Современные системы управления персоналом

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда:

Таблица 3.2. Бонусы и моральные поощрения

Вид достижения	Вид поощрения
Аккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей.	Устная публичная благодарность непосредственного начальника
Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей.	В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада)
Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей.	На выбор: повышение в должности без изменения заработной платы; премия к значимой дате (дню рождения, празднику) - 10% от оклада; ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; оплата и/или организация обучения; страхование жизни и здоровья за счет фирмы;
Систем. рацион. предложения в рамках должностных обязанностей.	п. 3 при приоритетности материальных форм
Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту.	п.3 + публичная благодарность руководства фирмы; % от экономического эффекта (0,5% - 5%)
Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту.	п.5 + перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада

Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании:



Таблица 3.3. Моральные и материальные взыскания

Вид проступка	Вид взыскания
Систематическое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы	По степени тяжести: устный выговор; выговор в приказе, лишение премии ССП; штраф (до 15%) от оклада; предупреждение об увольнении в приказе; увольнение за несоблюдение устава фирмы
Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы)	Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы
Систематическое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы)	По степени тяжести: письменное предупреждение о несоответствии занимаемой должности; перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты; лишение премии ССП перевод на нижестоящую должность с понижением оклада; письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; увольнение по статье о несоответствии
Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы	По степени тяжести: штраф от оклада (до 15%); лишение премии ССП полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; перевод на нижестоящую должность с понижением оклада
Системат. нанесение фирме неумышленного материального ущерба	п. 3 +: полное возм. ущерба с письменным (в приказе) предуп. об увольнении; ув. по статье с предъявлением иска в правовые органы
Умышленное нанесение фирме материального ущерба	Полное возмещение ущерба и увольнение по статье; Увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы



В продолжение темы о мотивации нужно сказать, что именно непосредственный начальник должен мотивировать своих подчиненных к активным действиям, контролировать этот процесс. А такой пункт как «мотивация персонала» отсутствует в действующей карте, поэтому очень важно добавить его.

Таблица 3.4. Протокол оценки качества работы начальника почтамта

Показатели	Макс. Оценка %	Оценка %	Примечание	Подпись проверяющего	Подпись проверяемого
Бизнес-процессы
Контроль за исполнением должностных обязанностей	10
Мотивация персонала	10
Контроль процесса бюджетирования	10
Правильность и своевременность оформления, проведения и сдачи документов	4
Наличие полного ассортимента товара	6
Обучение и развитие
Тяга к знаниям, самообучение	5
Потребители
Контроль за работой по оформлению документов	19
Контроль по работе с терминалом	7
Финансы
Дебиторская задолженность	8
Контроль за соблюдением лимитов	8
Объем продаж неликвида, брака	13
Итого	100

Таким образом, разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и пересмотрены критерии оценки качества работы начальника ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт. Данные направления будут способствовать:

- развитию личности работников;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

Для работников функциональных групп ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт, занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт, а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- разработка и внедрение схемы начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники, не могут быть премированы ни в каком случае, и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.



3.2 Рекомендации по разработке стратегий управления персоналом

Данные рекомендации по разработке стратегий управления персоналом не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся ситуации.

1. Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

2. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

3. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и, реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

4. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе, квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

5. Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

6. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

7. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

8. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

9. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

10. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

11. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.



3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность - получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

В результате структурных изменений касающихся объединения и создания общей бухгалтерии, необходимо сократить должность главного бухгалтера.

В связи с этим нужно рассчитать экономический эффект.

Таблица 3.5 Заработная плата сотрудников бухгалтерии

Должность	Количество	Оклад руб./месяц	Премия ССП (70%)	Итого руб./месяц
Главный бухгалтер	2	15000	10500	25500
Заместитель главного бухг.	2	11500	8050	19550

Таким образом, сокращая одного бухгалтера, рассчитаем годовой экономический эффект:

Э = (15000 * 12) + 70% = 306000 руб.

Годовой экономический эффект для компании в результате данного изменения составит 306000 руб.

Что касается мероприятий в области менеджмента качества, здесь следует отметить следующее: конкуренция заставляет всех субъектов экономики постоянно усовершенствовать качественные показатели товаров и услуг, нарабатывать оперативную и стратегическую политику в сфере качества.

Качество продукции как экономическая категория в значительной степени формирует такие экономические показатели работы предприятия как себестоимость, цена, прибыль, рентабельность.

Экономический эффект от улучшения качества может быть выражен формулой:

Е = Р - З = Р - (З_д + З_э), (3.1)

где Е - экономический эффект, руб.;

Р - реализация, руб.;

З - затраты, руб.;

З_д - затраты на достижение экономического эффекта, руб.;

З_э - затраты на эксплуатацию, руб.

Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объемов реализации, но это возможно, только если качество продукции растет быстрее, чем темпы снижения объемов производства и реализации.

Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции, необходимо учитывать:

Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты.

Экономический эффект от улучшения качества услуг получает потребитель. В данном случае услуги реализуются и производитель увеличивает доходы.

Предприятие при улучшении качества услуг получает экономическую выгоду от увеличения объема услуг.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

В рамках мотивации персонала должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к бесконфликтному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия.

Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций должно осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.

Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически невозможен производственный социум.

Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции.

Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Так, в частности организационной структуры было предложено объединение двух бухгалтерий в одну, с сокращением должности одного главного бухгалтера. Данное преобразование позволит компании достичь единства распорядительства и персональной ответственности, исключит двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний, обеспечит соответствие прав, обязанностей каждого должностного лица для принятия и реализации оптимальных решений. Кроме того это приведет к сокращению фонда заработной платы, а годовой экономический эффект составит 306000 руб.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.



Заключение

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.

В ходе оценки профессионализма и компетентности сотрудников ФГУП «Почта России» Борский почтамт мы выяснили, что значительная доля всех работников за анализируемый период имеет среднее образование, однако наблюдается тенденция к уменьшению доли работников, имеющих высшее образование.

Проанализировав методы и принципы управления персоналом в ФГУП «Почта России» Борский почтамт, можно сделать вывод, что кадровая политика ведется спонтанно и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Состав кадров компании достаточно не стабилен. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда, что связанно с недостаточной мотивированностью персонала, с отсутствием психологической адаптации и минимальной профессиональной адаптацией новых сотрудников в коллективе.

На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Так, в частности организационной структуры было предложено объединение двух бухгалтерий в одну, с сокращением должности одного главного бухгалтера. Данное преобразование позволит компании достичь единства распорядительства и персональной ответственности, исключит двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний, обеспечит соответствие прав, обязанностей каждого должностного лица для принятия и реализации оптимальных решений. Кроме того это приведет к сокращению фонда заработной платы, а годовой экономический эффект составит 306000 руб.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.

В рамках системы сбалансированных показателей была пересмотрена и разработана стратегическая карта директора организации. Это изменение необходимо для более четкой постановки целей обязанностей руководителя, а также позволит компании контролировать результаты деятельности в продвижении своей стратегии.

Разработанный проект мотивации сотрудников обеспечит достижение позитивных и избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации:

- созданию благоприятных условий труда, достойной заработной платы, необходимых социальных услуг;

- развитию личности работников;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост;

- снизить ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда;

- уменьшить ущерб, наносимый личности.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

В результате структурных изменений, касающихся объединения и создания общей бухгалтерии, необходимо сократить должность главного бухгалтера. Годовой экономический эффект для компании в результате данного изменения составит 306000 руб.



Список использованной литературы

1. Андреева И. Управление персоналом. - СПб: Нева, 2012.

2. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации - М.: ИНФРА-М, 2011.

3. Афанасьева А.И. Формирование системы управления персоналом // Кадры предприятия - 2011, №12.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации - М.: Экономика и финансы, 2011.

5. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия - 2012, №6.

6. Валиева О.В. Управление персоналом - М.: А-Приор, 2012.

7. Десслер Г. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ, 2011.

8. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. - М.: Финпресс, 2012.

9. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами - М.: Издательство Московского университета, 2012.

10. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Альбина Паблишер, 2012.

11. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие./Под ред. В.П. Пугачева. - М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Кибанов А. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2012.

13. Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М.: Альфа-Пресс, 2012.

14. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом - М.: Дашков и К, 2011.

15. Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники - М.: Альбина бизнес Бук, 2008.

16. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2010.

17. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2012.

18. Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М.: Вершина, 2012.

19. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - Р/на/Д: Феникс, 2012.

20. Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Подбор кадров - 2012, №4.

21. Писаренко Н.Л., Длигач А.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2010.

22. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Академия, 2010.

23. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2011.

24. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие. - М.: Юнити, 2011.

25. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений - М.: ИНФРА-М, 2011.

26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

27. Чеховских И.А. Управление персоналом. - М.: Вектор, 2010.

28. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2010.

29. Швец Л. Управление персоналом: Учебное пособие. - Р/на/Д: МарТ, 2010.

30. Управление персоналом организации / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2009.



Приложение 1

РЕГЛАМЕНТ взаимодействия аппарата управления и обособленных структурных подразделений филиала ФГУП «Почта России» в области учета личного состава, кадрового делопроизводства и отчетности

1. Общие положения

1.1. Регламент взаимодействия в области учета личного состава, кадрового делопроизводства и отчетности между аппаратом управления филиал ФГУП «Почта России» и обособленными структурными подразделениями (далее по тексту - ОСП) вводится в целях оптимизации процессов оформления и согласования кадровой документации.

1.2. Настоящим Регламентом установлена совокупность требований и правил документально-информационного взаимодействия при организации оформления приема на работу, перевода, увольнения, отпусков и личных дел работников ОСП, занимающих должности, включенные в номенклатуру филиала ФГУП «Почта России» (далее по тексту - Филиал), формирования отчетности и проведении проверок ведения учета личного состава и кадрового делопроизводства.

1. Оформление приема на работу, перевода и увольнения работников ОСП, занимающих должности, включенные в номенклатуру Филиала

2.1. Порядок оформления приема и увольнения начальника ОСП:

2.1.1. В соответствии с Положением об ОСП начальник ОСП назначается на должность директором Филиала и в своей деятельности подчинен и подотчетен Филиалу.

2.1.2. Кандидатура на должность начальника ОСП согласовывается заместителями директора и руководителем службы по управлению персоналом Филиала в соответствии с «Листом согласования на должность начальника ОСП (приложение № 1).

2.1.3. После согласования кандидатуры Филиал заключает с работником трудовой договор и издает приказ о приеме на работу на должность начальника ОСП.

2.1.4. В приказе о приеме на работу необходимо указать, что работник принимается на работу в штат ОСП и выплата заработной платы производится за счет средств ОСП.

2.1.5. На основании приказа Филиала начальник ОСП издает приказ о вступлении в должность.

2.1.6. Копия приказа направляется в службу по управлению персоналом Филиала (далее по тексту - СУП) в течение трех дней с момента издания приказа.

2.1.7. Расторжение трудового договора с начальником ОСП производится приказом Филиала.

2.1.8. При расторжении трудового договора по инициативе работника, он обязан предупредить об этом Филиал не позднее, чем за 2 недели до увольнения, направив заявление об увольнении установленной формы на имя директора Филиала.

2.1.9. В связи с увольнением начальника ОСП Филиал издает приказ о приеме-передаче дел.

2.1.10. До дня увольнения начальник ОСП обязан передать дела лицу, назначенному Филиалом, и представить акт приема-передачи на утверждение директору Филиала.

2.2. Порядок оформления приема, перевода и увольнения заместителей начальника ОСП:

2.2.1. Заместители начальника ОСП назначаются на должность приказом ОСП по согласованию с Филиалом.

2.2.2. Для согласования кандидатуры на должность заместителя начальника ОСП начальник ОСП направляет директору Филиала «Представление на должность заместителя директора ОСП» с описанием опыта работы и характеристикой кандидатуры (приложение № 2).

2.2.3. К Представлению в обязательном порядке прилагаются копии следующих документов кандидата, заверенные работником кадрового подразделения ОСП:

– дипломов, свидетельств об образовании, повышении квалификации;

– трудовой книжки.

2.2.4. После согласования кандидатуры руководством Филиала в соответствии с «Листом согласования на должность заместителя начальника ОСП (приложение № 3) Филиал направляет начальнику ОСП «Письмо о согласовании кандидатуры на должность» за подписью руководителя СУП (приложение № 4).

2.2.5. Начальник ОСП на основании письма о согласовании заключает с работником трудовой договор (в случае перевода, дополнительное соглашение) и издает приказ о приеме на работу (переводе) на должность заместителя начальника ОСП.

2.2.6. Копии трудового договора (дополнительного соглашения), заявления работника и приказа о приеме на работу (переводе) направляются в СУП в течение трех дней с момента издания приказа.

2.2.7. Расторжение трудового договора с заместителем начальника ОСП производится приказом ОСП по основаниям, установленным законодательством РФ, после согласования с Филиалом.

2.2.8. Для согласования увольнения заместителя начальника ОСП по инициативе работника начальник ОСП направляет в СУП копию заявления работника об увольнении в день подачи заявления об увольнении.

2.2.9. Для согласования увольнения заместителя ОСП по инициативе работодателя начальник ОСП направляет в СУП документы, обосновывающие соответствие увольнения Трудовому кодексу РФ, не позднее, чем за один месяц до увольнения.

2.2.10. После согласования увольнения работника руководством Филиала в соответствии с «Листом согласования увольнения работника» (приложение № 5), Филиал направляет начальнику ОСП «Письмо о согласовании увольнения работника» (приложение № 6).

2.2.11. На основании письма о согласовании увольнения начальник ОСП издает приказ о расторжении трудового договора с работником.

2.2.12. Копия приказа направляется в СУП в течение трех дней с момента издания приказа.

2.2.13. В случае прекращения трудового договора с работником по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, начальник ОСП в течение трех дней с момента издания приказа о расторжении трудового договора направляет его копию в СУП.

2.2.14. Аналогично оформляется процедура перевода работника с должности заместителя начальника ОСП на должность, не включенную в номенклатуру Филиала.

2.2.15. Если работник был переведен с должности заместителя начальника ОСП на должность, не включенную в номенклатуру Филиала то, при необходимости повторного назначения его на должность заместителя начальника ОСП процедура согласования проводится в соответствии с настоящим Регламентом.

2.2.16. В случае необходимости перевода работника с одной должности, включенной в номенклатуру Филиала, на другую должность, включенную в номенклатуру Филиала, процедура согласования проводится в соответствии с настоящим Регламентом.

2.3. Порядок оформления приема, перевода и увольнения главных бухгалтеров ОСП

2.3.1. Главный бухгалтер ОСП назначается на должность начальником ОСП по согласованию с Филиалом.

2.3.2. Для согласования кандидатуры на должность главного бухгалтера ОСП начальник ОСП направляет директору Филиала «Представление на должность главного бухгалтера ОСП» с описанием опыта работы и характеристикой кандидатуры (приложение № 2).

2.3.3. К Представлению в обязательном порядке прилагаются копии следующих документов кандидата, заверенные работником кадрового подразделения ОСП:

- дипломов, свидетельств об образовании, повышении квалификации;

- аттестата профессионального бухгалтера;

- трудовой книжки.

2.3.4. Обязательным этапом согласования кандидатуры является собеседование с главным бухгалтером Филиала.

2.3.5. После согласования кандидатуры руководством Филиала в соответствии с «Листом согласования на должность главного бухгалтера ОСП» (приложение № 3) Филиал направляет начальнику ОСП «Письмо о согласовании кандидатуры на должность» за подписью руководителя СУП (приложение № 4).

2.3.6. На основании письма Филиала о согласовании кандидатуры главного бухгалтера начальник ОСП заключает с работником трудовой договор (в случае перевода - дополнительное соглашение) и издает приказ о приеме на работу (переводе) на должность главного бухгалтера ОСП.

2.3.7. Копии трудового договора (дополнительного соглашения), заявления работника и приказа о приеме на работу (переводе) направляются в СУП в течение трех дней с момента издания приказа.

2.3.8. Расторжение трудового договора с главным бухгалтером ОСП производится приказом ОСП по основаниям, установленным законодательством РФ, после согласования с Филиалом.

2.3.9. Для согласования увольнения главного бухгалтера ОСП по инициативе работника начальник ОСП направляет в СУП копию заявления работника об увольнении в день подачи заявления об увольнении.

2.3.10. Для согласования увольнения главного бухгалтера ОСП по инициативе работодателя начальник ОСП направляет в СУП документы, обосновывающие соответствие увольнения Трудовому кодексу РФ, не позднее, чем за один месяц до увольнения.

2.3.11. После согласования увольнения работника руководством Филиала в соответствии с «Листом согласования увольнения работника» (приложение № 5) Филиал направляет начальнику ОСП «Письмо о согласовании увольнения работника» (приложение № 6).

2.3.12. На основании письма о согласовании увольнения начальник ОСП издает приказ о расторжении трудового договора с работником.

2.3.13. Одновременно с документами о согласовании увольнения главного бухгалтера начальник ОСП направляет в Филиал письмо с предложениями по кандидатуре на временное исполнение обязанностей главного бухгалтера ОСП до подбора и согласования новой кандидатуры.

2.3.14. Копия приказа направляется в СУП в течение трех дней с момента издания приказа.

2.3.15. В случае прекращения трудового договора с работником по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, начальник ОСП в течение трех дней с момента издания приказа о расторжении трудового договора направляет его копию в СУП.

2.3.16. До дня увольнения главный бухгалтер ОСП обязан передать дела лицу, назначенному начальником ОСП. Акт приема-передачи утверждается начальником ОСП и направляется главному бухгалтеру Филиала.

2.3.17. Аналогично оформляется процедура перевода работника с должности главного бухгалтера ОСП на должность, не включенную в номенклатуру Филиала.

2.3.18. Если работник был переведен с должности главного бухгалтера ОСП на должность, не включенную в номенклатуру Филиала, то при необходимости повторного назначения его на должность главного бухгалтера ОСП процедура согласования проводится в соответствии с настоящим Регламентом.

2.3.19. В случае необходимости перевода работника с одной должности, включенной в номенклатуру Филиала, на другую должность, включенную в номенклатуру Филиала, процедура согласования проводится в соответствии с настоящим Регламентом.

3. Порядок предоставления и оформления отпусков

3.1. Порядок предоставления и оформления отпусков начальникам ОСП:

3.1.1. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется начальникам ОСП в соответствии с утвержденным графиком отпусков.

3.1.2. График отпусков начальников ОСП утверждается директором Филиала с учетом мнения выборного профсоюзного органа не позднее, чем за две недели до наступления календарного года.

3.1.3. Для согласования отпуска начальник ОСП не позднее, чем за две недели до наступления отпуска, направляет в СУП заявление о предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска с указанием ответственного лица, на которое будет возложено временное исполнение обязанностей начальника ОСП (приложение № 7).

3.1.4. После согласования заявления о предоставлении отпуска (приложение № 8) руководством Филиала начальнику ОСП направляется «Письмо о согласовании отпуска» за подписью руководителя СУП (приложение № 9).

3.1.5. На основании письма о согласовании начальник ОСП издает приказы об убытии в отпуск и о возложении исполнения обязанностей.

3.1.6. Копии приказов направляются в СУП в течение трех дней с момента издания.

3.2. Порядок предоставления и оформления отпусков заместителям начальника, главным бухгалтерам ОСП:

3.2.1. Предоставление и оформление отпусков заместителям начальника, главному бухгалтеру ОСП осуществляется начальником ОСП самостоятельно, на основании графика отпусков работников ОСП, без согласования с Филиалом.

4. Порядок формирования, ведения, хранения и передачи в архив личных дел работников ОСП, занимающих должности, включенные в номенклатуру Филиала

4.1. Личные дела работников ОСП, занимающих должности, включенные в номенклатуру Филиала, формируются и хранятся в кадровых подразделениях и архивах ОСП в соответствии с требованиями трудового законодательства и настоящей Инструкцией.

4.2. Персональный учет указанной категории работников ведет СУП.

4.3. Для формирования личных дел кадровые подразделения ОСП представляют в СУП в течение трех дней с момента издания приказа о приеме (переводе) на должность, копии документов, необходимых для формирования личных дел работников в соответствии с Инструкцией:

– анкеты;

– документов об образовании, повышении квалификации;

– характеристик, отзывов, списков научных трудов;

– заявления о приеме на работу или переводе;

– приказа о приеме на работу или переводе.

4.4. Копии документов должны быть заверены подписью работника кадрового подразделения ОСП и печатью данного подразделения или печатью ОСП.

4.5. При формировании личных дел СУП дополняет их документами о согласовании работников на должности, заполняет дополнение к анкете и составляет опись.

4.6. Личные дела регистрируются в Книге учета личных дел работников, занимающих должности, включенные в номенклатуру Филиала (приложение № 10) , и хранятся в соответствии с установленными требованиями.

4.7. При увольнении работников личные дела формируются для передачи в архив. При переводе на должности, не включенные в номенклатуру Филиала, личные дела в СУП формируются для передачи в архив, а в личные дела в ОСП вносятся соответствующие изменения.

5. Порядок формирования и предоставления отчетности по кадрам

5.1. Процесс и сроки формирования и представления ОСП статистической и кадровой отчетности регулируются:

- Приказом Предприятия от 22.04.2005 № 153 «О введении автоматизированной информационной системы «Кадровая статистическая отчетность»;

- Приказом Предприятия от 19.07.2004 № 283 «Об установлении сроков представления отчетов в автоматизированной информационной системе «Кадровая статистическая отчетность»;

- Распоряжением Предприятия от 27.06.2006 № 318 «О переводе информационной системы «Планово-финансовая отчетность и анализ» ФГУП «Почта России» на платформу системы управления базами Oracle»;

- настоящей Инструкцией.

5.2. Ответственность за достоверность информации и соблюдении сроков представления кадровой отчетности несет начальник ОСП.

5.3. СУП консолидирует отчеты ОСП и составляет сводную кадровую отчетность Филиала.

6. Организация проверок кадрового учета и кадрового делопроизводства

6.1. Организация проверок соблюдения трудового законодательства, ведения учета личного состава и кадрового делопроизводства в ОСП осуществляется СУП в соответствии с утвержденным планом проведения проверок.

6.2. График проведения проверок утверждается на квартал директором Филиала. В случае необходимости, по решению руководителя СУП или руководства Филиала, могут проводиться внеплановые проверки.

6.3. По результатам проверки работник СУП, проводивший проверку, оформляет «Предписание о принятии мер по устранению нарушений, выявленных в результате проверки соблюдения трудового законодательства, ведения учета личного состава и кадрового делопроизводства, и оптимизации работы в ОСП» (приложение № 11).

6.4. Предписание оформляется в последний день проверки и передается начальнику ОСП под роспись.

6.5. Предписание регистрируется в Книге учета предписаний о принятии мер по устранению нарушений, выявленных в результате проверки соблюдения трудового законодательства, ведения учета личного состава и кадрового делопроизводства, и оптимизации работы в ОСП (приложение № 12).

6.6. Начальник ОСП в срок, установленный Предписанием, обязан представить в СУП «Отчет о проведении мероприятий по устранению нарушений» (приложение № 13).

6.7. По результатам проведенной проверки Филиал может применить к начальнику ОСП меры дисциплинарного взыскания.

6.8. Начальник ОСП может применить меры дисциплинарного взыскания к работникам, допустившим нарушения, установленные в результате проверки.

7. Заключительные положения

Настоящий Регламент вступает в действие с момента утверждения его приказом Филиала.



Приложение 2

Министерство связи и массовых коммуникаций российской федерации федеральное агентство связи федеральное государственное унитарное предприятие «почта России» общероссийский профсоюз работников связи российской федерации

Общие положения

Настоящий Коллективный договор между Общероссийским профсоюзом работников связи Российской Федерации и федеральным государственным унитарным предприятием «Почта России» (далее по тексту - Договор) заключен на основании Трудового кодекса Российской Федерации, Федерального закона от 12.01.1996 № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», Федерального отраслевого соглашения по организациям информационных технологий и связи РФ.

Стороны Договора:

Работники ФГУП «Почта России», именуемые в дальнейшем «Работники», представляемые единым представительным органом первичных профсоюзных организаций ФГУП «Почта России», действующим на основании Устава Общероссийского профсоюза работников связи Российской Федерации (далее по тексту - Профсоюз), в лице председателя Общероссийского профсоюза работников связи Российской Федерации Назейкина Анатолия Георгиевича.

Работодатель - федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» (далее по тексту - Предприятие), в лице генерального директора Киселева Александра Николаевича, действующего на основании Устава ФГУП «Почта России» и приказа Федерального агентства связи от 10.03.2009 № 8-к.

Стороны Договора строят свои взаимоотношения на принципах социального партнерства, коллективно-договорного регулирования социально-трудовых отношений, безусловного выполнения положений настоящего Договора.

Договор является правовым актом, устанавливающим единые принципы регулирования социально-трудовых и связанных с ними экономических отношений работников Предприятия и Работодателя.

В случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (далее по тексту - ТК РФ), Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Предметом настоящего Договора являются положения об условиях труда и его оплаты, социально-трудовых отношений работников Предприятия, гарантии, предоставляемые Работодателем.

Срок и сфера действия Договора

Настоящий Договор действует с 1 января 2010 года по 31 декабря 2012 года.

Стороны согласились обсудить вопрос о продлении срока действия или принятии нового Договора за три месяца до окончания действия настоящего Договора. Если Стороны не обсудили вопрос о продлении срока действия Договора, то он автоматически продлевается на срок 3 года. Письменное уведомление о продлении действия заключенного Договора может быть направлено одной из сторон Договора за три месяца до окончания срока действия Договора.

Действие настоящего Договора сохраняется в случае изменения наименования Предприятия. При реорганизации Предприятия настоящий Договор сохраняет свое действие в течение срока реорганизации. При смене формы собственности Предприятия Договор сохраняет свое действие в течение 3-х месяцев со дня перехода прав собственности. При реорганизации или смене формы собственности любая из сторон имеет право направить другой стороне предложение о заключении нового Коллективного договора или о продлении срока действия прежнего.

Действие настоящего Договора распространяется на работников Предприятия и Работодателя.

Принятие Договора, а также внесение изменений и дополнений к нему производятся по взаимному согласию сторон на заседании Комиссии по ведению коллективных переговоров, подготовке проекта, заключению Коллективного договора ФГУП «Почта России» (далее по тексту - Двусторонняя комиссия).

Взаимодействие сторон в социально-экономической области и социальном партнерстве