Совершенствование системы управления персоналом ООО "Сапфир"

Из вышеизложенного, а также в силу сложностей описанных в теоретической чти можно сделать вывод, что необходима методика. Которая могла бы использоваться для анализа систем управления на любом предприятии, работающем в российских условиях.

Так как важнейшей задачей анализа является определение цепей и отражение предприятия, то методика так или иначе должна в конечном итоге ответить на вопрос: соответствует система управления целям и стратегии или нет.

В данной работе предполагается методика, с помощью которой можно оценить эффективность и результативность системы управления.

Анализ систем управления предприятия состоит из нескольких самостоятельных анализов:

анализа производственной и организационной структур;

анализа кадрового обеспечения;

анализа финансовой и экономической самостоятельности.

Анализ производственной структуры показал, что на производственно - психологическую структуру оказали влияние три основных фактора:

специфика производственных структур;

структура заказчиков;

ситуация на российском рынке.

В силу этих факторов производственная структура имеет следующие особенности:

оценив степень замкнутости структуры можно заметить, что ее значение 48,6 %, т.е. 51,4 % предпроизводственных работ приобретается на стороне, следовательно степень замкнутости высока, но предприятие стремится еще больше замкнуть воспроизводственную структуру. Т.к. это позволяет уменьшить издержки производства;

устойчивость производства фирмы довольно высока, т.к. структура производства диверсифицирована как по видам услуг, так и по видам рынков. Что видно из самой производственно- технологической структуры;

коэффициент интеграции основных производственных подразделений находится на среднем уровне, т.к. в силу специфики работ подразделения производят работы не только для основного выпускающего подразделения, но и имеют свои объемы заказов, поэтому существует вероятность изменения производственной структуры ее типа.

На организационную структуру оказывает влияние специфика производственной деятельности, тип производственной структуры, цели, задачи решаемые фирмой.

В силу специфики производства. Когда каждое подразделение имеет свою область деятельности, а в некоторые подразделения входят участки, которые занимаются выполнением совершенно разных работ необходимо, чтобы контроль за деятельностью осуществлялся на всех уровнях, а также необходимо. Чтобы руководитель вникал во все аспекты и подробности каждого подразделения и участка. На практике это просто невозможно, поэтому. В силу выше перечисленного, линейно-штабная структура для ООО «Сапфир» оптимальна, т.к. во-первых, усилен контроль в силу иерархии линейных работников, который не приводит к рассеиванию ответственности; во-вторых. Вводится штаб заместителей в каждой области деятельности в помощь руководителю, что значительно упрощает управленческий процесс.

Однако, не смотря на перечисленные преимущества структуры ООО «Сапфир» имеет и «слабые» места. Которые связаны с организационными моментами:

1. дефицит экономистов;

2. нарушение принципа единоначалия, для исправления которого необходимо вывести юристов из состава планово-экономического отдела;

3. непропорциональность нагрузки специалистов разных служб, т.е. пересмотреть должностные инструкции.

Все перечисленные выше недостатки легко устранимы, а в общем организационная структура накладывается на производственную и соответствует цели фирмы.

Основными целями являются: получение прибыли, увеличение объемов выполняемых услуг, повышение качества работ, стабилизация доходов. Этих целей фирма достигает с помощью диверсификации рынков и расширения перечня услуг. Именно этому и подчинена организационно-производственная структура.

Если проанализировать структуру управления, то можно отметить. Что она не ограничивает самостоятельность подразделений, помимо основного производства каждое подразделение обслуживает еще свой рынок со своей услугой или товаром. Однако и контроль над подразделениями при этом не теряется.

Такая форма взаимодействия оптимальна для российских предприятий и соответствует целям фирмы - ООО «Сапфир».

Анализ кадрового потенциала показал. Что аппарат управления сформирован из высококвалифицированного персонала, большая часть которого имеет высшее (42,6 %) и среднее специальное образование (46,3%) образование. Оценив возрастной состав можно отметить, что 44,4% специалистов и руководителей - кадры в возрасте от31 - 36 лет, т.е. молодые, которые уже имеют опыт работы в своей области, и 33,3 % административно - управленческого персонала имеют стаж работы в ООО «Сапфир» от 2 -5 лет. На предприятии сложился основной «костяк» руководителей, специалистов, мастеров, которые уже долгое время работают в ООО «Сапфир».

Этот факт с положительной стороны характеризует кадровую политику фирмы. Только за счет стабильности управленческого персонала фирма устояла в трудное для нее время, когда руководитель (генеральный директор) вынужден был отойти от дел, когда наблюдалась высокая текучесть рабочих кадров, падение объемов работ и всеобщий экономический процесс.

Не смотря на высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала затраты на управление в общей стоимости затрат не превышают долю управленческого персонала в общей численности работников ( 0,156<0,2).

Анализ финансовой и экономической самостоятельности показал, что несмотря на все трудности предприятие обладает финансовой устойчивостью и экономической независимостью, о чем свидетельствует ее опыт работы, большое количество постоянных партнеров. Стабильность объемов заказов, участия в ярмарках и выставках.

Целью: проведенного анализа:

изучение состояния системы управления фирмы;

изучение глубины влияния воздействия управления на результативность работы управляемого объекта, т.е. эффективность управления;

анализ соответствия системы управления целям и задачам фирмы.

В процессе анализа подробно описано состояние системы управления на 2011 г. Изучение эффективности показало, что аппарат управления не многочислен, но работа его продуктивна и экономична. Именно с этим управленческим персоналом, с таким построением связей внутри предприятия и внутри системы управления фирмы выжила в сложной ситуации на рынке. Смогла удержать необходимые объемы производства, добилась получения прибыли - все это и является показателем эффективности системы управления. Данная система управления способствует достижению целей к дальнейшему развитию фирмы.

3.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

3.2.1 Методика для осуществления анализа системы управления на предприятиях

На основании вышеизложенных выводов предполагается следующая методика анализа систем управления (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 Методика анализа системы управления, основные показатели и коэффициенты.

Предложенная система показателей и шагов расчета легко накладывается на любое предприятие, а также проста в применении, т.к. включает в себя информацию, которая собирается любым предприятием. Еще одно преимущество предложенной методики - всесторонний анализ системы управления предприятием, анализ подвергаются все стороны и составные части управления, в то время как остальные методики направлены на анализ конкретных областей и не дают полной и достоверной картины. Данная методика интегрирует в себя как количественные, так и качественные характеристики, позволяющие более полно раскрыть состояние объекта.

Деятельность по управлению обладает рядом специфических особенностей, в силу которых она тесно переплетается с остальными видами деятельности и выявить или вычислить результаты из общего результата очень трудно, а иногда невозможно. Поэтому часть показателей оказывает лишь косвенное влияние на систему управления, поэтому основная роль отводится специалисту, проводившему анализ.

3.2.2 Организация юридического отдела

Как уже отмечалось основное нарушение организационной структуры - это фактическое объединение планово-финансовой структуры и юридических служб в одном кабинете.

Хотя число юристов (3 человека) позволяют создать отдельную службу. Площадь офиса позволяет изыскать свободное помещение для юридического отдела, как это оговорено в организационной структуре. Таким образом, не будет нарушаться принцип единоначалия потоков ( где это не нужно) и будет соблюдена организационная структура управления.

3.2.3 Изменение должностной инструкции экономиста планового отдела

В силу высокой нагрузки экономиста необходимо внести изменения в его должностную инструкцию, т.к. сейчас он выполняет ряд функций не входящих в его обязанности - начисление заработанной платы, которая должна осуществляться бухгалтером, но раз на предприятии установилась такая тенденция, то ее необходимо закрепить с помощь. Внесения дополнительной записи в должностную инструкцию экономиста планового отдела.

3.2.4 Введение должности секретаря - делопроизводителя

Многие сложности не предприятиях ООО «Сапфир» возникают в силу отсутствия канцелярской службы или секретаря-делопроизводителя. Отсутствие этой службы ведет за собой следующие недостатки:

дублирование функций по обслуживанию информации;

замедление скорости движения информации, которое сопровождается несвоевременным предоставлением документации к подписи, к исполнению и т.д;

3. не осуществляются работы по оценке информационного обеспечения персонала.

Отсутствие должного обслуживания документации нарушает движение информационных потоков, которое ведет за собой нарушение движения материальных потоков.

В силу исправления вышеуказанных недостатков ввести должность секрктаря-делопроизводителя в подчинение заместителя генерального директора по общим вопросам ( т.к. открытие канцелярской службы будет не рациональным для предприятия с такими масштабами деятельности, как ООО «Сапфир»).

Так как часть функций на данный момент выполняется секретарем-референтом, то добавление должности секретаря - делопроизводителя будет достаточным, чтобы осуществлять все необходимые функции по обслуживанию информации и анализу информационного обеспечения.

Заключение