Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления персоналом ООО "Сапфир"

Совершенствование системы управления персоналом ООО "Сапфир"

Формирование эффективной системы управления персоналом как одна из наиболее важных задач современного менеджмента. Характеристика видов деятельности ООО "Сапфир": ремонт и дизайн интерьеров, деревообработка. Анализ производственной структуры предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.11.2012
Размер файла 355,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал производственный менеджмент

В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

- управление «эффективностью» (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

- управление «талантами» (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

- управление «компетенциями и навыками» (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Башкирова М.М., Гуськов С.И., Беляева И.Ф. Зинин В.А. Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М., Переверзин И.И. и многие другие.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом на примере ООО «Сапфир»

Объект: деятельность ООО «Сапфир».

Предмет: процесс управления персоналом ООО «Сапфир»

Методами исследования являются: анализ специализированной литературы по управлению персоналом, сравнение существующих систем управления персоналом.

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

2. Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

3. Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере ООО «Сапфир».

4. Дать практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Сапфир».

1. Методические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Понятие и структура системы управления персоналом

В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2010 - №1. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций При анализе специализированной литературы краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:

1. Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2. Обеспечение потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

3. Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

4. Обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

5. Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

6. Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1.

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К этим задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры) «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 336 с.

Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. - 2010. - №10.

1.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом - это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента - для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия - это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1.

В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии стимулирования (затратная);

1) стратегии инвестирования;

2) стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. - 2010. - №10.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний, это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции.

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

1. Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

2. Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ - анализ.

3. Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST - анализа.

4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ - анализа.

5. Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

6. Выбор варианта кадровой стратегии.

7. Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

8. Контроль и оценка Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005.

Означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

1. Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

2. Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

3. Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

4. Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

5. Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

· высшего звена управления;

· деятельностью профессиональных кадровых служб;

· работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель -- индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа «Руководитель XXI века»)..

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития -- профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п. Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. - 2004. - №13

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании -- совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию Сурков С.Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.

2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. - 2004. - №1.

Если будут выполнены эти два требования, несомненно, будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок -- всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба -- не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003..

Другая характерная ошибка кадровых служб -- неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную, прежде всего, для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

Iу.с. = ?Роб + ?Опоз /N

где Iу.с. -- индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ?Роб -- сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ?Опоз -- сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N -- общее число сотрудников, опрошенных в компании. Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

2. Общая характеристика управления персоналом ООО «Сапфир»

2.1 Общая характеристика предприятия

В настоящее время ООО»Сапфир» производит большой перечень услуг:

1. ремонт и дизайн интерьеров;

2. все виды кровельных работ;

3. строительство коттеджей «под ключ»;

4. архитектурно-проектные работы;

5. ремонтно-строительные работы;

6. деревообработка;

7. производство паркета по уникальной технологии на основе лазера;

8. птицеводство, животноводство;

9. производство изделий народного промысла и др.

Помимо предоставления основных строительных и ремонтно-монтажных работ фирма организовала большой сельскохозяйственный участок.

Производственно- технологическая структура предприятия имеет вертикальную интеграцию, т.к. производственные единицы основного производства выделены по стадиям производственного цикла (см. рис. 1).

Основными подразделениями являются: общестроительный и деревообрабатывающий участки. Общестроительный участок подразделяется на :

· строительный участок;

· участок кровельных работ;

· отделочный участок;

· сантехнический участок.

Подразделениями вспомогательного производства являются: электротехнический, транспортный, ремонтно-строительный и участок капитального ремонта и обслуживания оборудования.

Рис.2.1. Производственная структура управления.

В структуру входят также предпроизводственные участки: снабженческий и заготовительный, а также производственно- технологический отдел, занимающийся анализом технологии работ и качества.

Производственная структура ООО «Сапфир» является разветвленной, однако контроль за процессом производства осуществляется в централизованном порядке, от директора предприятия к заместителю, от заместителя к начальнику участка, от него к мастеру. Это говорит о высокой степени исполнительности, а следовательно рациональности структуры.

Рис. 2.2 Организационная структура управления.

ООО «Сапфир» имеет линейно-штабную структуру. Она состоит из четырех уровней (см. рис. 2.2):

· первый уровень - генеральный директор и главный инженер, они являются звеном высшего руководства;

· второй уровень - заместитель генерального директора в различных сферах деятельности. Каждый заместитель имеет свой штаб, состоящий из линейного и функционального персонала. Всего у генерального директора шесть заместителей, каждый из заместителей возглавляет определенную сферу деятельности фирмы;

· третий уровень - линейный персонал, состоящий из начальников участков;

· четвертый уровень - мастера.

Заместитель по экономике, в штаб включены: служба финансов и бухгалтерия, производственно-экономическая служба и юридическая.

Взаимосвязь между штабами осуществляется через заместителей директора от него к начальникам участков, от них к мастерам, а мастера доводят информацию до рабочих и обратная связь осуществляется в той же иерархической последовательности.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Важную часть анализа системы управления на предприятии составляет анализ организационной структуры управления.

На организационную структуру накладывает отпечаток специфики производственной структуры, цели и задачи, решаемые фирмой.

Фирма «Сапфир» имеет линейно-штабную структуру (см.рис 2). Она состоит из четырех уровней:

· первый уровень - генеральный директор и главный инженер, они являются звеном высшего руководства предприятия;

· второй уровень - заместители генерального директора в разных сферах деятельности, каждый заместитель имеет свой штаб, состоящий из линейного и функционального персонала, всего у генерального директора шесть заместителей, каждый из которых возглавляет определенную сферу деятельности фирмы, такое количество заместителей является нормальной величиной (рекомендуется не более 12);

· третий уровень - линейный персонал из начальников участков;

· четвертый уровень - мастера.

Линейно-штабная структура имеет ряд преимуществ, в основном она создается для помощи генеральному директору, т.е. образуется, своего рода, совет из высококвалифицированных в своей области заместителей, которым директор может делегировать часть своих полномочий. А также ограничить свое общение с руководителями и линейным персоналом низшего звена. Однако при этом не нарушается степень, которая отвечает за исполнение задач, поручений, приказов, и т.д.

Аппарат управления включает в себя следующие службы:

1. служба кадров и управления делами;

2. служба экономической безопасности;

3. служба маркетинга и АХЧ;

4. финансовая служба и бухгалтерия;

5. планово-экономическая служба;

6. юридическая служба.

Эти службы являются функциональными подразделениями для всего предприятия, т.е. выполняют общие функции. Проанализируем реальность функциональной структуры управления:

К р. ф. с. = 1 - 5 = 1 - 0,83 = 0,17

Такое значение К р. ф. с. получил из-за того, что фактически юридическая служба отсутствует, а юристы входят в планово-экономическую службу. Это является нарушением организационной структуры, т.к., во-первых, нарушается рациональность, во-вторых, принцип единоначалия, т.к. юрист подчиняется как главному юристу, так и начальнику планового отдела, что приводит к конфликтам и неудобствам, в то время как количество юристов ( 3 человека) позволяет создать отдельную службу, как это предусмотрено структурой.

Еще одним слабым местом является дефицит экономистов. На низовых подразделениях есть свои экономисты, которые обрабатывают информацию по своим предприятиям, т.е. выполняют частные функции, а экономист ООО «Сапфир» должен составлять объединенные отчеты и обрабатывать информацию как поступающую из подразделений, так и по предприятию в целом, т.к. согласно договору о совместной деятельности вся отчетность возлагается на ООО «Сапфир» и составляется, как каждым предприятием, так и по предприятию в целом.

Важной частью анализа является анализ глубины специализации и выполнения функций. В основном за всеми подразделениями закреплены только профильные, для них функции, кроме планово-экономической службы, в которой два экономиста, один из них выполняет анализ, что соответствует его должностной инструкции, а второй экономист выполняет некоторые функции бухгалтера (начисление заработанной платы), таким образом коэффициент глубины специализации у всех подразделений не отклоняется от норм. Это означает, что количество закрепленных функций и профильных совпадает.

Однако, если проанализировать такое соотношение как закрепленные и фактически выполняемые функции, то наблюдается невыполнение рядя функций, которые являются профильными для подразделений, но не выполнимыми фактически. На 100% выполняются функции закрепленные за службой экономической безопасности, в остальных подразделениях в среднем 30 -40 % функций не выполняются, одновременно другие функции дублируются различными службами, в частности функции канцелярской службы (из-за ее отсутствия).

Таким образом, из-за сложности организационной структуры на предприятии «Сапфир» она имеет как преимущества, так и недостатки:

преимущества:

1. направленность структуры на ограничение лишних связей;

2. направленность на усиление контроля за деятельностью;

3. при данной структуре фирма имеет большую вероятность соблюдения основных принципов построения организации (единоначалие, последовательность, выполнение операций и др.)

недостатки:

1. наличие узких мест;

2. дублирование функций некоторыми службами.

2.3 Анализ кадрового обеспечения

Основным элементом системы управления являются кадры и руководителей и специалистов, которые возглавляют коллектив людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенный период времени, обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения систем управления является цикл управления формированием кадрового обеспечения предприятия. Поэтому необходимо, сначала, определить занятость персонала в аппарате управления (см. Приложение 2, таблица 2):

К 3 = 1 - 54 = 0,2 100 % = 20%

Таким образом, 20 % от общей численности работников составляют работники аппарата управления. Один этот показатель не является определяющим, по нему трудно судить достаточно этого или нет. Необходимо оценить полноту кадров аппарата управления по уровням управления и отдельным службам (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 Состав персонала по уровням и службами

Наименование категории

Единица измерения

Численность

В % числен. АУП

В % числен. ППП

1. Линейный персонал

Чел.

30

56

11

2. Руководители

Чел.

8

15

3,1

3.Функциональный персон.

Чел.

24

44

9,0

4. Итого:

Чел.

54

100%

20%

Из данных таблицы 2.2 видно, что доля линейного персонала в численности управленческого персонала составляет 56% - руководители, т.е. линейный персонал среднего звена составляет - 41 %. Функциональный персонал составляет 44 % от численности управленческого персонала, что является нормальным значением для фирмы с линейно-штабной структурой организации управления.

2.3. Качественный состав управленческого персонала

Наименование показателя

Руководители

Линейный персонал среднего звена

Функциональный персонал

ИТОГО:

абсолют.

5

абсолют

%

абсолют

%

абсолют

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Образование высшее

3

37,5

2

9

18

75

23

42,6

2. Средне-специальное

5

62,5

14

63, 6

6

25

25

46,3

3. Среднее образование

-

-

6

27,4

-

-

6

11,

4. Итого:

8

100

22

100

24

100

54

100

5. Стаж менее 1 года

-

-

8

36,4

8

33,3

16

29,6

6 . 1 -2 года

2

25

7

31,8

4

16,7

13

24,1

7. 3 -5 лет

3

37.5

5

22,7

10

41,7

18

33,3

8 более 5 лет

3

37,5

2

9,1

2

8,3

7

13

Итого:

8

100

22

100

24

100

54

100

Однако для получения полной картины необходимо оценить качественный состав административно - управленческого персонала (см. таблицу 2.2). Из приведенных в таблице данных видно, что основная часть руководителей имеет средне-специальное образование - 62,5 %, а 37,5 % - высшее; 63,6 % линейного персонала среднего звена имеют среднее специальное образование и 27,4 % - среднее; однако те работники которые имеют среднее образование работают на предприятие в среднем от 2 -5 лет, т.е. имеют опыт работы в сфере строительства и сельского хозяйства.

Функциональный персонал составляет основную долю управленческого персонала, в свою очередь 75 % функциональных работников имеют высшее образование и 25% - среднее специальное.

Из анализа таблицы видно, что функциональные службы укомплектованы высококвалифицированным персоналом, имеющим довольно большой стаж работы на данном предприятии (от 2 -5 лет).

Важным показателем устойчивости предприятия является стабильность руководительского состава. На предприятии он стабилен, т.к. 37,5 % руководителей работают на предприятиях в той должности от 2 -5 лет. Нужно отметить, что на предприятии сложилась традиция «восстанавливать» свои кадры, т.е. руководители чаще всего, назначаются из своих работников и служащих.

Итак, можно отметить, что управленческие кадры укомплектованы высококвалифицированными работниками и служащими, а также на предприятии сложился основной «костяк» руководителей, мастеров, начальников участков, функциональных специалистов, которые долгое время работают в ООО «Сапфир». Этот факт с положительной стороны характеризует политику фирмы, а также является гарантом стабильности и сплоченности коллектива административно-управленческого персонала, создает благоприятный социально-психологический климат, обеспечивая стабильность стиля и форм управления.

Необходимо также оценить возрастной состав административно-управленческого персонала. (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3. Возрастной состав управленческого персонала

Наименование показателя

В % Обаз. числ. АУП

Руководители

Линейный персонал среднего звена

Функциональный персонал

Абсолют

%

Абсолют

%

Абсолют

%

Возраст

1

2

3

4

5

6

7

1. 20 -25 лет

12,9

-

-

1

4,5

6

25

2. 26 - 30 лет

20,4

1

12,5

7

31,8

3

12,5

3. 31 -36 лет

44,4

5

62,5

9

40,9

10

41,7

4. 37 -42 лет

14,8

2

25

3

13,6

3

12,5

5. 43 -48 лет

7,5

-

-

2

9,2

2

8,3

Итого:

100

8

100

22

100

24

100

Из данных таблицы видно, что основная доля управленческого персонала -44,4 % в возрасте от 31-36 лет, в частности основная часть руководителей (62,5 % от общей численности руководителей), основная часть линейного персонала среднего звена (40,9% от их общей численности), функционального персонала (41, 7 % от общей численности). Если весь возраст разделить на две категории от 20-36 лет и от 37 - 48 лет, то 77,7% персонала попадают в категорию от 20 -36 лет и только 22,3 % в категорию от 37 - 48 лет. Это говорит о том, что на предприятии есть опытные работники, но основная часть управленческого персонала это молодые люди в возрасте от 20 -36 лет.

На предприятии, как уже отмечалось выше, воспитываются свои кадры, развивается приемственнось, одобряется продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице; этот факт благоприятно отражается на климате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство фирмы сделало все возможное, чтобы ему дать возможность развиваться в своей области.

Важным показателем является степень загруженности работников функциональных служб. В настоящее время все службы имеют необходимое количество специалистов, для осуществления бесперебойного процесса обработки информации, если до недавнего времени ощущалась нехватка юристов, то сейчас в ООО «Сапфир» три юриста, которые распределили нагрузку между собой пропорционально опыту и стажу. Но осталось еще одно слабое звено - это экономический отдел. На предприятии два экономиста: один занимается только анализом, т.к. на предприятии перерасход по разным статьям затрат, а также существует реальная потребность в аналитической работе; второй экономист - исполняет общее функции экономиста, а также некоторые функции бухгалтера ( начисление заработанной платы), поэтому его нагрузка слишком велика. Недостатком такой ситуации является то, что генеральный директор не вовремя получает текущую экономическую информацию, т.к. у экономиста просто нехватает времени на обработку текущей информации и предоставление внутрихозяйственных отчетов. Это отражается на скорости движения информационных потоков внутри предприятия, а так как информационные потоки чаще всего предшествуют материальным потокам, то предприятию явно угрожает нарушение последовательности движения потоков. А это в свою очередь сказывается на несвоевременных поставках или наоборот на образование ненужных договоров и т.п.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы , к которым прежде всего относятся полнота обеспечения необходимой информацией и вычислительной, организационной к множительной техники.

В распоряжение специалистов и руководителей ООО «Сапфир» находится компьютерная сеть, оснащенная своевременными программами переработки данных и ведения учета, техника для копирования, техника для связи, вычислительной и организационной техники в общей стоимости машины и оборудования составляет 175710 рублей ( 19 %).

Уровень механизма и автоматизации труда управленческого персонала составляет:

К м.а. = 17541 = 3254 рубля

Таким образом, на одного работника приходится оргтехники в стоимостном выражении на 3254 рубля. На сегодняшний день это очень высокий показатель, т.е. стоимость оборудования очень велика и многие предприятия не имеют возможности приобретать современную технику.

Рассчитаем показатель экономичности труда управленческого персонала. Накладные расходы на предприятии в 2010 г. составили 77294,9 рублей.

Э АУП = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6 %

Видно, что доля накладных расходов в общей стоимости затрат составила 15,6 %.

Критерием оценки предлагается выбрать следующее соотношение:

Доля управленческого персонала Доля затрат на аппарат в общей численности работников < управления в общей себестоимости. В нашем случае это условие соблюдаемое, т.е 0,2 >15,6 доля накладных расходов в общей себестоимости не превышает долю численности аппарата управления в общей численности работников фирмы.

Обобщающим показателем является экономическая эффективность управленческой деятельности:

К Э.АУП = 1466084 = 27149,7 (рублей)

Значение показателя высоко, но степень заслуги управленческого персонала, т.к. добавочный продукт в виде прибыли нарабатывается не только работниками аппарата управления, но и работниками других подразделений.

Одним из важнейших объектов воздействия управленческого персонала является информация. На предприятии «Сапфир» высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала, сейчас осуществился перевод бухгалтерской документации в систему « 1S -бухгалтерия». Однако, не смотря на это должное внимание уделяется информации, как к ресурсу, рациональное использование которого способствует эффективности производственной деятельности, не уделяется. Большая часть информации существует в бумажном виде, но многие функции связанные с составлением, передачей документацией из службы в службу, а с внесением и внутренним движением информации дублируется, в то время как другие функции не выполняются вообще, например:

1. оценка правильности составления документов;

2. корректировка документации;

3. составление последовательности движения информации потоков;

4. прослеживание сроков исполнения документов;

5. анализ информационного обеспечения работников, специалистов и руководителей.

Таким образом, из - за отсутствия службы по обслуживанию информации, сделать анализ информационного обеспечения управленческого персонала не представляется возможным.

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

3.1 Общие вопросы совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Основными объектами системы управления являются: управленческие кадры, структура производства и управления, информация, используемая в процессе производства, хозяйственная самостоятельность предприятия. Процесс управления производством можно определить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирования и утверждения (принятых решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Из приведенного определения следует, что управление - это, прежде всего, организаторская работа, а ее результаты оценить очень сложно, сложно найти прямые связи между процессом управления и конечным результатом деятельности, т.к. между этими двумя категориями находится еще одна - это управляемый объект.

Для того чтобы оценить эффективность исполнения какой-либо функции объекта необходимо проследить в какой результат она преломляется проходя через все стадии, участвуя в процессе производства. Для системы управления это сделать трудно.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены