат, пов'язаних із простоями основного виробництва, за рахунок більше ефективної координації взаємодій; - зменшення виплат на оплату праці за рахунок перекладу частини штатного персоналу на договірні роботи; - збільшення продуктивності праці підрозділів за рахунок змін у системі оплати праці.	109,2 84,0 25,4 49,8
3.	Зменшення витрат робочого часу співробітників відділу кадрів за рахунок удосконалювання модуля управління персоналом ІСУП SAP R/3.	15,6
4.	Зменшення витрат на навчання й підготовку персоналу у зв'язку зі зменшенням плинності кадрів.	42,3
Загальний економічний ефект	315,0

Відмітимо, що в даному розрахунку коефіцієнт ефективності капітальних вкладень EH прийнятий рівним одиниці, оскільки інвестиційні витрати при реалізації запропонованих механізмів не будуть мати місця.

Реалізація основних результатів дослідження в системі управління ТОВ «Контракт-М» показала, що за рахунок підвищення продуктивності праці, а також оперативності і якості управлінських рішень економічний ефект від впровадження результатів складе 315 тис. грн.

Висновки до розділу 3

організаційний структура моделювання

1. В основу створення моделі організаційної структури покладено вдосконалену модель Ericssonа-Penkerа яка дозволяє враховувати основні чотири системні сутності будь якої організаційної системи, а саме мету діяльності, систему бізнес-процесів для досягнення цієї мети, ресурсів необхідних для забезпечення бізнес-процесів і бізнес-правил, які однозначно регламентують діяльність організаційної структури в тих чи інших умовах.

2. Запропоновано способи вдосконалення класів моделі організаційної структури ТОВ «Контракт-М».

3. Запропоновано модель економічної ефективності організаційної структури ТОВ «Контракт-М».

РОЗДІЛ 4. НОВІ ТЕХНОЛОГІЇ НАВЧАННЯ

4.1 Огляд технології навчання

Поняття «технологія навчання» входило до педагогічної науки декілька десятиріч, оскільки в педагогіці як гуманітарній науці домінувало більш звичне і зрозуміле дидактичне визначення способів навчання і виховання, яке сформульовано протягом сторіч. У країнах СНД термін «технологія навчання» розширено до педагогічної технології, під яким розуміють сукупність методів і засобів забезпечення навчального процесу. Разом з цим дидактика також наблизилась до системного розуміння навчання, що спричинено тісною інтеграцією цих понять[11].

Можна припустити, що терміни «дидактика» і «технологія навчання» - це різні визначення одного поняття. Але відмінність полягає в тому, що дидактика - це теорія навчання в цілому, а технологія навчання - це дидактично обґрунтовані конкретні цілі за певними етапами навчання з урахуванням змісту навчання та відповідна система способів і засобів їх досягнення, що ефективно забезпечують досягнення мети навчання.

Структуру педагогічної технології складають:

1) концептуальна основа;

2) зміст навчання:

мета навчання - загальна і конкретна;

інформаційний зміст;

3) технологічний процес:

організація навчального процесу;

методи і форми організації навчальної діяльності студентів;

методи управління навчальною діяльністю студентів;

методи і форми роботи викладача;

діагностика навчального процесу.

В основу різноманітних педагогічних технологій навчання покладено прагнення побудувати систему освіти так, щоб вона відповідала загальновідомим дидактичним принципам, а також переліку додаткових принципів:

основна мета навчання - забезпечення розвитку студентів;

творча активність студентів за керівної ролі викладача;

перехід від навчання до самонавчання;

колективний характер навчання і врахування індивідуальних можливостей студентів;

позитивний емоційний фон навчання.

Розроблено досить багато різновидів загальних технологій навчання, які в традиційній педагогіці називають активними методами навчання: проблемне, програмоване, адаптивне, модульне, контекстне, ігрове навчання тощо. Ці технології навчання ґрунтуються на тих або інших дидактичних методах.

Особистісно-орієнтована педагогічна технологія, передбачає організацію навчання на підставі глибокої пошани до особи, яка навчається, врахування особливостей індивідуального розвитку, ставлення до студента як до свідомого, відповідального суб'єкта навчально-виховної взаємодії.

Особистісно-орієнтована технологія навчання спирається на такі вихідні положення:

пріоритет індивідуальності, самоцінності, самобутності студента як активного носія суб'єктивного досвіду, що склався на початок навчання;

для конструювання і реалізації навчального процесу потрібна спеціальна робота викладача для виявлення суб'єктивного досвіду кожного студента;

у навчальному процесі відбуваються взаємодія і узгодження суспільно-соціального та суб'єктивного досвіду студентів;

розвиток студента як особистості (його соціалізація) відбувається не тільки через оволодіння ним нормативної діяльності, але й через постійне збагачення, перетворення суб'єктивного досвіду;

головним результатом навчання має бути формування пізнавальних вдатностей на основі оволодіння відповідними знаннями й уміннями.

Основні вимоги до особистісно-орієнтованої педагогічної технології:

навчальний процес має забезпечувати виявлення змісту суб'єктивного досвіду студента, включаючи досвід його попереднього навчання;

викладення навчального матеріалу має бути спрямоване не лише на розширення знань студентів, їх інтеграцію, структуризацію, узагальнення змісту навчання, але й на постійне перетворення нагромадженого суб'єктивного досвіду кожного студента;

у процесі навчання потрібне постійне узгодження суб'єктивного досвіду студентів з науковим змістом навчального матеріалу;

активне стимулювання студентів до само ціннісної навчальної діяльності, зміст і форми якої мають забезпечувати їм можливість самоосвіти, саморозвитку і самовираження в ході навчального процесу;

структура і організація навчального матеріалу має забезпечити студентові вибір рівня і послідовності вивчення та виконання завдань;

- необхідно забезпечити контроль і оцінювання не лише результату, а й насамперед процесу навчання, способів навчальної діяльності, якими студент користується самостійно і продуктивно.

Технологія розвивального навчання, яка спрямована на розкриття невикористаних резервів студента, має такі взаємопов'язані принципи:

проведення навчання на максимально можливому рівні складності;

максимально швидкий темп вивчення навчального матеріалу;

пріоритет теоретичних знань;

принцип усвідомленого засвоєння студентами навчального матеріалу, методів використання знань на практиці.

Розвивальне навчання - основа формування креативної особистості, що має внутрішні передумови, які забезпечують її творчу активність. Для реалізації розвивального навчання використовують активні методи: проблемні, продуктивні, дослідницькі та інші, які сприяють розвитку творчого мислення і уяви, значною мірою спираючись на самостійну роботу студента.

Технологія формування творчої особистості передбачає використання принципів, які сприяють розвитку творчих здібностей студента, проблемного бачення, здібностей висувати гіпотези, оригінальні ідеї, виявляти суперечності; принципів, що розвивають уміння аналізувати та інтегрувати інформацію для формування пошуково-проблемного стилю мислення:

принципу розвитку з урахуванням індивідуальних особливостей студента;

принципу самостійності, метою якого є діяльнісний підхід;

принципу самоорганізації.

Реалізація технології формування творчої особистості передбачає:

використання психологічних принципів засвоєння знань;

задоволення навчальних домагань студентів;

проблемно-діалогічний підхід;

створення атмосфери вільної творчості, середовища продуктивного пізнання;

розвиток вдатностей до орієнтації і саморегуляції, формування підходу до явищ і подій;

широку інформованість, незалежність і вільнодумство, що породжує елементи творчості у навчальному процесі; комбінування, пошук аналогів, універсалізацію, випадкові зміни;

підбір завдань, що потребують творчого опрацювання, систематизації, порівнянь і узагальнень, аналізу і синтезу, експериментування і пошуку;

створення умов для виникнення і розвитку пізнавального інтересу студентів;

використання ігрових ситуацій, що стимулюють виявлення само стійності студентів, їх творчих можливостей.

Технологія навчання як дослідження ставить за мету здобування студентами досвіду дослідницької роботи у пізнавальній діяльності; об'єднання розвитку їх інтелектуальних здібностей, творчого потенціалу і на цих засадах формування активної, компетентної, творчої особи, що відповідає вимогам сучасного науково-технічного і соціального прогресу. Дослідницький підхід до навчання, спрямований на розвиток досвіду самостійного пошуку нових знань і використання їх у творчій сфері та формуванні нових пізнавальних цінностей студентів, збагачення їх пізнавальної ціннісної орієнтації [11].

Навчання як дослідження передбачає:

використання дослідницьких методів у навчанні;

прищеплення інтересу до навчально-наукових досліджень, формування розуміння того, що їх навчання наближається до наукового пізнання;

формування уявлення про дослідницьку стратегію у пізнавальній діяльності;

розвиток дослідницької складової світогляду;

збагачення творчих можливостей на підставі формування дослідницького досвіду;

спонукання до формулювання власних ідей та уявлень;

ознайомлення з явищами і процесами, які суперечать наявним уявлення;

стимулювання до висунення альтернативних гіпотез і припущень;

надання можливості досліджувати свої припущення в процесі дискусійного обговорення;

- створення умов для застосування нових уявлень для осмислення широкого кола ситуацій і явищ оцінювання їх прикладного значення.

Проблемне навчання - це дидактичний процес, що ґрунтується на закономірностях творчого засвоєння знань і способів діяльності, який поєднує способи і методи навчання, яким властиві ознаки наукового пошуку.

Творче засвоєння знань і способів діяльності студентів передбачає:

самостійне перенесення знань і способів діяльності в нову ситуацію;

бачення нових проблем у стандартних умовах;

бачення нової функції відомого об'єкта;

уміння бачити альтернативу розв'язання та альтернативу підходу до пошуку цього розв'язання;

уміння комбінувати раніше відомі способи розв'язання з новим способом;

уміння створювати оригінальний спосіб розв'язання за відомих інших.

Проблемне завдання передбачає низку дій для його розв'язання, які належить виконати самостійно.

Проблемна ситуація - це усвідомлене суб'єктом інтелектуальне утруднення, подолання якого потребує пошуку нових знань, нових способів дій:

у разі потреби використовувати раніше здобуті знання в нових практичних умовах;

коли є суперечності між теоретично можливим способом розв'язання і його практичною нездійсненністю;

унаслідок суперечності між практично доступним результатом і браком знань для його теоретичного обґрунтовування;

- якщо суб'єкт не знає способу розв'язання поставленого завдання, не може пояснити новий факт у навчальній або життєвій ситуації, тобто усвідомлює недостатність попередніх знань для такого пояснення.

Навчальна проблема -- це проблемна ситуація, яку суб'єкт повинен розв'язати на підґрунті наявних у нього засобів (знань, умінь, досвіду пошуку). Ознаки навчальної проблеми: наявність проблемної ситуації, певна готовність суб'єкта до пошуку розв'язання, можливість неоднозначного розв'язання.

Проблемне завдання є навчальною проблемною ситуацією, яка спрямована на практичну діяльність, визначає головний напрям цієї діяльності, результат, який треба отримати. Завдання на відміну від проблеми потребує однозначного тлумачення.

У педагогічній практиці розрізняють три методи проблемного навчання, що характеризуються своїми системами дій викладача і студентів: проблемне викладення навчального матеріалу, частково-пошукове та дослідницьке навчання[11].