Удосконалення моделі Ericssonа-Penkerа до побудови організаційної структури фірми

В структурi керiвникiв за функцiями управлiння вiдбулися наступнi змiни: - в структрурi комерцiйного директора зi складу вилучено пiдроздiл з управлiння соцiальними та господарськими питаннями; - в структурi фiнансового директора вилучено групу автоматизованих систем керування; - в структурi директора з виробництва вилучено вiддiл головного технолога; - в структурi головного iнженера вилучено дільницю з обслуговування та ремонту санiтарно- технiчних систем та обладнання, дiльницю зв'язку; введенi вiддiл головного технолога, господарську дiльницю. Також iз структури пiдприємства вилучено посади директора з розвитку, заступника генерального директора - комерцiйного директора, введено посаду комерцiйного директора та юридичне бюро.

Головним недоліком існуючої організаційної структури управління на досліджуваному підприємстві є традиційне використання лінійно-функціональної структури управління, що сама по собі не сприяє створенню нових і скасуванню застарілих функціональних служб, перешкоджає баченню всіма виконавчими службами загальної мети функціонування підприємства ТОВ «Контракт-М», при цьому цілі окремих служб часто не погодяться із глобальною метою підприємства. Це, в остаточному підсумку, не сприяє організаційному розвитку підприємства ТОВ «Контракт-М» й приводить до виникнення стійкого внутрішнього опору.

Другою важливою причиною недосконалої організаційної структури на досліджуваному підприємстві є недостатньо розвитий рівень корпоративної культури: виконавці не ототожнюють свої цілі із цілями підприємства, а існуючі методи управління персоналом організації не дозволяють повною мірою організувати координацію діяльності окремих людей і колективів працівників, а також зацікавити їх у досягненні результатів, що йдуть на користь підприємства.

Нарешті, третьою, важливою причиною недостатньої уваги керівників до розвитку організаційної структури ТОВ «Контракт-М» є відсутність у підприємства обґрунтованих критеріїв і методик визначення її ефективності. У такий спосіб неможливо показати, що зростання прибутку або рентабельності обґрунтований саме вдосконалюванням організаційної структури, тому що на ці інтегральні показники впливають й інші фактори, які також неможливо врахувати.

Найважливішою складовою організаційної структури управління підприємством ТОВ «Контракт-М» є системи взаємодій між підрозділами й окремими виконавцями, оскільки ефективність реалізації стратегічних цілей підприємства залежить не тільки від організації бізнес-процесів, не тільки від використовуваної моделі організаційної структури підприємства, але й від ефективності взаємодій між елементами організаційної структури.

Як вже було виявлено, саме система взаємодії між підрозділами і окремими виконавцями на підприємстві ТОВ «Контракт-М» ускладнюються саме її лінійно - функціональною структурою, так як координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому рівні управління.

Так, розглянемо характер взаємодії між окремими виконавцями на прикладі відділу збуту на досліджуваному підприємстві ТОВ «Контракт-М».

Начальник відділу збуту досліджуваного підприємства:

- організує комплексне вивчення і аналіз вітчизняних та зарубіжних ринків, перспектив їх розвитку з метою одержання інформації щодо співвідношення попиту і пропозиції, рівня цінна продукцію, можливих замовлень, розвитку виробництва підприємств-конкурентів, стратегії і тактики їх діяльності, реакції на появу нової продукції.

- здійснює розроблення коротко-, середньо- та довготермінової стратегії маркетингової діяльності, орієнтує проектувальників та виробництво на виконання вимог споживачів щодо продукції, що виробляється підприємством.

- організує дослідження споживчої властивості продукції та факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, ринкової кон'юнктури.

- розроблює рекомендації щодо удосконалення асортименту і якості продукції, обґрунтованості та доцільності випуску нової продукції, орієнтованої на задоволення потреб споживачів.

- визначає стратегію і тактику збуту продукції.

- організує роботи з аналізу ефективності використання каналів збуту, найбільш ефективних форм і методів реалізації продукції, послуг посередників.

- бере участь в організації виставок, ярмарків, рекламуванні продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках, розповсюдженні інформації про виробника та його можливості.

- бере участь у внесенні відповідних коректив до діяльності підприємства в разі зміни зовнішнього середовища чи зіткнення з певними проблемами, в розробленні заходів захисту від конкурентів.

- здійснює організацію збуту продукції підприємства згідно з плановими завданнями та укладеними договорами, вчасного її відвантаження споживачам у встановлених обсягах реалізації.

- забезпечує участь відділу в підготовці проектів перспективних і річних планів виробництва та реалізації продукції, виконання робіт щодо вивчення попиту на продукцію підприємства, одержання замовлень, узгодження умов і укладання договорів на її постачання, розрахункових нормативів запасів готової продукції, планування її постачання споживачам.

- вживає заходів щодо виконання плану реалізації продукції, своєчасного одержання нарядів, специфікацій та інших документів на постачання, а також реалізації продукції, яка не розподілена за планом і не знаходить збуту за нарядами.

- забезпечує контроль за виконанням підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань у встановлені строки, за обсягом реалізації продукції, номенклатурою, комплектністю та якістю, за станом запасів готової продукції на складах.

- організує приймання готової продукції від виробничих підрозділів на склади, раціональне зберігання і підготовку до відправлення споживачам, визначення потреби в транспортних засобах, механізованих навантажуючи засобах, тарі та робочій силі для відвантаження готової продукції.

- здійснює розробку і упровадження стандартів підприємства щодо організації зберігання, збуту та транспортування готової продукції, а також заходів удосконалення роботи зі збуту, скорочення транспортних витрат, зниження понаднормативних залишків готової продукції та прискорення операцій у збуті.

- вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію.

- бере участь у розгляданні претензій споживачів, які надходять на підприємство, у підготовці відповідей на заявлені позови, а також претензій споживачам за порушення ними умов договорів.

- забезпечує облік виконання замовлень і договорів, відвантаження та залишків нереалізованої готової продукції, своєчасне оформлення документації зі збуту, складання передбаченої звітності зі збуту (постачання), виконання плану реалізації.

- бере участь в організації обслуговування реалізованої продукції.

- координує діяльність складів готової продукції, керує працівниками відділу.

За відсутності начальника відділу збуту його обов'язки виконує заступник (за відсутності такого - особа, призначена у встановленому порядку), який набуває відповідних прав та несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.

Для виконання обов'язків та реалізації прав начальник відділу збуту взаємодіє:

З головним бухгалтером з питань:

- бухгалтерських даних про рух, реалізацію, запаси продукції;

- підсумків інвентаризації матеріально-технічних ресурсів;

Надання:

- звітів про витрати на маркетингові дослідження;

- розрахунків витрат на після продажне обслуговування продукції;

З начальником відділу технічного контролю з питань:

Отримання:

- відомостей про дефекти виготовленої продукції;

- узагальнених результатів рекламаційної роботи;

Надання:

- відомостей по рекламаціях;

- інформації про невідповідність заявленої якості продукції протягом гарантійного терміну.

Менеджер зі збуту підприємства ТОВ «Контракт-М»:

- організовує та координує збутову діяльність відповідно до замовлень і укладених договорів, забезпечує постачання продукції, що випускається, споживачам у встановлені терміни в повному обсязі;

- організовує проведення маркетингових досліджень з вивчення споживчого ринку і його перспектив, формування і розширення господарських зв'язків зі споживачами, проведення аналізу попиту покупців, ступеня задоволення потреб вимог і запитів споживачів на вироби, що пропонуються, рівня конкурентоспроможності продукції на ринку шляхом вивчення і оцінювання потреб споживачів, моніторингу конкурентів;

- бере участь у розробленні маркетингової політики;

- готує пропозиції і розробляє рекомендації щодо підвищення якості і поліпшення споживчих властивостей товарів та послуг;

- бере участь у підготовці проектів перспективних і річних планів реалізації продукції, складанні прогнозів збуту, розробленні рекламної стратегії, програм із формування попиту і стимулювання збуту;

- вносить пропозиції щодо коригування цін на продукцію, що пропонується, обсягів продажу, вибору каналів збуту, способів і часу виходу на ринок;

- бере участь у ярмарках, торгах, виставках, біржах із рекламування і реалізації продукції, що випускається;

- організовує зв'язки з діловими партнерами, забезпечує своєчасне виконання обов'язків перед контрагентами, добирає необхідну інформацію для розширення зовнішніх зв'язків;

- виконує роботу з укладання договорів на постачання продукції і узгодження умов постачання;

- складає заявки, зведені відомості замовлень і асортиментні (номенклатурні) плани постачання;

- аналізує дані з обліку готової продукції на складах підприємства і проводить розподіл по покупцях відповідно до укладених договорів;

- контролює відповідність рівня запасів готової продукції за обсягом і номенклатурою (асортиментом) до встановлених нормативів;

- спільно з технічними службами підприємства бере участь у розробленні технічних умов приймання від виробничих підрозділів готової продукції, її пакування, зберігання і транспортування;

- контролює дотримання правил зберігання і підготовки готової продукції до відправлення споживачам;

- визначає потребу в різних транспортних засобах і робочій силі для своєчасного відвантаження готової продукції та оформлює договори на перевезення продукції з транспортними організаціями;

- організовує і контролює своєчасне відвантаження готової продукції відповідно до укладених договорів;

- бере участь у здаванні, прийманні продукції покупцям (перевізникам) і перевірці її якості, кількості та комплектності, підписує і візує приймально-здавальні акти, супровідні документи;

- вживає заходів із забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію;

- одержує і аналізує претензії від покупців щодо невідповідності якості, кількості і комплектності продукції, яка постачається, порушення термінів постачання;

- готує інформацію, необхідну для висунення претензій покупцям за порушення термінів приймання продукції та оплати;

- вживає заходів щодо заміни продукції, яку повернув покупець, її реалізації чи перероблення;

- забезпечує складання встановленої звітності, формує базу даних щодо внутрішньої та зовнішньої інформації із збуту (натуральні і вартісні обсяги; засоби просування товару на ринки, територіальне поширення та терміни його збуту; відхилення і зміни кон'юнктури ринку).

Отже, проаналізувавши посадові обов'язки працівників відділу збуту можна зробити висновок, що на працівників відділу покладені часткові функції маркетингу та логістики, що значно ускладнює здійснення основних функцій по збуту продукції.

Опишемо умови праці для працівників відділу збуту ТОВ «Контракт-М»:

Засоби оргтехніки, що вирисовуються керівником та фахівцями відділу збуту: персональний комп'ютер (3 одиниці на відділ), принтер, факс, внутрішній телефон, мобільні телефони.

Меблі, що використовуються: комп'ютерні столи, стільці, кафи для документів.

3. Режим праці та відпочинку:

- режим роботи керівника та менеджера відділу збуту визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, установленими на підприємстві ТОВ «Контракт-М», а саме: початок роботи: 8.30, обідня перерва - 12.30- 13.00, закінчення робочої зміни - 17.00.

Таким чином, умови праці на досліджуваному підприємстві ТОВ «Контракт-М» можна вважати сприятливі і такими, що сприяють виконання основних обов'язків.

Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.

На ТОВ «Контракт-М» менеджер зі збуту надає тільки ту інформацію начальнику відділу збуту і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління відділом збуту.

Менеджер зі збуту вносить пропозиції щодо коригування цін на продукцію, що пропонується, обсягів продажу, вибору каналів збуту, способів і часу виходу на ринок, в той час як начальник відділу аналізує та фільтрує інформацію, надає зауваження та затверджує перспективні пропозиції.

Менеджер зі збуту на ТОВ «Контракт-М» вносить на розгляд керівництва підприємства пропозиції щодо покращання роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені посадовою інструкцією. А керівник відділу звичайно або приймає, або ігнорує ту чи іншу пропозицію підлеглого.

Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток. Тому, на досліджуваному підприємстві інформаційні повідомлення звичайно оформлюється у виді дошки оголошень.

З числа інформаційних продуктів, що використовуються керівником та підлеглими відділу збуту ТОВ «Контракт-М» є: internet, 1С-Рарус, MS Project 2003 та «Альт Інвест».

Таблиця 2.4.

Інформаційно - комунікаційні аспекти взаємодії керівника і підлеглого відділу збуту ТОВ «Контракт-М»

№	Захід	Дія	Мета	Очікуваний результат
1	2	3	4	5
1.	Оптимізація інформаційних потоків	Щоденне надання необхідної інформації у формі управлінської звітності	Передача інформації необхідної для забезпечення процесу управління	Отримання оптимального інформаційного обміну, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.
2.	Взаємодія керівника і підлеглих	Обговорення важливих питань між керівником та підлеглим відділу збуту.	Менеджер зі збуту вносить пропозиції щодо коригування цін на продукцію, що пропонується, обсягів продажу, вибору каналів збуту, способів і часу виходу на ринок.	Начальник відділу аналізує та фільтрує інформацію, надає зауваження та затверджує перспективні пропозиції.
3.	Організація ефективної системи зворотного зв'язку	Одержання інформації з первинної ланки	Отримати інформації з первинної ланки	Одержання інформації з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій
4.	Впровадження системи збирання пропозицій	Фільтрація або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників.	Фільтрувати ідеї підлеглих, вибирати найкращі пропозиції.	Вибрати найкращі пропозиції підлеглих та втілити їх у життя.
5.	Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства	Встановлення дошки оголошень	Надати достовірну інформацію	Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток
6	Використання сучасної інформаційної технології	Спеціалізовані програмні продукти відділу збуту: inernet, 1С-Рарус, MS Project 2003 та «Альт Інвест»	Автоматизація роботи відділу збуту	Скорочення витрат часу на роботу з документами, що підвищить продуктивність праці відділу збуту.

Отже, аналіз свідчить, що інформаційно-комунікаційна система на досліджуваному підприємстві є оптимальною, а використання сучасної інформаційної технології, таких спеціалізованих продуктів як: 1С-Рарус, MS Project 2003 та «Альт Інвест» скорочує витрати робочого часу, що в остаточну підсумку підвищує продуктивність праці.

2.3 Оцінювання стану кадрового потенціалу ТОВ «Контракт -М» та факторів впливу на нього

Достатня забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення об'ємів виробництва та збільшення ефективності виробництва. Від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання залежать об'єм та своєчасність виконання всіх робіт, ефективність виробництва устаткування, машин, механізмів і як результат об'єм виробництва продукції, її собівартість, прибуток та ряд інших економічних показників. Основними задачами аналізу є:

- оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також по категоріям та професіям;

- виявлення резервів трудових ресурсів, більш повного та ефективного їх використання;

- визначення показників плинність кадрів.

Джерелами інформації для аналізу служать план кадрового забезпечення) річні статистичні звітність по персоналу, дані табельного обліку та внутрішні звіти відділу кадрів про стан та рух персоналу.

Аналіз використання трудових ресурсів товариства слід починати з оцінки наявного складу персоналу та змін, які відбувалися за попередні роки. Основними об'єктами даного етапу є: склад і структура персоналу, забезпеченість підприємства робітниками, адміністративно-управлінським персоналом, спеціалістами, рівнем їх освіти, кваліфікації, та руху робочої сили і причини які сприяли руху персоналу.

Необхідно проаналізувати склад та структуру трудових ресурсів товариства.

В залежності від виконуваних функцій персонал підприємства розподіляють за наступними категоріями: управлінській й виробничий .

До управлінського персоналу відносять керівників і спеціалістів; керівники є лінійні і функціональні, вони спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджаються ресурсами підприємства, приймають рішення. До спеціалістів відносять: інженерів, економістів, бухгалтерів, фінансистів, виконробів.

Виробничій персонал виконує рішення керівників, вони зайняті безпосередньо створенням матеріальних цінностей, наданням послуг, переміщенням вантажів. Також сюди відносять прибиральниць, охоронців.

Структура персоналу залежить від особливостей виробництва, його спеціалізації та масштабів. Питома вага кожної категорії працюючих змінюється з розвитком техніки, технології і організації виробництва. Підвищенню організаційно-технічного рівня виробництва призводить до скорочення чисельності працівників і зростання питомої ваги робітників у загальній чисельності працюючих.

Структура трудових ресурсів досліджуваного підприємства подана у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Структура трудових ресурсів ТОВ «Контракт-М»

Категорії персоналу	2008р.	2009р.	Зміна , 2009/2008
	чисельність, чол.	питома вага, %	чисельність, чол.	питома вага, %	абс.	відн.
Робітники	294	48,8	201	44,5	-93	-31,6
Керівники	16	2,7	16	3,5	0	0
Спеціалісти	211	35,0	182	40,3	-29	-13,7
Службовці	81	13,5	53	11,7	-28	-34,6
Всього	602	100	452	100	-150	-24,9

Аналізуючи дані таблиці 2.5. можна зробити висновок, що на підприємстві у 2009 р. у порівнянні з 2008 р. відбулися певні зміни, а саме: загальна чисельність працівників зменшилась на 150 чоловік, тобто має місце плинність кадрів, яка негативно впливає на виконання виробничої програми, та свідчить про наявність серйозних недоліків в організації виробництва та праці працівників, стримує своєчасне введення в дію об'єктів, викликає зайві витрати праці й коштів.

Основними причинами плинності кадрів є:

- зменшення обсягів ринку кабельно- провідникової продукції;

- невеликій розмір заробітної плати;

- відсутність стимулів до праці;

- недоліки в організації виробництва, управління, праці;

- відсутність умов для підвищення кваліфікації робітників, низька дисципліна.

Найбільшу питому вагу у структурі трудових ресурсів підприємства ТОВ «Контракт-М» займають робітники - 44,5 % у 2009 р., що 4,4 % менше порівняно з 2007 р. На 3,6% збільшилася питома вага спеціалістів у 2009 р. у порівнянні з 2007 р. , зменшилась питома вага службовців у 2009 р. на 0,6% у порівнянні з 2007 р., що пов'язано із змінами в організаційній структурі підприємства та скороченням виробництва продукції.

Відповідність кваліфікації робітників складності виконуваних робіт визначається на підставі порівняння показників середнього розряду робітників і середнього розряду робіт. Узагальнюючим показником, що характеризує кваліфікаційний склад робітників, є середній тарифний коефіцієнт і розраховується за формулою середньої арифметичної зваженості:

, (2.2)

де - середній тарифний коефіцієнт робітників;

- чисельність робітників кожного розряду;

- тарифний коефіцієнт відповідного розряду;

n - кількість розрядів.

Середній тарифний коефіцієнт робіт визначається аналогічно через трудомісткість робіт. Необхідно також обчислити середній розряд робітників . Розрахунок проводимо за формулою:

(2.3)

де - меншій розряд з двох суміжних, між якими знаходиться значення середнього тарифного коефіцієнта;

- середній тарифний коефіцієнт робіт;

- тарифний коефіцієнт, менший за два суміжних;

- тарифний коефіцієнт, більший за два суміжних.

Середній розряд робітників визначається аналогічно:

(2.4)

Середній тарифний коефіцієнт робітників на підприємстві становить 1,46, а середній тарифний коефіцієнт робіт - 1,47.

Середній тарифний розряд робіт становитиме:

Середній розряд робітників:

Провівши дані розрахунки робимо висновок, що середній розряд робіт є вищім за середній розряд робітників, це означає, що рівень кваліфікації робітників не відповідає складності робіт, а це означає що цих робітників необхідно перевести до нижчого розряду, або здійснити заходи по підвищенню їх кваліфікації.

Важливо також провести аналіз руху робочої сили. Стабільність складу персоналу є передумовою зростання продуктивності праці та ефективності виробництва.

Для характеристики руху робочої сили користуються наступними показниками:

1. Коефіцієнт обороту з приймання ():

 (2.5)

2. Коефіцієнт обороту з вибуття ():

(2.6)

3. Коефіцієнт плинності ():

(2.7)

4. Коефіцієнт постійності кадрів ():

, (2.8)

де - чисельність прийнятих за період працівників;

- середньоспискова чисельність працюючих за той же період;

- чисельність працівників, які вибули за період;

- чисельність працівників, які вибули за період з причин, що характеризують надлишковий оборот, за власним бажанням і порушенням трудової дисципліни;

- чисельність працівників, які пропрацювали весь період.

Дані руху робочої сили досліджуваного підприємства ТОВ «Контракт -М» зведено в таблицю 2.6.

Таблиця 2.6.

Рух трудових ресурсів ТОВ «Контракт-М»

№ п/п	Назва показника	2008 р.	2009 р.	Зміна, 2009 /2008 рр.
				абс.	відн.
1	Прийнято на підприємство, чол.	58	2	-56	-96,6
2	Вибуло з підприємства, чол. у т.ч.	17	148	131	770,6
	- на навчання	2	0	-2	-100
	- в Збройні сили України	4	6	2	50
	- на пенсію	3	12	9	300
	- за власним бажанням	9	87	78	866,7
	- скорочення	5	43	38	760
	- за порушення трудової дисципліни	1	5	4	400
3	Середньоспискова чисельність працюючих, чол.	602	452	-150	-24,9
4	Коефіцієнти:	-	-	-	-
	- обороту з приймання	0,096	0,004	-0,092	-95,8
	- обороту зі звільнення	0,028	0,327	0,299	1067,9
	- плинності	0,018	0,298	0,28	1555,6
	- постійності кадрів	0,875	0,331	-0,544	-62,2

За даними таблиці 2.6 можна зробити висновок, що коефіцієнти з приймання та звільнення у 2009 р. порівняно із 2007 р. значно змінились, а саме: коеф. обороту з прийму зменшився у 2009 р. на 0,058 пункти, коефіцієнт обороту зі звільнення збільшився на 0,308 пункти у порівнянні з 2007 р., а те що у 2009 р. коефіцієнт постійності кадрів становив 0,331, в той час як у 2007 р. він дорівнював 0,918 є негативним фактором для досліджуваного підприємства.

На підприємстві ТОВ «Контракт-М» у 2009 р. у зв'язку з економічною кризою спостерігалася достатньо висока плинність кадрів, яка негативно вплинула на ефективність господарської діяльності, причини якої були зазначені вище.

Обсяг виробленої продукції, продуктивність праці залежать від використання робочого часу. Для досліджуваного підприємства проаналізуємо використання трудових ресурсів у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7.

Використання трудових ресурсів ТОВ «Контракт-М»

Назва показника	2008 р.	2009 р.	Зміна,2009/2008 рр.
			абс.	відн.
Середньоспискова чисельність робітників (ЧР),чол.	294	201	-93	-31,6
Відпрацьовано за рік 1 робітником, днів (Д)	196	201	5	2,6
Відпрацьовано за рік 1 робітником, годин (Г)	1528,8	1587,9	59,1	3,9
Середня тривалість робочого дня (ТД), годин	7,8	7,9	0,1	1,3
Фонд робочого часу (ФРЧ), годин	449462,2	319167,9	-130294	-29,0

Аналіз використання робочого часу має за мету виявити не оправдані втрати та непродуктивні витрати робочого часу, встановити конкретні причини та місця виникнення цих втрат, виявити їх вплив на обсяг виробленої продукції.

К витратам робочого часу відносять нерегламентовані перерви на протязі робочого дня, а також непродуктивні витрати часу, пов'язані з продуктивним браком, виконанням операцій, що не передбачені технологією.

Керівництво підприємства необхідно розробити ряд заходів по зменшенню плинності кадрів, а саме:

- покращити умови праці, удосконалити систему матеріального стимулювання;

- удосконалити процедуру найму, систему професійного просування і навчання, стилю і методів управління, взаємовідносин в колективі, системи морального заохочення.

Для вивчення основних методів плинності кадрів і просування подальших тенденцій потрібен постійний зворотній зв'язок, щоб знати потреби, бажання та мотиви працівників. Для цього необхідно проводити анкетування працівників, які звільняються і тих, хто працює постійно.

Аналіз використання робочого часу здійснюється на основі балансу робочого часу.

Фонд робочого часу (ФРЧ) залежить від чисельності робітників (ЧР), кількості відпрацьованих днів одним робочим в середньому за рік (Г) та середньої тривалості робочого дня (ТД):

ФРЧ= ЧР·Д·ТД (2.9)

Таким чином, фонд робочого часу у 2009 р. менше на 89396 годин у порівнянні з попереднім, та на 78,1годин більше, у порівнянні з 2007 р. Для того, щоб з'ясувати, які фактори вплинули на зменшення фонду робочого часу у 2009 р. в порівнянні з 2008 р. використаємо спосіб абсолютних різниць.

(2.10)

(2.11)

У результаті підстановки отримаємо:

години

годин

Таким чином, за рахунок скорочення робітників у 2009 р. фонд робочого часу скоротився на 142178,4 години, а за рахунок збільшення кількості днів одним робітником фонд робочого часу збільшився на 7939,5 годин.

Суттєвим є зменшення втрати робочого часу в результати скорочення робітників на 93 чоловіка у 2009 р. у порівнянні з 2008 р.

Для виявлення причин втрат робочого часу зіставимо дані балансів робочого часу за 2008-2009 рр. у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8.

Аналіз використання фонду робочого часу ТОВ «Контракт-М»

Найменування показника	На одного робітника	Зміна, 2009/2008 рр.
	2008 р.	2009 р.	абс.	відн.
Календарна кількість днів	365	365	0	0
У тому числі:
Святкові та вихідні дні	134	134	0	0
Номінальний фонд робочого часу	231	231	0	0
Неявки на роботу,днів	35	30	-5	-14,3
У тому числі:
Річна відпустка	24	24	0	0
Додаткова відпустка з дозволу адміністрації	3	1	-2	-66,7
З причини захворювання	8	5	-3	-37,5
Явочний фонд робочого часу, днів	196	201	5	2,6
Тривалість робочої зміни, годин	7,8	7,9	0,1	1,3
Бюджет робочого часу, годин	1528,8	1587,9	59,1	3,9
Передсвяткові скорочення, годин	9	9	0	0
Корисний фонд робочого часу, годин	1519,8	1578,9	59,1	3,9

Таким чином, велика частина втрат робочого часу у 2008 р. викликана такими причинами як: відпустки з дозволу адміністрації та з причин захворювання, відтак у 2009 р. підприємство ТОВ «Контракт-М» зменшила кількість відпусток з дозволу адміністрації та скоротила кількість неявок на роботу з причин захворювання, що призвело до збільшення корисного фонду робочого часу на 59,1 годину за рік на 1 робітника.

У системі узагальнюючих показників ефективності виробництва продуктивності праці належить основна роль. З одного боку, вона характеризує досягнутий рівень розвитку матеріально-технічної бази виробництва, ефективність використання трудового потенціалу та досягнення науково-технічного прогресу, а з іншого боку, продуктивність праці служить основою росту національного доходу, реальних доходів населення та соціального розвитку країни.

Оцінка продуктивності праці може здійснюватися на основі вартісних, натуральних та трудових вимірювачів обсягів виробництва.

Аналіз продуктивності праці працівників ТОВ «Контракт-М» представлений у таблиці 2.9.

Таблиця 2.9.

Аналіз продуктивності праці ТОВ «Контракт-М»

Найменування показника	2008 р.	2009 р.	Зміна, 2009/2008 рр.
			абс.	відн.
Валовий дохід, тис. грн.	123 721	105990	-17 731	-14,3
Середньооблікова чисельність ПВП, осіб	602	452	-150	-24,9
у тому числі:
робітників, осіб	294	201	-93	-31,6
Продуктивність праці одного працюючого, тис. грн./чол.	182,4	194,1	11,7	6,4
Продуктивність праці одного робітника, тис. грн./чол.	420,81	527,3	106,49	25,3

Проаналізувавши дані таблиці 2.9. слід зазначити, що продуктивність праці одного працюючого зменшилась на 16,7 тис.грн./чол. у порівнянні з 2007 р., ріст продуктивності праці у 2009 р. у порівнянні з 2008 р. робітника обумовлений використанням механізованої й автоматизованої техніки, що у 2009 р. впровадили на підприємстві ТОВ «Контракт-М»

Слід зазначити, що збільшення реального продукту й доходу може здійснюватися двома способами: шляхом залучення великого обсягу ресурсів і за допомогою більш продуктивного їхнього використання. Аналіз продуктивності праці дав змогу показати, що не дивлячись на велику плинність кадрів у 2009 р. продуктивність праці працівників ТОВ «Контракт-М» має тенденцію до збільшення, що говорить про ефективне використання трудових ресурсів.

Найбільш загальним показником продуктивності праці є середньорічний виробіток продукції одним робітником. Цей показник залежить не тільки від виробітку працівників, а й від ваги останніх в загальній чисельності ПВП персоналу, а також від кількості відпрацьованих днів та робочого дня.

Проведемо аналіз середньорічного виробітку продукції ТОВ «Контракт-М» робітниками за 2008-2009 рр. у таблиці.2.10.

Таблиця 2.10.

Аналіз середньорічного виробітку продукції ТОВ «Контракт-М» робітниками за 2008-2009 р.

Назва показника	2008 р.	2009 р.	Зміна, 2009/2008 рр.
			абс.	відн.
Об'єм виробництва продукції, тис.грн.	123 721	105 990	-17 731	-14,3
Середньоденний виробіток робітника, грн.(ДВ)	1152,9	1444,69	291,79	25,3
Середньо годинний виробіток робітника, грн.(ВГ)	147,8	182,8	35	23,7

Середньорічний виробіток продукції одним робітником дорівнює:

ГВ= УД·Д·ТД·ВГ (2.12)

де ГВ- середньорічний виробіток;

УД- доля робітників в загальній чисельності ПВП;

Д- кількість відпрацьованих днів;

ТД- тривалість робочого дня;

ВГ- середньо годинний виробіток продукції.

Розрахунок даних факторів на зміну рівня середньорічного виробітку робітників проведемо способом абсолютних різниць у таблиці 2.11.

Таблиця 2.11.

Розрахунок впливу факторів на рівень середньорічного виробітку способом абсолютних різниць, за 2008-2009 рр.

Фактор	Алгоритм розрахунку	,тис.грн.
Зміна : Частки робочих у ПВП		- 22,67
Кількості відпрацьований днів одним робітником за рік		3,47
Середньо годинного виробітку		25,68
Разом	6,48

Таким чином, згідно розрахунків у 2009 р. середньорічний виробіток робітника підприємства ТОВ «Контракт-М» більше на 6,48 тис.грн. у порівнянні з попереднім. Негативно вплинуло на рівень середньорічного виробітку у 2009 р. зменшення частки робітників у ПВП на 22,7 тис.грн, але за рахунок збільшення кількість відпрацьованих днів, тривалості робочого дня та середньо годинного виробітку продукції одним робітником відбулося збільшення середньорічного виробітку на 25,7 тис.грн.

Використання коштів на оплату праці на підприємстві здійснювалося відповідно до колективного договору, наказами генерального директора і діючих положень про преміювання.

Аналіз засобів на оплату праці починається з оцінки використання фонду оплати праці в цілому по підприємству і по окремих категоріях працюючих. Дані по використанню фонду оплати праці приведені у таблиці 2.12.

Таблиця 2.12.

Дані про використання фонду оплати праці ТОВ «Контракт-М»

№№ п/п	Назва показника	Один. вимір.	2008 р.	2009 р.	Темп зростання, 2009/ 2008 р.,%
1	Фонд оплати праці	тис. грн.	14 248	13 232,2	92,9
1.1	Фонд основної зарплати	тис. грн.	7167	6880	96,0
1.2	Фонд додаткової зарплати	тис. грн.	5699,2	5954,4	104,5
	Заохочення за виробничі результати	тис. грн.	4356	4238	97,3
	Надбавки і доплати до тарифних ставок і окладів	тис. грн.	1343,2	1716,4	127,8
1.3	Інші заохочення і компенсаційні виплати	тис. грн.	1567,3	397,8	30,3
	Преміювання за підсумками роботи за рік	тис. грн.	1056,7	319,7	25,4
	Преміювання за високі досягнення в праці	тис.грн.	468,1	67,1	14,3
	Трудові і соціальні пільги	тис.грн.	30,5	10	32,8
	Матеріальна допомога	тис.грн.	12	1	8,3

Високі темпи росту фонду додаткової зарплати на досліджуваному підприємстві ТОВ «Контракт-М» зв'язані з ростом суми коштів на преміювання за виробничі результати й виплатами одноразових премій за високі трудові досягнення, але у 2009 р. значно скоротились заохочення та компенсаційні виплати, що пов'язано з фінансовою нестабільністю підприємства у минулому році.

Кількісний вираз системи оплати праці, що використовується на підприємстві, знаходить у розмірі оплати праці працівників, тому проаналізуємо середньомісячну заробітну плату працівників та її динаміку, що подано у таблиці 2.13.

Таблиця 2.13.

Середня заробітна плата працівників ТОВ «Контракт-М» у динаміці за 2007- 2009 р.

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.
Фонд оплати праці ПВП - всього, тис.грн.	10 343,4	14 248	13 232,2
У тому числі:
робітників	4978,1	6958,3	5884,2
керівників	294,9	378,7	468,4
спеціалістів	3798,1	378,7	5328,1
службовців	1272,2	1917,1	1551,5
Середньооблікова чисельність ПВП- всього, осіб	561	602	452
У тому числі:
робітники	270	294	201
керівники	16	16	16
спеціалісти	206	211	182
службовці	69	81	53
Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.	1536,4	1972,3	2439,56
У тому числі:
робітників	977,9	1299,8	1244,2
керівників	2756,7	3377,5	4356,3
спеціалістів	1329,3	1829,9	2462,4
службовців	1081,5	1381,8	1695,5
Середньомісячна заробітна плата по галузі, грн.	1236,3	1823	2 234

Таким чином, середня заробітна плата працівників ТОВ «Контракт-М» за аналізовані періоди є більшою ніж середньомісячна заробітна плата по галузі.

Висновки до розділу 2

1. Системний аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «Контракт-М» відображає пряму залежність показників від наявної організаційної структури, способів організації бізнес-процесів між компонентами.

2. Встановлено що основним недоліком організаційної структури ТОВ «Контракт-М» є використання лінійно функціональної структури управління яка не допускає вдосконалення та зміну застарілих бізнес-процесів.

3. Аналіз ефективного використання кадрових ресурсів і прямої залежності від наявної організаційної структури. Таким чином встановлено, що організаційна структура ТОВ «Контракт-М» потребує вдосконалення з врахуванням стратегії діяльності на ринку.

РОЗДІЛ 3 Удосконалення організаційної структури управління ТОВ «Конракт-М»

3.1 Моделювання організаційної структури

Розробка бізнес-моделі організації, побудова нових або оптимізація існуючих бізнес-процесів, а також визначення на їхній основі вимог до вдосконалення існуючої організаційної структури, вимагає на початковому етапі моделювання предметної області, яке закладає фундамент для побудови організаційної структури. Від того, наскільки адекватна модель предметної області, залежить успіх або провал проектів по створенню інтегрованих організаційних структур (рис. 3.1.) [21].

Цілком зрозуміло, що модель та сам процес моделювання не виконується як самоціль, а лише як засіб для покращення та удосконалення елементів організаційної структури, або ж організації в цілому. Одним із можливих застосувань створеної бізнес-моделі є, зокрема, інформатизація організаційної структури.

Рис. 3.1. Загальна структура процесу моделювання [21]

Застосування інформаційних технологій як інструмента, а не рухомої сили процесу значно підвищує прибуток від інвестованого капіталу та віддачу від ресурсів в цілому, часто навіть до 100%. Це досягається за рахунок більш ефективного використання наявних ресурсів (людських, фізичних та організаційних) та оптимізації бізнес-процесів.

Процес бізнес-моделювання є частиною бізнес-стратегії. Реалізація бізнес-моделі організаційної структури у вигляді структури (наприклад онаграми, потік операцій, людські ресурси) та систем (наприклад архітектура інформаційної системи, лінія виробництва) - це частина ділових операцій підприємства. Важливо розуміти, що бізнес-моделювання зазвичай відноситься до бізнес-процесів на операційному рівні, коли бізнес-моделі відносяться до визначення бізнес-логіки організаційної структури на стратегічному рівні [http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model].

У зв'язку з різними підходами до визначення поняття «система» доцільно розглядати поняття системного проектування, що, згідно INCOSE (International Council on Systems Engineering) (один з розроблювачів нових стандартів), являє собою «міждисциплінарний підхід і засіб, що роблять можливим створення ефективних систем», це - розробка продуктів або процесів на основі концепції систем. Воно фокусується на визначенні потреб замовника і необхідних функцій системи, установленні вимог, виконанні конструкторського синтезу і атестації з узгодженням як бізнес-аспектів, так і технічних аспектів даної задачі [24].

Системне проектування інтегрує необхідні дисципліни і групи фахівців в одну команду протягом усього життєвого циклу розробки (розвитку) проекту організаційної структури.

Одним із найсучасніших методологічних інструментів проектування оргструктур є методи запропонований в роботах [21,24].

В цих роботах запропоновані мета моделі організаційних систем з допомогою яких можна промоделювати будь яку організаційну структуру в нотації графічної мови UML (Unified Modeling Language - уніфікована мова моделювання).

Метамодель організаційної структури в нотації UML з використанням профиля Ericsson-Penker показана на (рис.3.2.) [21].

Рис.3.2. Метамодель організаційної структури у профілі Ericsson-Penker. Діаграма класів в нотації UML [21]

Метамодель відображає основні системні сутності з яких складається будь яка організаційна структура, а саме: клас сутностей, мета діяльності організаційних структур; система бізнес-процесів з допомогою яких досягається мета; класу ресурсів, що надходять на вхід системи бізнес-процесів; системи бізнес-правил у відповідності яких функціонує організаційна структура.

Таким чином, будь яку організаційну структуру можна представити у вигляді цих системних класів сутностей та відношень між ними. Графічна мова UML є міжнародним стандартом для моделювання таких структур.

Метамодель дозволяє формувати представлення проекту на кожному етапі або фазі реалізації проекту, тобто на всіх стадіях життєвого циклу проекту. Метамодель дає можливість розглядати представлення організаційних структур в залежності від типу ресурсів: ресурси входу бізнес-процесу, ресурси виходу бізнес-процесу та ресурси реалізації власне самих бізнес-процесів що показано на (рис. 3.3.)

Рис. 3.3. Метамодель бізнес-моделювання проектів оргструктур

Діаграма класів в нотації UML [21]

На (рис.3.4.) показана метамодель організаційної структури в залежності від ресурсів входу бізнес-процесу, ресурсів виходу бізнес-процесу та ресурсів реалізації власне самих бізнес-процесів.

Для структурного представлення організаційної системи на рис. 4 приводиться модель організаційної структури в залежності від класів ресурсів та їх відношень, які однозначно відображають будь-яку організаційну структуру.



Рис.3.4. Модель організаційної структури в залежності від класів ресурсів. Діаграма класів в нотації UML [21]

Ця модель може бути застосована для створення як нового підприємства так і для удосконалення організаційних структур вже існуючих підприємств у відповідності до мети та стратегії діяльності конкретного підприємства на ринку.

Далі покажемо застосування цієї моделі для створення ефективної організаційної структури ТОВ «Контракт-М» і відображає ряд заходів з формування конкретних класів моделі організаційної структури.

3.2 Способи удосконалення класів моделі організаційної структури управління підприємством ТОВ «Контракт-М»

Найважливішою складовою розробки організаційної структури управління підприємством ТОВ «Контракт-М» є розробка системи взаємодій між підрозділами й окремими виконавцями, оскільки ефективність реалізації стратегічних цілей підприємства залежить не тільки від організації бізнес-процесів, не тільки від використовуваної моделі організаційної структури підприємства, але й від ефективності взаємодій між елементами організаційної структури.

Аналіз діяльності сучасних підприємств показує, що від 50 до 80% робочого часу співробітників іде на комунікації - процеси передачі інформації [29], тому ефективність взаємодій є одним з найважливіших джерел ефективності роботи всього підприємства.

Всі взаємодій між організаційними елементами підприємства ТОВ «Контракт-М» можна умовно розділити на три види :

1) функціональні взаємодії - є регламентованими й зв'язані безпосередньо з виконанням співробітником покладеної на нього роботи (функції);

2) неформальні взаємодії - не є регламентованими, однак потенційно можуть сприяти підвищенню ефективності виконуваної співробітником роботи;

3) взаємодії із зовнішнім середовищем - хоча характер таких взаємодій формально регламентований, у силу мінливості зовнішнього середовища, його високої розмаїтості й слабкої керованості з боку підприємства даний вид взаємодій має особливий статус.

До взаємодій останньої групи можна віднести взаємодії підприємства з іншими незалежними економічними об'єктами, такі взаємодії здійснюються на взаємовигідних умовах кооперації.

Такі регламентовані взаємодії, як правило, документуються в "Положенні про структурний підрозділ" й "Посадових інструкціях", є обмеженими по кількості й управляються організаційно-адміністративними методами.

Для забезпечення більшої ефективності відкритої організаційної структури при її розробці на етапі виділення підрозділів необхідно намагатися мінімізувати кількість функціональних взаємодій. Якщо ж зменшити кількість взаємодій неможливо, необхідно, принаймні, мінімізувати довжину взаємодій, або ж максимізувати їхню продуктивність.

Основним критерієм довжини взаємодії є час, який необхідний на його здійснення: так з погляду цього критерію передача деталі для обробки з одного верстата на іншій у межах однієї робочої ділянки є більше ефективною взаємодією, чим передача деталі на іншу ділянку або в інший цех; розмова по телефоні з робочого місця є більше ефективною взаємодією, чим особиста зустріч, остання ж буде більше ефективна, чим документ, спрямований адресатові.

Істотне зниження довжини інформаційних взаємодій (комунікацій) можна одержати з використанням сучасних інформаційних технологій при впровадженні на підприємстві інтегрованої комп'ютерної інформаційної системи, що сприяє підвищенню швидкості й оперативності передачі інформації між організаційними елементами [23].

Досвід використання комп'ютерних технологій у діяльності підприємства ТОВ «Контракт-М» показав, що методики, які успішно застосовуються для побудови автоматизованих систем управління підприємством, непридатні для рішення багатокритеріальних проблем, які виникають у вищої ланки управління в умовах невизначеності й неповноти інформації. Інформація, насичена неформалізованими даними, аналізується, переважно, на основі інтелектуального рівня й досвіду осіб, що приймають рішення (ОПР). Це обумовлено наступними причинами:

1. Збільшується обсяг вихідної інформації, при цьому виникають проблеми з її формуванням.

2. Виникає проблема вірогідності отриманого результату у зв'язку з розмаїтістю методів рішення завдання.

3. Одержання прийнятного рішення, як правило, характеризується ітеративністю всього процесу пошуку рішень.

4. Завдання вибору варіанта організаційних змін може мати безліч рішень. Щоб вибрати прийнятні рішення на етапі аналізу результатів ОПР бажана наявність функції переваги.

Іншою проблемою є технологічне забезпечення інформаційної системи підприємства ТОВ «Контракт-М». Застарілі, погано інтегровані модулі погано відбиваються на ефективності діяльності досліджуваного підприємства, вимагають більших витрат на обслуговування й не забезпечують безпеку інформації. Інтерфейси, побудовані на терміналах, заплутують кінцевих користувачів й ускладнюють доступ до необхідних даних. Крім того, вони відрізняються відсутністю гнучкості й низкою здатністю до адаптації.

Автоматизована інформаційно-аналітична система підтримки управління організаційними змінами підприємства може повністю виконувати функції керівника-фахівця або відігравати роль асистента для ОПР. Основою проектування є знання про користувача, що лежить у визначенні двох основних типів інформації [37]:

- характеристики користувача (психологічні, фізичні характеристики, утворення, досвід й ін.);

- завдання користувача (діагностика, розробка сценаріїв, вибір найкращого рішення й ін.).

При цьому якісно розроблена інформаційно-аналітична система підтримки управління організаційними змінами підприємства ТОВ «Контракт-М» згодом стане корисною не тільки для керівників підприємства, але й для менеджерів середньої ланки управління. Така система повинна задовольняти наступним вимогам [51]:

- простота вивчення системи;

- ефективність у використанні (результатом повинне бути реальне поліпшення організаційно-економічних параметрів);

- користувачі, які рідко користуються системою, повинні бути готові повернутися до її використання без повторного навчання;

- система повинна бути спроектована таким чином, щоб запобігати появи помилок і дозволяти користувачам легко виправити помилку, якщо вона була допущена.

Таким чином, інформаційно-аналітична система підтримки управління організаційними змінами досліджуваного підприємства, надає можливість топ-менеджерам підприємства ТОВ «Контракт-М» здійснювати ефективне управління по певних напрямках діяльності підприємства, здійснювати координацію їхньої діяльності, швидко знаходити інформацію про зміни внутрішнього стану підприємства й змінах, які відбуваються в зовнішнім економічному середовищі, відслідковувати тенденції, а також оцінювати ефективність управлінських рішень, які приймаються в умовах здійснення організаційних змін на підприємстві.

Загальна схема вибору управлінського рішення в інформаційно-аналітичній системі підтримки управління організаційними змінами підприємства ТОВ «Контракт-М» представлена у додатку М.

Така система базується на досягненнях в області штучного інтелекту й реалізує наступні функції:

- виявлення кількісних і структурних змін у зовнішнім середовищі;

- обробка ситуацій недостатності й суперечливості вихідних даних;

- багатокритеріальне порівняння варіантів організаційних змін в умовах визначеності, ризику й невизначеності умов функціонування підприємства (його структурних елементів);

- обґрунтування результатів порівняння варіантів у діалозі із ОПР;

- аналіз стійкості ранжирування варіантів;

- знаходження відповідного класу проблемних ситуацій і застосування відповідних моделей і методів управління для усунення проблеми;

- автоматична побудова плану розрахунків;

- інтерпретація отриманого результату мовою, зрозумілому користувачеві.

При реалізації наведених функцій всебічне обґрунтування управлінських рішень може бути досягнуте шляхом автоматизації внутрівиробничого управління на підприємстві ТОВ «Контракт-М». Вимоги щодо підвищення рівня організації виробництва, забезпечення координації діяльності всіх підрозділів можна виконати тільки шляхом інтеграції всіх функцій управління в єдину внутрівиробничу автоматизовану систему управління бізнес-процесами підприємства й управління організаційними змінами.

Більше складним завданням є організація неформальних взаємодій, спрямованих на підвищення ефективності виконання функцій. Прикладами таких взаємодій можуть бути консультації, наради, навчання, раціоналізаторські пропозиції і інше.

Такі взаємодії важко регулювати тільки адміністративними методами управління. Вони вимагають також активного застосування економічних і соціально-психологічних методів управління, які забезпечують умови для автономного розвитку неформальних взаємодій, що є продуктивними й ефективними, як для виконавця, так і для системи в цілому.

Ніж більше бюрократизованої є організаційна структура, тим менше виникає необхідність у неформальних взаємодіях - координація між елементами системи здійснюється за допомогою стандартизації. Якщо ж організаційна структура являє собою органічний тип, координація шляхом стандартизації неможлива, відповідно формальні взаємодії не можуть охопити всіх потреб у комунікаціях між організаційними елементами, підсилюється роль неформальних взаємодій, і на перший план виходить завдання забезпечення автоматичної погодженості інтересів всіх елементів організаційної структури, що сприяла б формуванню позитивних для підприємства неформальних взаємодій в автономному режимі.

У цьому випадку мова йде про координованість системи першого роду, коли рішення локальних завдань елементами нижчестоящого рівня системи управління погодиться з рішенням глобального завдання, зв'язаної безпосередньо з місією системи. Для виконання цієї умови на практиці необхідне виконання ще двох умов [36]:

- координованість другого роду - коли рішення локальних елементів погоджені із завданням вищестоящої керуючої системи (координатора);

- координованість третього роду - коли забезпечується погодженість завдання координатора із глобальним завданням підприємства.

Очевидно, що умова координованості всієї системи припускає погодженість всіх завдань. У цьому випадку глобальне завдання досягається завжди, коли вищестоящий вирішальний елемент координує нижчестоящі елементи стосовно власної мети.

У випадку повної координованості системи управління, локальні елементи системи при достатньому рівні автономії самі будуть шукати найбільш ефективні взаємодії, пов'язані з рішенням своїх, локальних завдань, що автоматично приводить до рішення глобального завдання системи. Якщо організаційна модель являє собою не ієрархічний, а органічний тип, то для цього не обов'язково виконання постулати сумісності, а досить забезпечити координованість системи першого роду.

Вищестояща керуюча система (координатор) підприємства ТОВ «Контракт-М» повинен тільки правильно вибрати спосіб внутрішньорівневої координації. У класичній літературі виділяється п'ять координації:

1. Координація шляхом прогнозування взаємодій. Координуючий сигнал містять у собі прогноз сполучних сигналів для нижчестоящих елементів. При цьому нижчестоящі вирішальні елементи розробляють оптимальний графік своєї роботи, припускаючи, що сполучні сигнали виявляться саме такими, якими вони були передвіщені. Даний вид координації застосуємо тільки в бюрократизованих, централізованих системах, у яких вищестояща керуюча система має повну інформацію про стан всіх підлеглих елементів.

2. Координація шляхом оцінки взаємодій. Координатор задає діапазон значень сполучних сигналів, таким чином, обмежуючи області їхньої зміни. Даний вид координації менш твердим у порівнянні з першим і припускає деяку децентралізацію в прийнятті рішень локальними елементами.

3. Координація шляхом "розв'язання" або узгодження взаємодій. У цьому випадку нижчестоящі вирішальні елементи одержують право самостійно (за своїм розсудом) вибирати сполучні сигнали, які сприймаються як додаткові вільні змінні, обумовлені при рішенні власних завдань. Даний вид координації припускає повну децентралізацію прийняття рішень, виявляється більше діючим в органічних структурах і певним чином перегукується зі способом координації "взаємне узгодження" у класифікації Г. Минцберга.