Організація праці персоналу ВАТ "Новотроїцьке рудоуправління"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Напрями вдосконалення організації праці на підприємстві передбачають оптимізацію всіх її елементів, забезпечення їх відповідності технічним параметрам виробництва, цілям діяльності, критеріям ЇЇ ефективності.

Удосконалення поділу праці включає: виділення окремих елементів єдиного виробничого процесу, різних за змістом й економічним значенням функцій, пов'язаних з його здійсненням, забезпеченням, обслуговуванням, управлінням, окремих видів робіт і в них - груп робіт за складністю; закріплення часткових трудових процесів за окремими підрозділами, групами виконавців і працівниками; виокремлення функціональних, професійних, кваліфікаційних груп працівників.

Поглиблення поділу праці передбачає спеціалізацію підрозділів робочих місць, працівників і на основі цього - підвищення продуктивності праці. Однак під час вибору варіанта поділу праці необхідно враховувати низку ефектів, що знижують чи зводять до нуля економічні вигоди спеціалізації. Такими можуть бути: збільшення витрат часу на міжопераційне транспортування виробів, їх міжопераційний контроль і пролежування; збільшення часу мікропауз і перерв на відпочинок, викликане втомою працівників, зайнятих немонотонних роботах; зниження інтересу до праці через втрату її сенсу; збільшення трудових витрат у результаті дублювання управлінських функцій; ускладнення координації діяльності спеціалізованих підрозділів і працівників; неповна їх завантаженість.

Базою практики обрано ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління».

Метою даної практики є аналіз організаційно управлінської діяльності, виявлення недоліків в кадровому забезпеченні та розробка заходів щодо поліпшення визначеного процесу.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

дослідити основні напрямки діяльності ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління»;

надати характеристику організаційної структури підприємства;

провести аналіз основних техніко-економічних показників діяльності за 2009-2010 роки;

оцінка організації системи управління персоналом на підприємстві;

розробити заходи щодо вдосконалення організації праці персоналу;

обґрунтувати використання АРМ «Кадри» в системі управління трудовими ресурсами.

Для надання загальної характеристики діяльності ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» необхідно проаналізувати організаційну структуру підприємства і статут, провести фінансовий аналіз для визначення фінансової стійкості підприємства.

1. Організаційно-управлінська діяльність підприємства ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління»

1.1 Загальна характеристика діяльності ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління»

Новотроїцьке рудоуправлiння Державної акцiонерної компанiї «Укррудпром» - гiрнично-видобуткове пiдприємство за здобичею та переробкою металургiйних вапнякiв та доломiтiв. У веснi 1933 року почалася постiйна експлуатацiя вапнякiв i доломiтiв Новотроїцьким кар'єроуправлiнням тресту «Нерудсталь». Це вiдбулося одразу пiсля закiнчення будiвництва залiзної дороги до ст. Велико-Анадоль Єкатеринославської залiзної дороги.

У 1939-1940 рр. був збудований доломiтообпалювальний завод з шахтною пiччу та почалося виробництво обпiченого доломiту. Але в першi роки вiйни завод було знищено i з того моменту не вiдновлювався.

Пiсля звiльнення Донбасу в вереснi 1943 р. пiдприємство було вiдновлено.

У 1947 р. було розпочато проектування та iнтенсивне будiвництво кар'єрiв, фабрик та iнших виробничих об'єктiв.

На початку 60-х рокiв почали використовуватись екскаватори ЕКГ-4, буровi станки, грохоти ГIЛ-52, увiйшов у дiю перший конвеєрний вiдвал вiдходiв фабрики.

У 1981 р. було вироблено 4826,2 тис. т продукцiї, що у 2 рази перевищує проектну потужнiсть.

Надалi поступово вiдбувався зрiст випуску товарної продукцiї. Вводилася нова технiка, освоювалися новi технологiї. У 1990 р. було вироблено 5770,2 тис. т продукцiї.

Економiчна криза, великi податки призвели до втрати стабiльностi працi у 1998 р. виробництво товарної продукцiї склало лише 2302,8 тис. т.

У липнi 2000 р. було прийняте рiшення на базi Новотроїцької дробильно-збагачувальної фабрики створити вiдкрите акцiоенрне товариство «Новотроїцьке рудоуправлiння».

ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» засновано Державною акцiонерно компанiєю «Укррудпром» на виконання спiльного наказу Державного комiтету промислової полiтики України та Фонду державного майна України вiд 17 березня 2000 р. 28/542 «Про корпоратизацiю Новотроїцького державного рудоуправлiння». Створене шляхом корпоратизацiї товариство є правонаступником майнових та немайнових прав та обов'язкiв реорганiзованого Новотроїцького державного рудоуправлiння.

Найвагомiшими видами готової продукцiї є вапняк металургiйний, долмiт сирий та вапняк звичайний фракцiї 80-130 мм. Зрiст випуску товарної продукцiї спостерiгається в 2008 р. по вапняку металургiйному та доломiту сирому, а по вапняку звичайному та щебневому матерiалу спостерiгається зниження в порiвняннi з попереднiми роками. В поточному вапняк для виробництва вапна не здобувався.

Процес виробництва не залежить вiд сезонних коливань, однак поступове виснаження природних ресурсiв має вплив на обсяги виробництва готової продукцiї.

Продукцiя ВАТ має високу якiсть i взагалi є конкурентноспроможньою на ринку. Основними споживачами продукцiї ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» є металургiйнi комбiнати як регiону, так i по Українi.

Структура споживання має наступний вигляд:

Вапняк металургiйний:

- пiдприємства металургiйної отраслi 88,1%;

- iншi споживачi 11,9%;

Доломiт сирий:

- пiдприємства металургiйної отраслi 68,8%;

- iншi споживачi 31,2%.

Протягом року за межi країни готова продукцiя була вiдвантажена на Молдовський металургiйний завод на загальну суму 364 тис. грн.

У порiвняннi з 2002 р. за аналогiчними напрямками споживання прослiджується тенденцiя до встановлення стiйких зв'язкiв iз країнами СНД (Молдова).

Основними проблемами галузi є:

- обмежений обсяг обiгових коштiв (що призводить до залучення кредитiв);

- застарiлiсть виробничого обладнання;

- незадовiльнi умови працi та iн.

Всi перлiченi проблеми зтримують розвиток галузi в цiлому та не дозволяють пiдприємствам галузi працювати на повну потужнiсть.

Таке становище можна полiпшити шляхом досягнення полiтичної та економiчної стабiльностi в Українi, а також введення в дiю ряду заходiв щодо технiчного та технологiчного оновлення виробництва. Основними конкурентами в галузi для ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» є пiдприємства, якi виробляють продукцiю аналогiчного асортименту та якостi.

Якiсна та асортиментна рiзниця зумовлена поперед на все якiстю природної сировини та технологiєю її переробки.

Серед найбiльш впливових конкурентiв слiд вiдзначити ВАТ «Докучаєвський флюсодоломiтний комбiнат», ВАТ «Комсомольське рудоуправлiння», ВАТ «Балаклавське рудоуправлiння».

Основними проблемами, якi впливабть на дiяльнiсть пiдприємства як i в попередньому, так i в поточному роцi є фiнансово-економiчнi та виробничо-технологiчнi проблеми. Вони мають середнiй вплив на фiнансово-економiчний стан пiдприємства.

У 2009 роцi серед цих проблем найбiльш впливовими слiд вiдзначити наступнi: необхiднiсть проведення всiх видiв ремонтiв основних засобiв, що призводить до вiдхiлення обiгових коштiв та їх невистачання на iншi заходи; зрiст виробничої собiвартостi товарної продукцiї, в т.ч. за рахунок зрiсту:

- вартостi матерiалiв на 5907,6 тис. грн.;

- вартостi стрiчки транспортерної на 138,8 тис. грн.;

- вартостi iнших матерiалiв на 6020,0 тис. грн.;

- вартостi електроенергiї на 323,1 тис. грн.;

- сплачених податкiв, зборiв та iнших обов'язкових платежiв на 99,0 тис. грн.;

- витрат на оплату працi на 1803,2 тис. грн.;

- вiдрахувань на соцiальнi заходи на 646,3 тис. грн.;

- амортизацiйних вiдрахувань на 53,9 тис. грн.

Однак, зрiст виробничої собiвартостi вiдбувся головним чином за рахунок збiльшення обсягiв виробництва. Рентабельнiсть товарної продукцiї за 2009 рiк склала 43,7%.

У 2010 роцi пiдприємство планує здiйснити наступнi заходи по забезпеченню виконання плану i збiльшенню виходу готової продукцiї:

- видобути некондицiйний вапняк на Захiднiй дiлянцi в обсязi 8 тис. куб. м;

- видобути з вiдходiв фабрики 20 тис. т щебневого матерiалу фракцiї 5-15 мм;

- продовжувати пiдготовку вапнякiв металургiйних на Пiвнiчному борту Схiдної дiлянки;

- виконати лiсотехнiчну рекультiвацiю зовнiшнiх вiдвалiв;

- установити грохот та частотний перетворювач на ДЗФ.

1.2 Організаційна структура управління підприємством

Організаційна структура ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» має такий вигляд:

- Схiдна дiлянка ванякового кар'єру, на якiй вiдбувається розробка та здобича флюсового ваняку i супутного доломiтизованого вапняку з вiдвальним господарством.

- Захiдна дiлянка вапнякового кар'єру. Роботи по здобичi доломiтiв та супутнiх доломiтизованих вапнякiв припинено ще у 4 кварталi 2001 року у зв'язку з виснаженням природних ресурсiв. Державна комiсiя запасiв України протоколом 693 вiд 19.10.2002 р. постановила признати обгрунтованою недоцiльнiсть подальшої розробки ЗДК 3, призвести списання запасiв корисних копалин та лiквiдацiю ЗДК 3. В теперiшнiй час продовжуються роботи з лiквiдацiї вищесказаного кар'єру.

- Дробильно-збагачувальна фабрика з комплексом переробки i збагачення доломiтiв i вапнякiв.

- Автогаражi технологiчних i господарських автомобiлей.

- Центральнi ремонтнi майстернi.

- Залiзничне i депове господарство, яке забезпечує прийом i вiдправку потягiв, завантаження i розвантаження сировини.

- Житловий фонд.

Функціональні блоки ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» - це планово-економічний відділ, відділ інвестицій, виробничо-експлуатаційний відділ, відділ постачання, відділ ресурсів, технічний відділ. Це - широка область діяльності або функції, що є в кожній компанії для забезпечення досягнення її цілей. Проте, конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності.

Усередині відділів відбувається подальший поділ обов'язків відповідно до більш дрібній спеціалізації.

Як і будь-яка інша структура, функціональна структура має свої переваги і недоліки.

Переваги структури:

1. Стимулює ділову і фахову спеціалізацію.

2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях.

3. Покращує координацію у функціональних областях.

Недоліки структури:

1. Відділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей і задач своїх підрозділів, чим загальних цілей організації. Це збільшує можливість виникнення конфліктів між функціональними областями.

2. Співвідношення між якістю виконання функцій і прибутком не може бути визначено.

Все вищесказане говорить про те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, що випускають обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних умовах і для забезпечення свого функціонування потребують рішення стандартних управлінських задач.

Інформація переміщається усередині ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по спадної, тобто з вищих рівнів на нижчі.

Таким шляхом підпорядкованим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміні пріоритетів, конкретних завданнях, що рекомендуються процедурах і т. п. Так, керівник ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» повідомляє начальнику виробничо - експлуатаційного відділу (керівнику середньої ланки) про майбутні зміни у виробництві продукції. У свою чергу керівник виробничо - експлуатаційного відділу повинний проінформувати підпорядкованих йому робітників про особливості змін, що готуються.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. Інженер, розробивши більш ефективну систему підвищення рівня виробітку, повідомляє про свою роботу безпосередньому керівнику, а не вривається в кабінет керівника підприємств. Тобто, що виникло на нижчому рівні організації повинно піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що проходить заради підвищення конкурентноздатності підприємства за рахунок збільшення продуктивності.

На додаток до обміну інформацією з нижчих рівнів на вищі потребує й горизонтальні комунікації.

ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» складається з багатьох підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації задач і дій. Оскільки ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» - це система взаємозалежних елементів, керівництво повинно домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали узгоджено, спільно, просуває підприємство в потрібному напрямку.

Представники різних відділів ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» обмінюються інформацією з таких питань, як упорядкування кошторисів витрат на поточний і капітальний ремонт, розробка програм розвитку й ефективного використання земель, розробка і впровадження заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства і ін.

Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відношень. Такі відношення є важливої складової задоволеності робітників підприємства.

Проведені на ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» дослідження показують, що до основних принципів управління, які використовуються керівництвом, відносяться:

а) плановість - складаються довгострокові, поточні та перспективні плани. Це властиво керівнику будь-якого підприємства, тому що якщо не планувати свою діяльність - важко досягти яких-небудь цілей.

б) належний підбор і відповідні розміщення кадрів - усі працівники відбираються за професійною якістю. Відбираються кваліфіковані як молоді, так і фахівці які мають досвід у роботі.

в) підпорядкування індивідуальних інтересів загальним.

г) ефективність - властива для будь-якого підприємства. Якщо немає ефективності управління, то не буде успішно функціонувати підприємство.

д) дотримання виробничої дисципліни - від цього в більшому ступені залежить успіх фірми.

е) матеріальне і моральне стимулювання. Це може оказати значний вплив на робітників, так як у наш складний час різноманітного роду стимули, рішають головну роль в успішному функціонуванні підприємства.

ж) особиста відповідальність. [55]

Для того щоб посилено здійснювати управління необхідно чітко сформулювати його функції.

В управлінні виробництвом варто виділити два різних поняття:

- Загальні функції управління;

Відособлені ділянки чи роботи сфери управління виходячи з який можуть установлюватися конкретні функції управління визначеним підрозділам.

У такому випадку як носія загальних функцій виступає вся управлінська система, а вираженням конкретних функцій є окремі її частини або сфери діяльності.

Загальними функціями управління виробництвом, що відносяться до всіх ланок системи є:

- управління (організація управління);

- планування (прогнозування, моделювання, програмування);

- регулювання (встановлення ефективної взаємодії ланок системи);

- контроль і облік (спостереження, облік інформації, процесів і операцій);

- оцінка (аналіз, що включає визначені результати праці робітників виробництва і управління, а так само підбор інформації, її обробка, вивчення і підготовка пропозицій).

Що стосується підприємства ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління», то його керівник виконує усі вищевказані функції:

- організує роботу апарата управління (усіх заступників і начальників ділянок);

- виробляє і приймає різного роду рішення, зв'язані як з виробничою, так і з фінансовою діяльністю;

- здійснює оперативний контроль.

До основних посадових функцій деяких працівників ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» відносяться.

Директор:

- здійснює оперативне управління роботою Товариства відповідно до основних напрямків діяльності підприємства;

- призначає посадових осіб і персонал підприємства;

- без доручення діє від імені підприємства, представляє його в усіх установах, підприємствах і організаціях як на Україні, так і за кордоном;

- проводить різного роду наради з питань діяльності підприємства;

- приймає рішення, що стосуються як виробничої діяльності, так і фінансової, якщо вони не вимагають одноголосного рішення Загальних зборів Учасників.

Заступник директора по економіці:

- веде фінансову діяльність підприємства;

- здійснює контроль за рухом коштів на розрахунковому рахунку, своєчасним погашенням кредиторської і дебіторської заборгованостей;

- робить оплату по поточних рахунках;

- здійснює контроль за своєчасним відрахуванням коштів у різні фонди;

- здійснює контроль за правильним веденням бухгалтерської, податкової і статистичної звітності;

- аналіз господарчої діяльності з урахуванням перспективи розвитку і поточних розрахунків.

Заступник директора по маркетингу:

- вивчає споживчий ринок по продажу металургійних вапняків та доломітів.

- на основі проведених досліджень робить висновки про то, на який вид товару в даний момент варто акцентувати увагу;

- аналізує ціни фірм-конкурентів по групах товару;

- пошук потенційних партнерів як усередині країни, так і за кордоном на аналогічну продукцію;

- веде переговори з замовниками по питанням умов, строків договору, та відповідальності за його невиконання;

- стежить за виконанням договорів (виконанням робіт, достатністю сировини і матеріалів, розрахунками за виконані послуги).

Заступника директора по виробництву:

- відповідно дослідженням відділу маркетингу, стежить за виконанням замовлень на виготовлення продукції;

- здійснює контроль;

- дає заявки у відділ постачання по постачаннях комплектуючих, сировини і матеріалів для виконання замовлень. [37]

У зв'язку з відсутністю відділу постачання на підприємстві, функції забезпечення виробництва сировиною і матеріалами делеговані відділу маркетингу.

На підприємстві повноваження і відповідальність розподілені відповідно до напрямків діяльності: фінансової, маркетингової, виробничої і торгової. Це найбільше ефективно для підприємства, тому що директор цілком не може бути компетентний з усіх питань. Але основні рішення приймає тільки директор.

Ефективність виробництва в першу чергу залежить від вчасно прийнятих рішень. Для їхньої своєчасності постійно проводиться аналіз роботи заступником директора по виробництву і заступником директора по економіці. У зв'язку з постійним дефіцитом оборотних коштів наради, по прийняттю координуючих рішень проводить директор.

Аналіз організаційно - управлінських операцій проводиться головними фахівцями по закінченню кожного тижня зі своїми підрозділами. Взаємозв'язок всіх органів управління проводиться на розширеній нараді директора, проведеній один раз у 10 днів.

Що стосується методів управління, то у ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» використовуються слідуючи три методи:

- економічні методи управління;

- адміністративні (організаційно-розпорядницькі) методи управління;

- соціально-психологічні методи управління.

Економічні методи управління мають на увазі використання в управлінні економічних важелів і інструментів, що можуть цілеспрямовано впливати на сприятливі умови роботи і розвитку організації. Ці економічні важелі й інструменти відображають соціально-економічну природу організації і сприяють її розвитку в умовах ринку. Серед них найважливіше місце належить комерційному розрахунку. Його суть полягає в порівнянні витрат і результатів господарської діяльності організації та забезпеченні прибутковості виробництва.

Завдяки тому, що комерційний розрахунок синтезує в собі як функції управління, так і економічні важелі й інструменти, він сприяє забезпеченню рентабельності виробництва, оптимальному використанню капіталу, розвитку технології, ефективній кадровій політиці.

При комерційному розрахунку використовуються такі економічні важелі і інструменти, як ціноутворення, витрати виробництва, фінансування і кредитування, що сприяє досягненню кінцевої мети комерційного розрахунку - одержанню стійкого прибутку. Кожний з названих важелів і інструментів має особливості використання. Так, ціни за структурою і рівнем пристосовуються до вимог і умов ринку. У відношенні витрат виробництва найбільша увага приділяється зниженню витрат шляхом поліпшення технології матеріально-технічного постачання, випуску нової продукції чи наданих послуг, підвищення продуктивності праці, економії живої праці, накладних витрат.

На реалізацію принципів комерційного розрахунку впливають ступінь і масштаби економічних зв'язків між підприємствами, вид діяльності підприємства, характер продукції, що випускається, чи надаваємих послуг, тобто реалізація методів комерційного розрахунку залежить від конкретних умов. У даний момент комерційний розрахунок здійснюється, з одного боку, в умовах централізації управління, а з іншого боку - в умовах самостійності підприємств та їхніх підрозділів.

Комерційний розрахунок перетворюється в метод реалізації функцій планування і контролю шляхом підпорядкування всієї господарської діяльності організації задачі виконання заздалегідь визначених і запланованих показників. Відшкодування усіх витрат за рахунок одержуваних доходів і забезпечення стійкого прибутку підприємству в цілому передбачаються в результаті зниження витрат матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Економічні методи управління роблять сильне, але не прямий вплив на систему виробництва і не охоплюють усіх сторін діяльності управляємого об'єкта. Для рішення багатьох питань необхідна організаторська і розпорядницька діяльність, що розглядається як адміністративні (організаційно-розпорядницькі) методи управління.

Адміністративні методи це система способів впливу на об'єкт яким управляють, що забезпечують планомірну і злагоджену діяльність керуючої і керованої систем. Характерною рисою є те, що вони впливають на керований об'єкт і поводження виконавців у конкретній обстановці. Через них одержують своє вираження функції економічних систем і посадових осіб усіх рівнів управління, що передбачені правовими актами, положеннями й інструкціями. Завдяки цим методам відносини між керованою і керуючою системами мають упорядкований, організований характер. Формою їхнього вираження є накази, розпорядження, директиви вищого органа, що носять обов'язковий характер для нижчестоящого. Вони засновані на чіткому визначенні прав, прав, обов'язків і відповідальності керуючого органа, керівника і підлеглого, котрі відбиті в положеннях структурних підрозділів, інструкціях і функціональних обов'язках посадових осіб. Передбачається також персональна відповідальність посадових осіб за виконання указівок вищестоящого органу управління.

Організаційно - розпорядницькі методи сприяють, з одного боку, оперативному впливу на виробничий процес, а з іншого боку - прийняттю перспективних рішень по удосконалюванню системи виробництва і управління.

Соціально - економічні методи управління.

Соціальні методи. В умовах науково-технічної революції необхідний творчий похід до рішення економічних задач, тому виникає необхідність створення таких виробничих відносин між колективом і окремими працівниками, при яких їх можливості й могли б найбільше повно реалізовуватися. Ділова, творче оточення та здоровий соціально-психологічний клімат є найважливішими факторами, що роблять сприятливий вплив на результати виробництва.

Методи соціального нормування припускають установлення норм моралі й етики поводження в трудовому колективі. Вони приймають конкретне вираження в правилах внутрішнього розпорядку, статутах громадських організацій, правилах виробничого етикету.

Методи морального стимулювання передбачають моральне стимулювання колективне і особисте: колективне - за виконання і перевиконання планових завдань; особисте - за досягнення високих трудових показників.

Ціль соціального планування - прогресивна зміна структурних робітників поліпшення умов роботи і формування свідомого відношення до праці, підвищення загальноосвітнього рівня трудящих і їхньої ролі в управлінні виробництвом, естетичний розвиток особистості.

Крім сфери трудової діяльності соціальне планування охоплює область суспільної свідомості і суспільну активність членів колективу.

На сучасному етапі економічного розвитку від працівників потрібно не тільки високий рівень кваліфікації, але і всебічний розвиток, показники якого теж відображаються в плані соціального розвитку колективу.

Психологічні методи являються способом регулювання міжособистісних відносінь шляхом створення в колективу оптимального психологічного клімату. Діяльність людини ґрунтується на уявному сприйнятті навколишнього світу, у результаті якого створюються визначені емоції (позитивні і негативні) як продукт функціонування головного мозку. Позитивна реакція психіки людини в умовах виробничого середовища робить безпосередній вплив, з одного боку, на його особисті результати, а з іншого боку - на результати діяльності всього колективу. Керівник повинний створити такий психологічний клімат, що сприяв би працездатності колективу і кожного його члена. Цього можна досягти шляхом комплектування малих груп, гуманізації праці, мотивізації праці, професійного добору і навчання працівників.

Комплектування малих груп повинні передувати спеціальні дослідження психологічної сумісності працівників, виявлення їхніх симпатій і антипатій. Методи гуманізації праці припускають дослідження психологічного впливу на працівників кольору, музики, монотонності й ін. Мотивація - психологічне спонукання до праці, викликана інтересом, задоволеністю. Мотивів до праці може бути багато, але найбільш істотними являються: зміст трудової діяльності, заробітна плата і можливість просування по роботі.

Керівник зобов'язаний розбиратися у факторах, під впливом яких складаються відносини працівника до праці: традиції, професійна гордість, перспектива росту, привабливість праці і т. п. Ті самі умови праці впливають на працівників, тому важливо видозмінювати їх, викликати внутрішню зацікавленість у трудовій діяльності. Керівник повинен також постійно займатися професійним добором і навчанням кадрів, приділяти велику увагу відповідності психологічних якостей майбутній роботі.

1.3 Аналіз основних фінансово-господарських показників ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління»

Для того, щоб мати більш широке уявлення про діяльність підприємства, необхідно проаналізувати його основні показники, такі як обсяг промислової продукції, чистий прибуток, витрати на виробництво, виручка від реалізації, зобов'язання тощо.

Потрібна інформація наведена у зведеній таблиці основних показників, які комплексно характеризують господарську діяльність підприємства за два останні роки.

Проаналізуємо динаміку результатів діяльності підприємства за 2009-2010 роки (табл. 1.1):

Таблиця 1.1. Аналіз динаміки основних результатів господарської діяльності ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» за 2009-2010 роки

Показники	2009 рік, тис. грн	2010 рік, тис. грн	Відхилення, тис. грн	Темп росту, %
Обсяг промислової продукції в оптових цінах підприємства без ПДВ, акцизного збору:
у діючих цінах	835856	1431709	+ 595853	171
у порівняних цінах	877861	814313	- 63548	93
Фінансові результати від операційної діяльності	- 190820	97936	+ 288756	-
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	- 286208	71854	+ 358062	-
Чистий прибуток (+), збиток (-)	- 262821	25829	+ 288650	-
Затрати на виробництво, в т. ч. на:	1044748	1649880	+ 605132	158
оплату праці	115152	164803	+ 49651	143
Кількість працівників	71	75	+4	6
амортизаційні відрахування	76141	93487	+ 17346	123
собівартість виробленої продукції	1044727	1644678	+ 599951	157
Виручка від реалізації без ПДВ	856522	1364835	+ 508313	159

Значення всіх показників у 2010 році збільшилося, що свідчить про успішну роботу підприємства протягом року. Виключення становить обсяг промислової продукції підприємства у порівняних цінах (зменшення показника становить 63548 тис. грн. або 7%).

Обсяг промислової продукції підприємства у діючих цінах збільшився на 71%, або на 595853 тис. грн.

Значення фінансового результату від операційної діяльності, від звичайної діяльності до оподаткування та чистого прибутку у 2009 році мали від'ємний результат, збиток. Головна причина полягала у великій собівартості продукції, яка перевищила чисту виручку, і це негативно вплинуло на наступні показники фінансових результатів. У підсумку підприємство в 2009 році отримало чистий збиток в розмірі 262821 тис. грн. В 2010 році значення вищезазначених показників мали позитивне значення, тобто підприємство працювало прибутково. Відповідно, прибуток від операційної діяльності становив 97936 тис. грн., прибуток від звичайної діяльності до оподаткування - 71854 тис. грн., чистий прибуток 25829 тис. грн. (зростання становить 288756 тис. грн., 358062 тис. грн., 288650 тис. грн., відповідно).

Затрати на виробництво збільшилися на 58%, в тому числі зросли витрати на оплату праці (на 49651 тис. грн. або на 43%), амортизаційні відрахування збільшилися на 17346 тис. грн., що говорить про проведення оновлення основних засобів.

Виручка від реалізації продукції зросла у 2010 році на 59% або на 508313 тис. грн. у порівнянні з 2009 роком. Пропорційно темпам росту виручки від реалізації зросла собівартість продукції - на 57%, те що темпи були дещо нижче позитивно вплинуло на розмір валового прибутку потім.

Для того, щоб мати більш чітке уявлення про фінансово-господарську діяльність досліджуваного підприємства проведемо аналіз майна та джерел фінансування в динаміці та структурі за останні три роки. Спочатку проаналізуємо динаміку (табл. 1.2).

На кінець 2008 року спостерігається збільшення майна на 237883 тис. грн., що було спричинено значним зростанням оборотних активів - на 237218 тис. грн., а саме - запасів та дебіторської заборгованості за розрахунками, на 20% та 65% відповідно. Разом з тим спостерігається зменшення дебіторської заборгованості товарного характеру - на 28%. Треба також зазначити зменшення грошових коштів (на 38%), що говорить про погіршення ліквідності підприємства.

Зважаючи на значне зменшення дебіторської заборгованості за товари та збільшення запасів, можна зробити висновок, що повернені гроші від покупців та замовників були спрямовані на поповнення запасів підприємства.

Збільшилася сума необоротних активів на 632 тис. грн., що можливо здійснилось за рахунок збільшення довгострокових зобов'язань (на 64424 тис. грн.). Одночасне збільшення запасів і необоротних активів свідчить про розширення діяльності підприємства, що пояснювалося закупівлею нового обладнання.

Таблиця 1.2. Аналіз динаміки майна та джерел його формування на ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» за 2008-2010 роки.

Показники	Початок 2008 року	Кінець 2008 року	Кінець 2009 року	Кінець 2010 року	Відхилення, тис. грн. (+;-)	Темп росту, %
					2008 рік	2009 рік	2010 рік	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Необоротні активи	1030052	1030684	1024522	1033250	+ 632	- 6162	+ 8728	100	99	101
Оборотні активи:	835573	1072791	985989	914201	+ 237218	- 86802	- 71788	128	92	93
Запаси	155445	187098	175879	248651	+ 31653	- 11219	+ 72772	120	94	141
Векселі одержані	21669	21669	11042	10443	0	- 10627	- 599	0	51	95
дебіторська заборгованість за товари, роботи	249658	178952	165234	102405	- 70706	- 13718	- 62829	72	92	62
дебіторська заборгованість за розрахунками	403324	664291	600181	531017	+ 260967	- 64110	- 69164	165	90	88

Інша ситуація спостерігається у 2009 році - майно підприємства зменшилося на 92956 тис. грн. Зміна пояснювалася одночасним зменшенням необоротних та оборотних активів (на 1% та 8% відповідно). Зменшення останніх було спричинено зменшенням запасів (на 6%), векселів одержаних (на 49%), та дебіторської заборгованості за всіма видами - відповідно на 8% та 10%. Остання зміна є позитивною для підприємства, оскільки його покупці та боржники вчасно розраховуються за своїми зобов'язаннями, і на підприємстві з'являються вільні кошти, які можуть бути вкладені на необхідні заходи. Платоспроможність на підприємстві трохи покращується, про що свідчить зростання грошових коштів (на 39%).

Впродовж 2010 року спостерігається зменшення майна підприємства ще на 63014 тис. грн., що відбулося головним чином через зменшення оборотних активів, а саме: дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги (на 62829 тис. грн. або 38%) і дебіторської заборгованості за розрахунками (на 69164 тис. грн. або на 12%). Це вказує на покращення розрахунково-платіжної дисципліни дебіторів за останній період. Ліквідність підприємства також покращується завдяки зростанню грошових коштів (на 1811 тис. грн.).

Треба також відмітити збільшення необоротних активів за останній рік (на 8728 тис. грн.), що було спричинено зростанням основних засобів. Очевидно, що досліджуване підприємство розширює виробництво і для цього закуповує додаткове обладнання, адже разом з цим спостерігається паралельне збільшення запасів (на 72772 тис. грн. або 41%), що також вказує на збільшення виробництва.

Власний капітал на кінець 2009 року зменшився на 22%, що є негативним. Водночас, спостерігається зростання позикового капіталу протягом 2008-2009 років. Таку тенденцію формує збільшення довгострокових зобов'язань (на 111% та 84%), короткострокових кредитів банків (на 182% та 180% відповідно), та векселів виданих (на 5% та 17%).

На кінець 2009 року позиковий капітал перевищує власний, що є негативним для підприємства, оскільки зменшується його фінансова стійкість, тобто платоспроможність в довгостроковому плані.

Позитивним для підприємства є зменшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги протягом періоду на 35% та 5% відповідно, що свідчить про погашення підприємством своїх боргів перед постачальниками.

На кінець 2010 року співвідношення між власним та позиковим капіталом змінюється у напрямку підвищення фінансової стійкості підприємства (власний капітал зростає на 31749 тис. грн., а позиковий зменшується на 94452 тис. грн. або 9%). Зменшення останнього відбулося за рахунок зниження кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги (на 33%), та поточних зобов'язань за розрахунками (на 41%).

На кінець 2010 року спостерігається також збільшення довгострокових зобов'язань та короткострокових кредитів банків.

Проаналізуємо структуру майна та джерел його формування на ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» за 2008-2010 роки (табл. 1.3).

Аналіз структури майна та джерел його формування на досліджуваному підприємстві показав, що необоротні активи займають досить велику частку в його майні. На початок 2008 року співвідношення необоротних та оборотних активів становило 55%: 45%, що є нормальним для підприємства гірничої промисловості, адже основні фонди потребують великих капіталовкладень. На кінець 2008 року частка необоротних активів зменшилася і становила 49%. Відповідно, частка оборотних активів збільшилася до 51%.

На кінець наступного року - 2009 - ситуація змінилася діаметрально в інший бік: необоротні зросли до 51%, а оборотні знизилися до 49%. А на кінець 2010 року співвідношення необоротних та оборотних активів склало 53,1%: 46,9%.

У складі оборотних активів найбільшу частку займають дебіторська заборгованість за розрахунками - на кінець 2008 року вона зростає на 10% до 31,6% від всього майна підприємства, а на кінець 2010 року її питома вага склала 27,3%, що дуже багато.

Частка дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги зменшилася на кінець 2008 року на 4,9 в.п. - з 13,4% до 8,5%, протягом 2009 року зменшилася ще на 0,3 в.п. і за 2010 рік ще на 2,9 в.п.

Питома вага запасів на початок 2008 року складала 8%, потім зменшилася на 1 в.п., і до кінця 2009 року залишалася незмінною. Інша ситуація спостерігається у 2010 році - частка запасів збільшилася на 4 в.п., і становила відповідно 13%.

Частка дебіторської заборгованості як товарного характеру, так і за розрахунками зменшилася на 3 в.п. в обох випадках. Найбільшу частку в оборотних активах у 2010 році продовжує займати дебіторська заборгованість за розрахунками - 27%.

Протягом 2008-2010 років у складі поточних пасивів спостерігається поступове зменшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги (з 22% у 2008 році до 9% у 2010 році) та поточних зобов'язань за розрахунками (з 15% на кінець 2008 року до 8% на кінець 2010 року). Така зміна свідчить про покращення платіжної дисципліни на підприємстві, тобто воно вчасно розраховується зі своїми кредиторами за придбану продукцію.

Власний капітал на початок 2008 року мав питому вагу 60%, а позиковий відповідно 40%, що є нормальним для досліджуваного підприємства, і свідчить про його фінансову надійність. Але на кінець 2009 року співвідношення між власними і залученими коштами змінилося в протилежному напрямку. Частка власного капіталу становила 45%, а позикового - 55%. Така зміна була спричинена значним зростанням довгострокових зобов'язань та короткострокових кредитів банків. Власний капітал, навпаки, зменшився. Ця ситуація є негативною для підприємства з точки зору погіршення фінансової стійкості - зросла залежність перед кредиторами. У 2010 році співвідношення власних та позикових коштів дещо змінюється і становить 48%: 52%.

На кінець 2010 року найбільшу частку в позиковому капіталі займають короткострокові кредити банків - 13% та довгострокові зобов'язання - 12%. Залучення у господарський оборот позикового капіталу у вигляді банківських кредитів та інших позичок є нормальним явищем фінансово-господарської діяльності підприємств. Помилковим є твердження про те, що повна відмова підприємства від використання кредитів свідчить про його високу фінансову стійкість та раціональне використання фінансових ресурсів, бо саме залучення у необхідних розмірах кредитних ресурсів створює для підприємства умови для максимально ефективного використання всіх, у тому числі власних, фінансових ресурсів. Зокрема, короткотерміновий банківський кредит в оборотні кошти дає змогу підприємству вкладати власний оборотний капітал у створення лише постійних мінімальних запасів товарно-матеріальних цінностей і витрат на виробництво, створювати у мінімальних розмірах інші активи, а всі потреби в оборотних коштах, які носять тимчасовий характер, задовольняти за рахунок кредитів на умовах поворотності. Довгострокові кредити на капітальні вкладення допомагають підприємству прискорювати процес розвитку своєї матеріально-технічної бази темпами, які випереджають темпи накопичення для цих цілей власних фінансових ресурсів.

Проаналізуємо результативність діяльності підприємства - його рентабельність, використовуючи дані балансу та звітів про фінансові результати за 2008-2010 роки (табл. 1.4):

У 2008 році всі показники мали невелике значення, але позитивне. Незначна величина рентабельності говорить про те, що підприємство отримувало прибуток, але не в тому розмірі, щоб говорити про якісне господарювання. Рентабельність активів складала 3%, власного капіталу - 6%, тобто на 1 гривню вкладеного в підприємство власного капіталу за рік було отримано лише 6 копійок прибутку. Рентабельність продажу у 2008 році становила 7%. Це означає, що з кожної гривні чистої виручки підприємство отримувало 7 копійок чистого прибутку.

управління фінансовий персонал господарський

Таблиця 1.4. Аналіз показників рентабельності ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» за 2008-2010 роки

Коефіцієнти	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення
				2009 рік	2010 рік
Рентабельність активів (ROA)	0,03	- 0,13	0,01	- 0,16	+ 0,14
Рентабельність власного капіталу (ROE)	0,06	- 0,25	0,03	- 0,31	+ 0,28
Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC)	0,05	- 0,22	0,02	- 0,27	+ 0,24
Рентабельність поточних активів (ROCA)	0,07	- 0,26	0,03	- 0,33	+ 0,29
Рентабельність продажу (ROS)	0,07	- 0,31	0,02	- 0,38	+ 0,33

У 2009 році ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» працював збитково, і отримало чистий збиток в розмірі 262821 тис. грн. Це відповідно негативно вплинуло на рентабельність підприємства, і всі показники мали від'ємне значення. Підприємство отримало збиток внаслідок високої собівартості продукції, яка у 2009 році перевищила чисту виручку, що й призвело до негативних наслідків в роботі підприємства.

За 2010 рік збитковість було подолано, але й достатнього рівня прибутковості не було нарощено: коефіцієнти рентабельності за всіма розрахованими показниками не перевищували 3%, хоча і були більшими за нуль. Тобто в прибутковості не було навіть досягнуто невисокого рівня 2008 року.

Отже, фінансово-майновий стан підприємства ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління», характеризується досить стабільним рівнем майна та джерел фінансування, нестабільністю фінансових результатів, нестабільністю ділової активності.

Структура капiталу ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» на 01.01.2010 р. становить: 37,0% - власний капiтал, 63,0% - зобов'язання. Структура зобов'язань має наступний вигляд:

- короткостроковий кредит банку - 613,0 тис. грн.;

- вартiсть майна, що пiдлягає передачi на баланс iншої юридичної особи в складi iнших довгострокових зобов'язань - 1099,0 тис. грн.;

- заборгованiсть за виданими векселями - 21113,0 тис. грн.

- кредиторська заборгованiсть за товари, роботи, послуги - 4907,0 тис. грн.;

- поточнi зобов'язання за рiзними розрахунками - 1156,0 тис. грн.;

- iншi поточнi зобов'язання - 1,0 тис. грн.

Пiдприємство спроможнє покривати необхiднi платежi у зазначенi термiни.

Суттєвих змiн в структурi капiталу, крiм запланованого повернення кредиту в сумi 613,0 тис. грн., не передбачається.

Форма фiнансування товариства - самофiнансування. У 2009 р. отримано цiльове фiнансування в сумi 32,0 тис. грн. Всю суму отриманого цiльового фiнансування (32,0 тис. грн.) з врахуванням залишку на початок року (3,0 тис. грн.) було витрачено протягом поточного року.

Таким чином, залишку невитрачених коштiв цiльового фiнансування на кiнець звiтного року на балансi ВАТ не iснує. ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» дотацiй не одержує.

Оцiнка лiквiдностi акцiонерного товариства:

Коефiцiєнт загальної лiквiдностi (покриття), характеризуює наскiльки обсяг поточних зобов'язань можна згасити за рахунок усiх мобiлiзованих обiгових активiв, його позитивне значення прийнято вважати 1,0-2,0

За станом на 31.12.09 р. цей коэфiцiєнт фактично складає 0,5 (на 01.01.09 р. - 0,6), що свiдчить про недостатнiсть ресурсiв акцiонерного товариства, якi можуть бути використанi для погашення його поточних зобов'язань, а також вiдмiчається зменшення показника в порiвняннi з 2008 р.

Коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi показує яка частина короткострокових зобов'язань акцiонерного товариства може бути негайно погашена високолiквiдними активами, його нормальне значення прийнято вважати 0,25 - 0,5, оскiльки термiни платежiв не доводяться на один день.

За станом на 31.12.09 р. фактичне значення цього коефiцiєнта близько до нульового та складає 0,0001, що свiдчить про нестачу високолiквiдних активiв до негайного погашення термiнових платежiв товариства. В порiвняннi з попереднiм роком (на 01.01.09 р. - 0,003) спостерiгається зменшення цього показника, що свiдчить про зменшення частки високолiквiдних активiв в балансi товариства.

Оцiнка i аналiз платоспроможностi (фiнансової стiйкостi):

Коефiцiєнт фiнансової стiйкостi (автономiї, платоспроможностi) показує питому вагу власного капiталу в загальнiй сумi коштiв, авансованих в його дiяльнiсть, його позитивне значення прийнято вважати бiльшим за 0,5.

За станом на 31.12.09 р. цей коэфiцiєнт фактично складає 0,4. Значення цього коефiцiєнта означає, що на 1 грн. власних коштiв, вкладених в дiяльнiсть акцiонерного товариства, доводиться 0,60 грн. позичкових. Збiльшення цього показника в динамiцi (на 01.01.09 р. - 0,3) свiдчить про бiльш стiйку незалежнiсть пiдприємства вiд iнвесторiв та кредиторiв.

Коефiцiєнт покриття власних зобов'язань власним капiталом розраховується як вiдношення власного капiталу до суми позикового, його оптимальне значення вважається 1,0-2,0 та вище i показу, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена власним капiталом пiдприємства.

За станом на 31.12.09 р. цей коэфiцiент фактично складає 0,6 i характерiзує не стiйке фiнансове положення акцiонерного товариства незважаючи на незначне збiльшення показника в порiвняннi з 2008 р. (станом на 01.01.09 р. - 0,5).

Коефiцiєнт маневреностi вiдображує яка частина власного капiталу використовується для фiнансування поточної дiяльностi, тобто вкладена в оборотнi кошти, а яка - капiталiзована.

За станом на 31.12.09 р. цей коэфiцiєнт фактично складає - 0,8 в порiвняннi з 2008 р. вiдбулася позитивна динамiка цього показника (станом на 01.01.07 р. - 1,0).

У звiтному роцi на пiдприємство накладено штрафних санкцiй на загальну суму 243,0 тис. грн., з яких:

- за порушення чинного законодавства - 4,0 тис. грн., в тому складi з прибуткового податку з громадян в сумi 2,0 тис. грн. та по iнших податках - 2,0 тис. грн.

- за порушення договiрної дисциплiни - 239,0 тис. грн.

Накладенi фiнансовi санкцiї були сплаченi в бюджет.

На початок 2010 року укладено 26 договорiв на загальну суму близько 48000 тис. грн.

Розмiр очiкуваного прибутку складає 15-20% вiд вартостi укладених договорiв. Зобов'язання за укладеними договорами підприємство повинно виконати протягом 2010 року.

З метою полiпшення фінансового становища, підприємство застосовує наступнi заходи пiдвищення ефективності виробництва: у 2010 роцi намагається призвести ряд заходiв щодо зростання випуску товарної продукцiї, зниження виробничої собiвартостi, зростання рiвню рентабельностi виробництва в цiлому.

Таким чином, результати аналiзу фiнансового стану ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» показали, що в результатi нестачi високолiквiдних активiв та недостатностi власного капiталу фiнансове становище пiдприємства не можна назвати стiйким, що обумовлює його фiнансову залежнiсть вiд позикового капiталу. Але зрiст показникiв платоспроможностi в динамiцi свiдчить про полiпшення фiнансового становища.

1.4 Оцінка організації системи управління персоналом на ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління»

Метою організації системи управління персоналом на ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» в даний час є створення структур, що активно використовують економічні стимули і соціальні гарантії, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, отриманні якнайкращих економічних результатів. Це означає, що у області роботи з кадрами наступає період, що характеризується зростанням ролі особи працівника в діяльності своєї організації.

Через велику різницю в чисельності і напрямах діяльності промислових організацій їх кадрові служби значно розрізняються і по організаційній структурі, і за чисельністю, і по професійному складу працівників. Так, у ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» Управління кадрів і соціального розвитку координує і направляє діяльність всіх кадрових служб включаючи проведення семінарів, навчання працівників, юридичне консультування з кадрових питань і інших напрямів управлінської діяльності.

В даний час в цій організації використовують традиційну функціональну структуру управління персоналом. З урахуванням переваг і недоліків цієї структури при розробці кадрової політики на перспективу тут сформулювали ряд принципових положень, що підвищують її ефективність:

- базовими блоками структури управління для розробки кадрової політики повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функціональні відділи;

- необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління і широку зону контролю.

У організації прийнято вважати, що реалізація цих принципових установок дозволить інтегрувати діяльність управлінських підрозділів і підвищити ефективність системи управління трудовими ресурсами.

Управлінням кадрів і соціального розвитку спільно із зацікавленими службами ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» розроблена єдина тарифна політика, суть якої полягає в оплаті по кінцевому результату праці.

Проте сьогодні кадрові служби найчастіше вже не відповідають новим вимогам часу. Їх структура, якісний склад і рівень оплати праці працівників не відповідають задачам реалізації активної кадрової політики. Діяльність кадровиків часто обмежується в основному рішенням питань про прийом і звільнення працівників, оформленням кадрової документації. Тому перед працівниками кадрових служб у ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» сформульовані наступні основні задачі:

- добре знати: трудове законодавство, методичні, нормативні і інші матеріали, що стосуються роботи з персоналом і обліку особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці; передовий вітчизняний і зарубіжний досвід у області управління трудовими ресурсами;

- оволодіти сучасними методами: оцінки персоналу, роботи профорієнтації; довгострокового і оперативного планування роботи з персоналом; регламентації функцій структурних підрозділів і працівників, соціальними технологіями управління;

- мати ясне уявлення: про перспективи розвитку організації, ринку і кон'юнктури; про основи наукової організації праці, виробництва і управління; про структуру організації і основні функції структурних підрозділів.

На прикладі діяльності працівників Управління кадрів і соціального розвитку ВАТ «Новотроїцьке рудоуправління» можна проаналізувати практику функціонування системи управління персоналом по її основних елементах.

Кадрове планування покладене тут на спеціальний відділ кадрів. Структурні підрозділи представляють відділу кадрів всі необхідні дані. На їх основі визначається необхідне число співробітників, їх кваліфікація і супутні витрати. Відділ кадрів також встановлює і момент часу, коли потрібно працівники для виконання виробничих цілей.

Основна задача по відбору кадрів на підприємстві - набрати працівників потрібної кваліфікації. При цьому вимагається ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критеріями відбору найчастіше є освіта, досвід, позитивні особові характеристики, враховується готовність нового працівника трудитися на підприємстві протягом достатньо довгого часу.

В процесі оцінки кадрів використовуються достатньо надійні методики, що враховують такі чинники, як професійні знання, стаж і досвід, розумові і фізичні можливості, відповідальність, умови праці і вплив працівника на кінцевий результат.

Найважливішою складовою частиною системи управління персоналом стає скоординована в рамках підприємства структура оплати праці і винагороди за результати праці.

2. Індивідуальне завдання