Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво тощо). Аналогічно ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивуючими.

Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних працівників, треба або коректувати систему, або змінювати працівників. Спроби нав'язування мотивів “згори” без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.

У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації. Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.

Підтримуючі фактори:

- гроші;

- умови;

- інструменти для роботи;

- безпека;

- надійність.

Мотивуючі фактори:

- визнання;

- ріст;

- досягнення;

- відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації. В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики за назвою “проблемне поле” - SWOT-аналіз, інтерв'ю, “слабкі сторони та сигнали”, інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, обліку настроїв і думок топ- і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.

На думку фахівців, спираючи на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна одержати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи й ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може показатися дріб'язком) часом є тим єдиним ключем, яким “відкриваються” ті чи інші мотиваційні “двері”. Крім того, далеко не усі виявлені помилки в управлінні (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.

Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. От, наприклад, перелік першочергових проблем, рішення яких, на думку керівника компанії, що робить послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.

Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко говорячи, інакше, ніж директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених, створенню ефективної стимулюючої схеми заважають:

- відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенції керівників підрозділів і топ-менеджерів;

- необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти “перестрибування” працівників через голову керівника підрозділу;

- неможливість впливати на працівників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації);

- відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення працівників;

- наявність у складі підлеглих “членів родини” власників бізнесу;

- недостатність ресурсів для виконання поставлених задач;

- низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.

Робота з удосконалювання системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, те хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, хвилюючих усіх працівників багатьох компаній.

- Необґрунтований розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу працівників;

- Зрівнялівка в оплаті праці при неоднаковій ефективності і відношенню до справи;

- Несправедливість винагороди за різну працю і різний внесок;

- Відсутність гнучкості в оплаті праці;

- Завищені оклади “особливо наближених” працівників;

- Оплата не за кінцевим результатом;

- Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваним нею прибутком;

- Низький, у порівнянні з родинними компаніями, рівень оплати праці;

- Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;

- Однобічний порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;

- Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;

- Відсутність критеріїв оцінки діяльності працівників;

- Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;

- Девальвація премій, що найчастіше стають частиною окладу;

- Протидія з боку профспілки впровадженню більш прогресивних систем оплати і стимулювання праці;

- Менталітет персоналу, що вийшов з радянської системи;

- Небажання ряду працівників підвищувати рівень професіоналізму й ефективності (навіть при наявності можливості вчитися);

- Демотивуючий стиль керівництва (неписьменні рішення і типові помилки в питаннях мотивації, приниження працівників і т.д.).

Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Чи допустимий в цій ситуації універсальний підхід до рішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.

На наш погляд, проблема важлива ще й тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але й у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість. Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.

У країнах з розвинутою ринковою економікою ці орієнтири можна сформулювати у виді двох основних положень. По-перше, керування персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері керування персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.[3]

Але Україна тільки що відійшла від трудової ідеології, у якій працівник декларувався як головна суспільна цінність і хазяїн свого підприємства, а в самому трудовому процесі домінували принципи колективізму і культивувалася його духовна значимість. У радянській промисловості ведучою одиницею організації трудового процесу була бригада, а не окремий працівник. А сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. В Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей. Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.

Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах - різні.

Сучасна внутрішньоорганізаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, що виникають у ході співробітництва і які, у свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньо фірмових цінностей, що аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на функцію, що виконується ним.

Новий характер трудових відносин виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю.

Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного впливу. Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:

будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до результатів;

кожний на своєму робочому місці хоче показати те, на що він здатний;

будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне;

кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

результативні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

працівники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

будь-які серйозні рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися при їхній особистій участі, з урахуванням їх позиції;

самоконтроль повинен супроводжувати будь-які дії працівника;

працівникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;

завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати;

співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом.

РОЗДІЛ 2 Механізм мотивації управління трудовою поведінкою персоналу в компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.»

2.1 Організаційно-економічна характеристика МакДональдз

Компанія МакДональдз® є світовим лідером у галузі швидкого обслуговування і налічує понад 31 000 закладів у більш ніж 119 країнах світу, які щодня обслуговують близько 52 мільйонів відвідувачів.

Україна стала 102-ю країною, де почала розвиватися мережа МакДональдз®.

За понад 10 років існування МакДональдз® в Україні заклади компанії відвідали близько 430 000 000 гостей.

Компанія «МакДональдз Юкрейн Лтд.» є одним із найбільших іноземних інвесторів в Україні: у розвиток мережі МакДональдз® та інфраструктури нашої держави компанією вже було вкладено понад 100 мільйонів доларів.

Впродовж 1997-2008 років компанія сплатила 333 мільйони гривень у формі податків у державний та місцевий бюджети країни.

Сьогодні в 19 містах України діє 67 закладів МакДональдз® (23 із них - у Києві, 8 - у Дніпропетровську, по 7 - в Одесі та Харкові, 4 - у Львові, 3 - у Донецьку, по 2 - у Вінниці та Кривому Розі, й по одному - у Житомирі Запоріжжі, Кременчуці, Миколаєві, Полтаві, Сімферополі, Севастополі, Сумах, Черкасах, Чернігові та Ялті).

Одна з найважливіших причин успіху та популярності МакДональдз® у світі і зокрема в Україні - дотримання всіма працівниками компанії найвищих стандартів якості, обслуговування, чистоти та доступної ціни. У МакДональдз® на Вас завжди чекають щирі усмішки, бездоганне швидке обслуговування, гостинна атмосфера та чисті, зручні й комфортні зали. І звичайно, різноманітні смачні страви, виготовлені з високоякісних продуктів найкращих виробників: апетитні сандвічі на будь-який смак, хрумка картопля фрі, десерти та напої - і все це за доступну ціну.
Дружня команда МакДональдз докладає всіх зусиль, щоб кожний візит до будь-якого з закладів МакДональдз був якомога приємнішим для Вас. Впродовж всіх років існування МакДональдз росте, розвивається, вдосконалюється і наполегливо працює для досягнення найголовнішої мети - повного задоволення бажань всіх відвідувачів!

Незабутню атмосферу гостинності в МакДональдз створюють працівники. Сьогодні в компанії працюють близько 5000 громадян України.
Усі співробітники проходять кваліфікований курс професійного навчання за рахунок компанії, працюють у команді однодумців, отримують достойну зарплату і мають усі можливості для розвитку своєї кар'єри.

У 2009 році навчання з відривом від виробництва у навчальному центрі компанії у Києві пройдуть близько 700 працівників, а у навчальних закладах за кордоном - 18 членів команди МакДональдз. Цього року компанія спрямовує на навчання своїх працівників понад 1 300 000 грн.

Також компанія підтримує і заохочує студентів, які поєднують навчання із роботою в МакДональдз. Цього року, наприклад, в рамках програми «Твоя стипендія» 60 працівників-студентів, які відмінно вчаться та добре працюють, отримали від компанії стипендію у розмірі 2000 гривень.

Адреса представництва компанії: м. Сімферополь, вул. Гагаріна, 6.

Основні види діяльності Сімферопольського представництва компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.» громадське харчування, а спеціалізація - заклад швидкого харчування та приготування їжі.

Найвищим керівним органом підприємства є загальні збори засновників товариства з обмеженою відповідальністю, які обирають генерального директора ТОВ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов'язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором підприємства.

Проаналізувавши бухгалтерські отчетності за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані компанії в цілому і Сімферопольської філії зокрема, зазначимо деякі позитивні тендеції:

- за аналізований період майно філії (перелік основних фондів) збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2007-2008 фінансовому році, а за період 2006-2007 рр. спостерігалося зменшення майна представництва на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;

- збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;

- збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції;

- за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;

- на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.

В одночас мають місце деякі негативні явища:

- дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2008 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;

- за період з 2006 по 2008 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2008 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 - 0,35 пунктів).

Розглянемо детальніше середовище, в якому діє підприємство: Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є SWOT -аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і STEP -аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі SWOT -аналізу, як більш відомого.

SWOT -аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT -аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю SWOT - аналізу для філії «МакДональдз Юкрейн Лтд.» в м. Сімферополь (див. табл. 2.1).

Таблиця 2.1

SWOT - аналіз МакДональдз м. Сімферополь

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблів	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих	Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка регіонального ринку виробництва меблів (3%)	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства	Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність виробництва продукції на новому технологічному обладнанні
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні загрози підприємству
Попит на меблі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні	Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж підприємства у споживачів продукції	Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції	Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок	Недосконалість законодавства
Зниження кредитної процентної ставки	Бажання закордонних фірм поставляти меблі на український ринок

Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.

Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної методики. У таблиці 2.2 наведено основні показники, які характеризують майновий стан підприємства.

Таблиця 2.2

Показники оцінювання майнового стану МакДональдз (м.Сімферополь)

Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
Частка основних засобів в активах	Залишкова вартість ОЗ / Активи	0,05	0,07	0,07
Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ	0,47	0,50	0,50
Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ	х	0,26	0,18

Частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункти. Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2008 році зменшився на 0,08 пунктів).

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання. Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.

1. Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність - гарантована: З < ВОК.

2. Нормальна стійкість - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + К^Д.

3. Нестійкий фінансовий стан - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + К^Д + К^К.

4. Кризовий фінансовий стан - для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + К^Д + К^К. В таблиці 2.3 приведено розрахунок фінансової стійкості для дослідної філії МакДональдз.

Таблиця 2.3

Аналіз фінансової стійкості Сімферопольської філії МакДональдз

Показник	2006	2007	2008
Власний капітал	193,40	186,20	227,16
Необоротні активи	158,10	205,90	251,20
Власні обігові кошти (р.1-р.2)	35,30	-19,70	-24,03
Довгострокові зобов'язання	0,00	0,00	0,00
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.3 + р.4)	35,30	-19,70	-24,03
Короткострокові кредити та позики	0,00	517,30	631,11
Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)	35,30	497,60	607,07
Запаси	1115,80	1428,70	53,92
Надлишок або нестача власних обігових коштів (р.3-р.8)	-1080,50	-1448,40	-77,95
Надлишок або нестача власних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)	-1080,50	-1448,40	-77,95
Надлишок або нестача основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)	-1080,50	-931,10	553,15
Тип фінансової стійкості	кризовий	кризовий	нестійкий

Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.3, у 2008 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.

Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Показники фінансової стійкості філії МакДональдз

Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
Маневреність робочого капіталу	Запаси / Робочий капітал	31,61	-2,05	-72,52
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	Власний капітал / Пасиви	0,07	0,07	0,07
Коефіцієнт фінансової стабільності	Позиковий капітал / Пасиви	0,08	0,08	0,08
Коефіцієнт фінансової стійкості	Власний капітал + довгострокові зобов'язання / Пасиви	0,07	0,07	0,07

Тепер, розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.4.

Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах.

Напрямок позитивних змін даного показника - зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.

Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5.

Як стає зрозуміло з проведеного аналізу: протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про нестачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов'язань.

Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці.

В нашому випадку його значення складає лише 0,08.

Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.

Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників - коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Показники оцінювання ліквідності активів філії МакДональдз

Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
Коефіцієнт покриття	Поточні активи / Поточні пасиви	1,01	0,99	0,99
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість	0,27	0,40	0,40
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кошти / Поточні пасиви	0,29	0,08	0,08

Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника Сімферопольської філії практично відповідає нормативному.

Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про не виважену політику стосовно власних дебіторів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 - 0,35. У 2006 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2007 та 2008 років, що є значно меншим за нормативне.

Проте, ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.

Розглянемо показники ділової активності підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Показники оцінювання ділової активності філії МакДональдз

Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
Фондовіддача	Чиста виручка / Основні виробничі фонди	49,13	61,72	56,61
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	Чиста виручка / Обігові кошти	3,65	3,44	4,21
Період одного обороту обігових коштів (днів)	360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів	98,50	104,78	85,49
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	Собівартість / Середні запаси	5,82	7,45	6,65
Період одного обороту запасів (днів)	360 / Коеф. обор. Запасів	61,86	48,31	54,11
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість	127,78	212,66	147,22
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	360/Коеф. обор. деб. заб.	2,82	1,69	2,45
Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації	105,27	111,02	92,09

Розглянемо кожен з наведених показників окремо:

1. фондовіддача - показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2008 році фондовіддача була менша ніж у 2007 році, проте в порівнянні з 2006 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;

2. період одного обороту обігових коштів - визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2007 році збільшився (з 99 днів у 2006 році) до 105 днів, проте у 2008 році спостерігається його найнижче значення - 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;

3. період одного обороту запасів - це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2007 році (48 днів), у 2008 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2006 році (62 дні);

4. показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства.

Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.

На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності філії компанії МакДональдз, що розташована в м. Сімферополь (див. табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Аналіз показників рентабельності філії МакДональдз

Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
Рентабельність капіталу (активів)	Чистий прибуток / Активи	0,03	0,03	0,01
Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / Власний капітал	0,48	0,46	0,01
Рентабельність реалізації	Чистий прибуток / Виручка	0,01	0,01	0,00
Рентабельність реалізованої продукції	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	0,01	0,01	0,01
Період окупності капіталу	Активи / Чистий прибуток	29,95	31,17	108,15

З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними тенденціями. Таким чином, провівши аналіз фінансового стану Сімферопольської філії компанії МакДональдз можна зробити наступні висновки:

- основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;

- фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;

- показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;

- показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.

На реальний стан справ в закладі швидкого харчування та приготування їжі, як стає відомо, сьогодні в першу чергу впливає криза 2008 - 2009 років. Наслідки її до цього часу непередбачувані і складно прогнозовані. Це справжнє випробування і не лише для Сімферопольського представництва компанії «МакДональдз Юкрейн Лтд.», а і для всіх закладів МакДональдз в усьому світі.Споживач вимушений відмовлятись від традиційних звичок на користь домашнього харчування та напівфабрикатів.

Якщо негайно не відреагувати, ще рік-два і заклад в м. Сімферополь може бути втрачено, потрібна швидка перебудова, нові підходи нове мислення новий менеджмент.

Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об'єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Потрібні зміни і в засобах мотивації.

2.2 Аналіз механізму мотивації персоналу в компанії МакДональдз

Механізм мотивації персоналу (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].

В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що історично використовуються в компанії МакДональдз для управління персоналом.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього групування. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. На даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова стратегія. Сама уява про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15].

Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи:

- виникнення конфліктних ситуацій,

- відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією,

- відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем.

Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги.

Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї.

Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку МакДональдз містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].

При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї.

Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

Для компанії МакДональдз характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом - авантюристичною кадровою стратегією.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства.

З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для МакДональдз), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.

Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика - характерна для МакДональдз і характеризується тим, що організація прозора для потенційних працівників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва.

Компанія МакДональдз готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях.

Менеджери «МакДональдз Юкрейн Лтд.» вивчили і опрацювали всі методи мотивації і способи реалізації кадрової політики. В тім, якщо відверто, їх існує лише два, що суттєво відрізняються один від одного (див.табл.2.8).

Таблиця 2.8

Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий Процес	Тип кадрової політики
	відкритий (характерна для МакДональдз)	Закритий
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу	Утруднено можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам ї, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових працівників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа працівників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння саме цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах і ілюструє таблиця 2.8.

2.3 Управління трудовою поведінкою персоналу за допомогою матеріального стимулювання в МакДональдз

Серед основних методів управління трудовою поведінкою персоналу, що застосовуються в компанії МакДональдз можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:

- оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних працівників;

- знизити витрати на навчання;

- підтримувати в працівників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

- організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;

- розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Так, згідно внутрішніх стандартів МакДональдз, для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

- встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

- розробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

- зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

- покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

- обговорити оцінку з працівником;

- прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників МакДональдз передбачають:

- опис функцій;

- визначення вимог;

- оцінку по факторах (конкретного виконавця);

- розрахунок загальної оцінки;

- зіставлення зі стандартом;

- оцінку рівня співробітника;

- доведення результатів оцінки до підлеглого.

Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа для визначення базового рівня заробітної плати.

Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників компанії МакДональдз може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці (див. табл.2.9).

Таблиця 2.9

Зони ефективності базових ставок компанії МакДональдз

80 %	100 %	110%	120%	150 %
R1	R2	R3	R4	S

R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;

R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;

R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;

R4 - працівник істотно процвітає в роботі;

S - уводиться для виняткових випадків.

Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників в МакДональдз близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.

Додаткові виплати компанія МакДональдз проводить виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

В МакДональдз використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі: 3-4%).

Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

- забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині компанії завдяки ротації робочих місць;

- достатня задоволеність працею;

- зниження рівня плинності кадрів;

- скорочення втрат робочого часу;

- підвищення продуктивності праці;

- ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажною є і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.