При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на рості його мотивації, задоволеності працею.

Таким чином, мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів вплив на поведінку людини.

Ефективність трудової діяльності залежить від мотивації, яка в свою чергу залежить від індивідуальних особливостей людей, мотиваційної спрямованості, зусиль, наполегливості, сумлінності.

Мотивація праці є спонуканням працівника до ефективної праці, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє певні потреби.

Мотивація трудової діяльності включає власне мотивацію праці, мотивацію зайнятості, мотивацію до володіння засобами виробництва, мотивацію підготовки до трудового процесу, мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника.

Так, наприклад, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати; результати - винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою).

На основі аналізу можна визначити місце кожному мотиваційному фактору компанії МакДональдз за 100-бальною системою оцінок та розрахувати їх у формі таблиці. Експертом оцінено у балах мотиваційні фактори компанії МакДональдз за значенням.

Таблиця 2.10

Аналіз мотиваційних факторів компанії МакДональдз

Фактори підвищення продуктивності праці	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
Добрі шанси просування по службі	7	5	12
Високий заробіток	7	8	15
Оплата праці за її результатами	7	7	14
Визнання добре виконаної роботи	6	7	13
Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників	5	6	11
Складна і важка робота	3	2	5
Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень	7	5	12
Високий ступінь відповідальності	3	2	5
Цікава робота	7	6	13
Творча робота	6	7	13
Всього			100
Робота без значного напруження та стресів	5	6	11
Вигідне місце розташування	5	6	11
Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища	4	6	10
Робота з людьми, які подобаються	6	6	12
Гарні стосунки з безпосереднім керівником	6	5	11
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми	4	4	8
Гнучкий графік роботи	5	6	11
Вільний темп роботи	5	7	12
Наявність додаткових пільг	7	6	13
Справедливий розподіл об'ємів роботи Всього:	4	6	10 100

Система матеріальних стимулів ґрунтується на всебічному моніторингу економічних інтересів працівників, урахуванні умов їхньої праці і життя, сімейного стану, трудових навичок.

Матеріальна мотивація - прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя.

Трудова мотивація - потреба у змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці, самовираженні, самореалізації.

Статусна мотивація - прагнення зайняти вищу посаду, працювати у сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою, бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватись авторитетом.

Матеріальне стимулювання - заробітна плата - винагорода, обчислена, як правило, в грошовому вираженні, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану ним роботу. Джерелом коштів на оплату праці є власні кошти - дохід підприємства.

Принципи матеріального стимулювання: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності; диференціювання зарплати; матеріальне стягнення.

Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів в МакДональдз на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, також позитивний вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за її результатами, визнання добре виконаної роботи (хоча вона швидше належать до факторів морального стимулювання і будуть детально вивчатись в наступному параграфі.

На противагу всім факторам - важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов'язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах.

Дуже важливим для підвищення ефективності управління підприємством являється стимулювання адміністративно-управлінського персоналу - начальників, менеджерів, логістиків.

Доцільним є використання матеріальне стимулювання - різного роду премії та доплат.

З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно розрахувати розмір оплати праці менеджерам різних рівнів управління.

Таблиця 2.11

Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу в МакДональдз (м. Сімферополь)

Посада	Оклад грн.	Надбавки, Доплати	Премії	Розмір місячної заробітної плати, грн.
		Вид	Розмір, грн.	Вид	Розмір, грн.
Директор	2600	За високі результати праці	650	За досягнення високих економічних показників діяльності	700	3 950,00
Голова фін. департаменту	2500		550		600	3 650,00
Гол. Завідуючий відділом постачання	2400		500		550	3 450,00
Головний адміністратор зали	2400		400		600	3 400,00
Головний бухгалтер	2200		550		650	3 400,00

Отже, обґрунтовуючи показники управління персоналом і, особливо, результатів матеріального стимулювання в Сімферопольському філіалі компанії МакДональдз за три останніх роки, можемо відмітити, що персонал компанії має достатні навички і досвід роботи, а також активно стимулюється більшістю можливих методів, що сприяє ефективному і своєчасному виконанню їх обов'язків.

Розглянемо економічну ефективність наслідків матеріального стимулювання в філії компанії МакДональдз.

Таблиця 2.12

Показники економічної ефективності використання трудових ресурсів в філії МакДональдз за останні роки

Показники	Роки	2008 р. у % до 2006 р.
	2006	2007	2008
Отримано в розрахунку на 1 середньорічного працівника, грн.:
- товарообороту	25052,7	10543,2	17127,6	68,3
- валового доходу від організації швидкого харчування	10245,1	8089,6	12921,4	126,1
- прибутку	2438,6	2031,1	510,5	21,0

Розраховані показники економічної ефективності використання трудових ресурсів у господарстві протягом 2006-2008 роках свідчать, що ефективність дещо знизилась (а з урахуванням наслідків кризових явищ в 2008-2009р.р, розрахунково, зменшилась ще на 24,1% до 2008 року).

Це підтверджує зниження обсягу наданих послуг громадського харчування і реалізації продукції власного виготовлення у порівняних цінах в розрахунку на одного працівника на 31,7% та зниження обсягу прибутку на 79%. Ріст у 2008 році, порівняно з 2006 роком, обсягу валового доходу на 1 працівника на 26,1% викликане високим курсом долара і в зв'язку з зростанням цін на продукцію.

Більшість об'єктивних і суб'єктивних причин, що заважають стабільній роботі компанії в цілому і його Сімферопольському представництву наведено в попередніх параграфах.

В той самий час у компанії залишаються деякі напрацювання і секрети в сфері продуктивного менеджменту. Деякі з них спрямовані на матеріальне, а деякі і на нематеріальне (так зване моральне) стимулювання працівників. Нематеріальне стимулювання, зазвичай, не потребує додаткових коштів або значних витрат.

Розглянемо основні види і способи нематеріального стимулювання що застосовуються в компанії МакДональдз.

2.4 Способи нематеріального стимулювання персоналу

Отже, при розробці системи управління морального та матеріального стимулювання працівників в Сімферопольській філії компанії МакДональдз варто перш за все зосередитись на моральному аспекті. Поглиблений аналіз моральних факторів дасть змогу впровадити індивідуальний підхід, враховуючи особливості кожного окремого робітника, стимулювати бажання до праці та вплинути на результати діяльності, підвищити ефективність. Ці та інші дії дадуть змогу досягти намічених цілей та збільшити (покращити) матеріальне стимулювання (винагороду) за сумлінну працю, що є більш бажаним для кожного працівника та є найефективнішим стимулом для отримання позитивних результатів.

Моральне стимулювання - це розробка та впровадження: програм гуманізації праці; програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили; нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація зарплати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання) програми широкого залучення працівників до управління. Моральне стимулювання є найрозвиненішою підсистемою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини. Моральні стимули - це такі стимули, дія яких ґрунтується на потребі людини в суспільному визнанні. Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт керування; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

Моральні стимули пов'язані з потребами людини у визнанні й повазі, моральному схваленні. Ці стимули проявляються в таких формах, як усна й письмова подяка, різні нагородження, присвоєння відмітних звань і т.п.

Стимулом може служити і безпосередньо процес праці, насамперед рівень його змістовності, творчий характер. Значимість змісту праці на американо-українських підприємствах швидкого приготування їжі відзначають 58,3 % опитаних менджерів компанії і 39,7% працівників.

В управлінському аспекті моральні стимули виконують роль сигналів з боку суб'єктів про те, у якому ступені їхня діяльність відповідає інтересам підприємства. Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої суспільної думки, морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тім, що сумлінна праця й зразкове поводження завжди одержують визнання й позитивну оцінку, принесуть повагу й подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним образом позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але й на службовому становищі й моральному авторитеті працівника.

Розроблене в компанії МакДональдз засоби морального стимулювання працівників відповідають наступним вимогам:

- передбачають заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і які найбільше повно характеризують участь кожного працівника в рішенні завдань;

- встановлюють засоби заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення (просування по службі, навчання в США і Європі;

- забезпечують впевненість у тім, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

- підсилюють зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

- є простими, дієвими і зрозумілим для працівників;

- враховують зростаючу суспільно-політичну активність і професійну майстерність, стійкість високих результатів у праці;

- не припускають знецінювання моральних стимулів.

Але, для ефективного застосування моральних стимулів, на наш погляд в компанії МакДональдз необхідно забезпечити:

- наявність положення про порядок морального заохочення й довести його працівниками;

- ширше використати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;

- моральне заохочення підкріплювати засобами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці;

- про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

- вручати нагороди й повідомляти подяки в урочистій обстановці;

- заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

- розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

- аналізувати дієвість стимулювання;

- точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Переконаність в обґрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, у правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, піднімає особистість, формує активну життєву позицію.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить ріст відповідальності в колективі.

Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю. Необхідно обертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, вплив моральних стимулів на працівників багато в чому залежать від віку, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості та ін. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення.

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову та тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму і зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги і вид носія - трудова книжка, свідоцтво, посвідчення, бланк, фотографія.

До зовнішнього: назва стимулу, офіційний статус, процедура вручення, частота застосування, естетичні достоїнства. Вони впливають на авторитет, значимість, фактичний статус.

Таким чином, в умовах ринкового механізму господарювання ефективність роботи закладів швидкого приготування їжі у великій мірі залежить від результативності і економічності методів стимулювання роботи персоналу. При цьому об'єктивно виникає необхідність в аналізі рівня загальної ефективності системи менеджменту персоналу (див. табл.2.13).

Таблиця 2.13

Ефективність системи управління персоналом в філії МакДональдз

Показники	2006	2007	2008	2008 р. у % до
				2007	2006
Загальні показники
Кількість місць в кафе	67	67	96	78,2	78,2
товарообіг, всього тис. грн.. - в т.ч. продукція власного виробництва, тис. грн.	54425,6 9269,5	86901,0 4797,1	95420,1 3442,6	175,3 37,1	109,8 71,7
Прибуток, тис. грн. - в т.ч. від власної продукції	6421,9 902,3	8486,3 924,2	9750,5 102,7	151,8 11,4	115,0 11,1
Повна собівартість реалізованої продукції, тис. грн. - в т.ч. власної продукції	48003,7 3083,9	78415,7 2956,9	85669,6 2494,5	178,4 80,8	109,2 84,3
Середньорічна чисельність працівників господарства, чол. - в т.ч. працівників апарату управління, чол.	65 8	66 8	52 9	60,0 104,7	64,0 110,0
Управлінські витрати, тис. грн.	792,5	853,6	922,1	171,8	106,1
Загальний фонд оплати праці, тис. грн. - в т.ч. працівників апарату управління	5222,8 725,7	5736,5 806,4	3983,7 871,6	76,2 120,1	69,4 108,0
Відпрацьовано тис. люд.-год., всього - в т.ч. працівниками апарату управління	501,8 91,1	881,6 84,8	389,0 94,3	77,5 83,7	44,1 90,0
Показники результативності діяльності персоналу управління
1. Одержано товарообороту на 1-го працівника управління, тис. грн.	864,0	1448,3	1445,7	167,3	99,8
2. Одержано доходу на 1 гривну витрат в управлінні, грн.	68,6	101,8	103,4	150,8	101,5
3. Одержано товарообороту на 1 люд.-год. в управлінні, грн.	597,4	1029,6	1011,8	209,3	121,4
4. Одержано товарообороту на 1 грн. заробітної плати управлінських кадрів, грн.	75,0	107,7	109,4	146,0	101,5
Показники економічності діяльності персоналу управління
1. Питома вага управлінських працівників у загальній кількості працюючих, %	8,2	8,5	14,6	6,4 в.п.	6,1 в.п.
2. Питома вага витрат на управління у загальній собівартості продукції, %	1,7	1,0	1,1	-0,6 в.п.	0,1 в.п.
3. Питома вага заробітної плати управлінських працівників у загальному фонді оплати праці, %	14,0	14,1	21,8	7,8 в.п.	7,7 в.п.
4. Питома вага заробітної плати управлінських працівників у собівартості продукції, %	1,5	1,0	1,0	-0,5 в.п.	0,0 в.п.

Аналізуючи ефективність системи управління персоналом в Сімферопольській філії (таблиця 2.13) можемо зробити висновок, що у 2008 році, порівняно з 2006-2007 р.р., вона зросла. Зокрема збільшився обсяг товарообігу на одного працівника апарату управління на 67,3%, на одну люд.-год. в управлінні - на 109,3% та на 21,4% відповідно (і в першу чергу через матеріальне і моральне стимулювання).

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МАКДОНАЛЬДЗ

3.1 Напрямки підвищення ефективності механізму управління персоналом в компанії Макдональдз

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом - управління компенсацією. але, крім компенсаційної функції матеріальна допомога,сьогодні, є також і важливим важелем впливу на продуктивність праці і може застосовуватись як матеріальний стимул [19].

Крім матеріальних засобів стимулювання в арсеналі сучасного менеджера є резерв застосування соціальних, ідеологічних, не економічних та інших важелів, що в другому розділі даної дипломної роботи ми вирішили об'єднати під загальною назвою моральне стимулювання.

Якими б ні були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що саме матеріальна винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні продуктивності праці і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на працівників - мотивуючи і демотивуючи.

Неефективна система стимулювання може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження працівників ї, направивши його на досягнення стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Підприємства конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.

З огляду на цю проблему система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні компанії.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть залишити її. Особливо неприємно, коли першими звільняються самі кваліфіковані працівник. Особливо небезпечно, якщо вони працевлаштовуються в конкуруючих фірмах. Щоб уникнути втрати працівників (на професійне навчання і розвиток яких організація уже витратила час та визначені кошти), які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи мотивації та стимулювання. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для підприємства. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії компанії повинні заохочуватися через систему компенсації [20].

Продумана система компенсації дозволяє компанії контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних працівників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації.

Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно зіпсувати здатність реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч фірм під час кризи 2008-2009 років.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, прозора і зрозуміла кожному співробітнику організації (в іншому випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах мотивація працівників також регулюється державним законодавством, ігнорування якого може призвести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Наведені вище методи мотивації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період кризи фірми часто відкладають на майбутнє прийом нових працівників і зосереджуються на скороченні витрат оплату праці[18].

На жаль МакДональдз сьогодні, також вдається до означених заходів. Крім неї безліч українських і спільних компаній були змушені переключатись до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку (див. аналіз наведений в розділі першому). За таких умов контроль над витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати і принципово інший підхід до винагороди працівників - деякі організації витрачають практично всі засоби, що мають, на заробітну плату, ігноруючи кризу, страхування, створення резервів, тобто вирішують насамперед задачу збереження персоналу.

Чітке представлення цілей в сфері компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам компанії, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.

Кожна компанія використовує власну систему винагороди працівників, що відображає мету, яка стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. В міру розвитку управлінської науки і появи консультаційних фірм та таких, що спеціалізуються в сфері організації праці і заробітної плати, процес мотивації праці прийняв більш "науковий характер", завдяки узагальненню досвіду великого числа спеціалістів-практиків і розробці універсальних рекомендацій. У результаті, на сьогоднішній день, у всіх індустріально розвитих і багатьох таких що розвиваються затвердилася модель, що часто називають традиційною системою мотивації.

Традиційна система матеріальної мотивації передбачає, що винагорода, одержана працівником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної плати чи окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Традиційний алгоритм розв'язання цієї задачі представлений на схемі (див. Рис. 3.1).

Опис робочих місць. На першому етапі створення системи мотивації проводиться аналіз і вивчення всіх робочих місць з огляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є підготовка посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних працівником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються відділом кадрів разом з керівниками відділів і підрозділів на основі методичних рекомендацій, практичного менеджменту, власного досвіду, спостережень за працівниками, співбесід з ними і т.д. У розвитих країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій для інших організацій.

109

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної компаныъ (ієрархії посад). В основі класифікації закладено аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з огляду на його внесок в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці. Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними ями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.

Ранжирування робочих місць є найпростішим і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, менеджер залу - 2-й ранг, старший менеджер - 2-й ранг, начальник відділу - 3-й ранг і т.д.

Оскільки ранжирування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше керівника ї і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактора, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки вполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжирування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.

Розробка системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ людських ресурсів встановлює ієрархію розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція.

Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжируванням робочих місць. Проте, вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при визначенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20]. Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американська компанія, що розробила одну з найбільш популярних у світі систем класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки), у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [18].

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного фактора чи субфактора.

Так, наприклад, для індустріальної ї фактор відповідальності може містити в собі наступні субфактори: відповідальність за безпеку інших працівників, стан верстатів і устаткування, якість продукції, що випускається, нагляд і управління підлеглими. Для консультаційної ї відповідальність має на увазі якість виконуваних проектів, нагляд і управління підлеглими, робота з клієнтами.

Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших працівників для директора заводу і токаря), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що відбиває його відносну значимість (максимальне число балів відповідає четвертому рівню), а потім проводиться розподіл балів між рівнями. Бали можуть розподілятися як пропорційно - мінімум 25% від максимального числа балів, низький рівень - 50%, середній - 75%, так і непропорційно - мінімум 10%, низький рівень - 35% і середній - 60% від максимального числа балів. У результаті створюється матриця, що показує, скільки балів відповідає кожному субфактору і кожному рівню важливості. Для аналізу кожного з робочих місць в організації розробляється довідник чи класифікатор, що містить опис кожного фактора і субфактора, а також інформацію про те, що припускає кожний з рівнів важливості.

1. Критичний фактор - відповідальність.

2. Субфактор - стан устаткування. Кожен співробітник ї несе відповідальність за стан технологічного устаткування, матеріалів, виробничих приміщень. Ця відповідальність включає повідомлення про несправності, неправильне використання чи матеріалів приміщень, здійснення технічного обслуговування, проведення чи ремонту модернізації відповідно до вимог посадових інструкцій. Ступінь відповідальності за устаткування і матеріали неоднакова для різних посад.

Мінімальний рівень. Співробітник повідомляє про збої в роботі устаткування і про неякісні матеріали своєму начальнику.

Низький рівень. Співробітник відповідає за зовнішній стан і збереження устаткування і за замовлення матеріалів.

Середній рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування і дрібний ремонт устаткування і виправляє дрібні дефекти матеріалів.

Високий рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування, ремонт і модернізацію устаткування і несе відповідальність за використання матеріалів (тип, кількість, якість). Безпосередньо класифікація робочих місць здійснюється в такий спосіб:

1. Порівнюються посадова інструкція і штатний розклад і визначаються рівні важливості для кожного із субфакторів для даної посади.

2. Підраховується кількість балів для кожного з факторів на основі матриці балів.

3. Проводиться підсумок балів для кожного із субфакторів і визначається загальна сума балів для даного робочого місця, тобто його відносна цінність в компанії.

В результаті класифікації кожне робоче місце оцінюється у визначену кількість балів, тобто проводиться ранжирування всіх робочих місць в організації. Будучи більш детальним і об'єктивним методом класифікації робочих місць, чим просте ранжирування чи створення системи розрядів, система балів вимагає значно більших витрат часу і спеціальної кваліфікації для її використання. Як правило, організації використовують зовнішніх консультантів, що спеціалізуються в області компенсації. Багато дрібних і навіть середніх й не в змозі нести пов'язані з цим витрати і змушені обмежуватися менш складними методами класифікації робочих місць [19].

Практичне застосування, зазначеної вище методики мотивації персоналу підприємства, на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор - продуктивність праці працівників компанії. Якщо бути відвертим, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. В іншому випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті - збільшенню власного капіталу.

Якщо, наприклад заробітна плата кухаря в компанії МакДональдз складає 7 грн. у годину, а обов'язкові відрахування в державні фонди - 37,8 % від фонду заробітної плати, організація буде зацікавлена в найманні токаря за умови, що він створює в годину робочого часу продукцію вартістю більш 9,65 грн. (7 x 1,378).

Те, скільки кожен працівник приносить компанії, залежить від трьох факторів - його індивідуальної продуктивності, ціни на його працю, а також від рівня ринкових цін на виготовлену їм продукцію (послуги). Німецький кухар може мати високу продуктивність (випікаючи 40 гамбургерів за годину, тоді як його український, або російський колега виготовляє лише 18 котлет), однак рівень цін на ринку такий (ціна одного гамбургеру - 1,5 євро при годинних витратах на найм кухаря в 40 євро), що робить нерентабельним МккДональдз у Німеччині. У той же час витрати на найм менш продуктивного українського кухаря складають тільки 1 євро на годину, і виходить, МакДональдз в Україні стає рентабельним.

Природно, що великим організаціям дуже складно (часто просто неможливо) визначити продуктивність кожного окремого працівника в грошовому вираженні. Замість цього ї відслідковують середню продуктивність працівника по напрямках діяльності (по видах виробленої продукції і типу послуг, що робляться, по категоріях, по територіальних підрозділах і т.п.). Існує два найбільш розповсюджені показники, використовуваних для оцінки продуктивності - обсяг реалізації на одного співробітника й обсяг прибутку на одного співробітника. Перший показник, що є найбільш розповсюдженим, показує абсолютну продуктивність одного працівника, залишаючи осторонь питання про відносну (у порівнянні з витратами) продуктивності. Тому обсяг реалізації на одного співробітника повинний порівнюватися з іншим показником - витратами на одного працівника (іноді називаними витратами на робочу силу чи витратами по найманню). Важливо відзначити, що мова йде про повні витрати організації на робочу силу, що включають у себе не тільки заробітну плату, але і відрахування на соціальне страхування й в інші фонди, а також усі види матеріальних заохочень, безкоштовні обіди і т.д. Показник прибутку на одного співробітника більш універсальний у тім змісті, що він враховує в собі усі витрати організації, включаючи і витрати на робочу силу. Таким чином, застосування даної методики є досить перспективним для нашого, вітчизняного МакДональдзу.

В Сімферопольській філії МакДональдз широкого розповсюдження набула система колективного страхування працівників. Колективне страхування - це метод надання визначених послуг (медичне обслуговування, виплати допомоги у випадку смерті чи каліцтва і т.п.) на основі розподілу ризику між групою учасників (і нею).

Медичне страхування надає працівникам можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в тих країнах, де держава не гарантує такого обслуговування всім громадянам (зокрема в Україні).

Як правило, медичне страхування фінансується і роботодавцем, і працівниками (наприклад МакДональдз) це співвідношення становить 70:30 страхового внеску, 70% платить підприємство, 30% робітник. В останні роки в зв'язку зі швидким ростом цін на медичне обслуговування керівництво аналізованого МакДональдзу (м. Сімферополь) було змушене почати пошуки способів контролю і скорочення витрат на медичне страхування своїх працівників. Серед таких способів - зміна умов одержання медичного обслуговування.

Так, при звертанні за консультацією до лікаря, працівника зобов'язують заплатити визначений відсоток (наприклад 10%) суми безпосередньо зі своєї кишені, що веде до скорочення числа "зайвих" візитів і змушує працівників вибирати більш дешевих лікарів. Ще один метод зниження витрат - визначення списку лікарів і медичних установ, у які можуть звертатися співробітники компанії (при стандартній системі працівник сам обирає лікаря, що потім виставляє рахунок ї), або укладання прямих договорів на комплексне обслуговування з медичними установами. І, нарешті, один з найбільш революційних методів - виплата співробітникам премії за підсумками року за невикористання медичної страховки - премії за здоровий спосіб життя.

Страхування життя дозволяє працівнику забезпечити визначений доход для себе (своїх спадкоємців) у випадку втрати працездатності (смерті), що відбулася на робочому місці чи поза ним. Величина страхових виплат, як правило, пропорційна величині окладу працівника (3 - 5 річних окладів у випадку смерті). я вносить основну частину страхових внесків, працівник виплачує інше.

В аналізованій компанії за останні півроку була впроваджена система пенсійного страхування. Пенсійний план являє собою систему частки пенсійного забезпечення, при якій співробітник робить періодичні (у моменти виплати заробітної плати) відрахування в спеціальний фонд, оборотні кошти якого надалі інвестуються з метою максимізації доходу на вкладений капітал у довгостроковій перспективі. Принесений фондом доход служить джерелом виплати пенсій колишнім співробітникам ї. Звичайно умовами одержання пенсії є: Досягнення визначеного віку; Припинення роботи з наймання в даній організації; Наявність мінімального стажу роботи в організації - 7 років.

Величина пенсії залежить від двох параметрів - розміру заробітної плати співробітника і стажу роботи в організації. Так 40 років стажу дають працівнику право на максимальний розмір пенсії - 55% від останнього посадового окладу. При заробітній платі 1500 грн. на місяць він буде одержувати пенсію в 825 грн. Якби він пропрацював тільки 30 років, то мав би право на 45% від заробітної плати й одержував би 675 грн. (сьогодні мінімальна заробітна плата в Україні 650 грн.). У той же час управління вимагає більшого мистецтва і компетентності від менеджерів.

3.2 Прогнозна оцінка ефективності мотиваційного механізму управління персоналом на підприємстві

В даному розділі буде визначено типи управлінського впливу  на працівників  (безпосереднього  і  опосередкованого) з метою мотивації до продуктивної трудової діяльності, обґрунтовано можливості  підвищення  ефективності  мотивації праці  в сімферопольській філії МакДональдз  за  допомогою впровадження різних засобів стимулювання, а також буде запропоновано авторську  модель результативності праці окремого працівника.

В попередніх розділах уже доведено, що мотивація праці формується під впливом  багатьох  факторів, як внутрішніх, так і зовнішнього характеру.

Внутрішні фактори (освітній і культурний рівень  працівника, його психологічні характеристики, ціннісні орієнтації, потреби  тощо) пов'язані з формуванням конкретної особи, а зовнішні - з організацією зовнішнього середовища на макро- і мікрорівнях.

Фактори, які функціонують на рівні суспільства (макрорівень), формують загальне мотиваційне поле для працівника, а фактори,  котрі існують  на мікрорівні і які пов'язані з організацією  трудового  процесу  в компанії (зміст і умови праці, трудові відносини тощо), прямо і безпосередньо впливають на його трудову  мотивацію.    

Мотивація сприяє досягненню прийнятного і стимульованого рівнів  індивідуальної результативності праці, а звідси - і піднесенню професійного рівня працівника.

Якщо у працівників в мотиваційній сфері переважають мотиви  постійного професійного зростання, то досягти стимульованого рівня результативності праці не є складною проблемою.

Важливо тільки організувати  так трудовий  процес,  який  вимагав  би  не  механічного   виконання трудових  операцій,  а відповідальної роботи по виробленню, розширенню й удосконаленню трудових навичок.

Однією  з  основних  умов  підвищення  ефективності мотивації праці є  забезпечення  відповідності  структури  стимулюючих засобів  (економічних,   престижних,    задоволеність    роботою) структурі мотивації праці персоналу компанії (мотивів забезпечення  важливих  благ  для  життя,  достойного  заробітку, зручних умов праці, престижу праці  в  галузі,  на  підприємстві, мотивів  самореалізації:  професійних,  інтелектуальних та ін.).

Разом з тим, вважаємо за  необхідність розробку   нового    ефективного механізму  мотивації  праці  в компанії,  який   би відповідав сучасним ринковим умовам господарювання і  був  би  здатний  за допомогою дійових важелів і стимулів  підвищити зацікавленість працівників у  високорезультативній праці  та  підвищенні  конкурентоспроможності, забезпечити якісне становлення трудового менталітету.

В попередніх параграфах вже проаналізовано фактори макрорівня (економічні, політичні, ринкові та ін.), які визначають мотиваційну ситуацію на мікрорівні і можуть впливати на  результати діяльності компанії.

Але, як би не було, формування ефективного механізму мотивації праці на мікрорівні  передбачає створення  сприятливої мотиваційної ситуації,  яка б враховувала сукупну  дію усіх факторів, що активно проявляють себе на макрорівні.

В цьому контексті вважаємо за доцільне негайно Сімферопольській філії обґрунтувати основні групи завдань мотиваційного механізму на мікрорівні, шляхи та засоби їх вирішення, а також основні складові механізму мотивації праці в компанії МакДональдз (різні форми інформації, ефективна система оплати праці, соціальні додаткові виплати та послуги, програми покращення умов праці, заходи по забезпеченню гнучкості при виконанні робочого завдання, регулювання робочого часу та відносин між адміністрацією і працівниками, програми оцінки персоналу малих підприємств, участі його в управлінні, розподілу прибутків та у власності підприємства, тощо).

Слід узагальнити і виділити основні напрямки (результати) діяльності працівників, за  які  виплачується  грошова винагорода (високорезультативна праця персоналу, розробка нових шляхів комерційної діяльності, наукові відкриття, прояв ініціативи, досягнення в підвищенні якості праці тощо) та  щоб було обґрунтовано  основні  процедури роботи з персоналом (створення резерву кадрів, визначення зарплати і пільг для прийнятих на роботу працівників, їх адаптація, навчання, оцінка результатів трудової діяльності, ротація кадрів, врахування міри задоволеності працівників своєю працею).

Головною складовою моделей інструментарію механізму мотивації праці персоналу, як уже зазначалось, є набір оціночних кваліметричних показників. Відомо, що в основу моделі оцінки праці персоналу покладено принцип органічної ув'язки зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на трудову поведінку працівників і діяльність малого підприємства. Все це може бути представлено у вигляді формули:

Опр =  f (Рвнут,  Рзов),                                                      (3.1)

де Рвнут   -  результат індивідуальної праці персоналу  як частки кінцевих результатів праці колективу малого підприємства;

Рзов - результат сукупної праці  всіх працівників компанії після виходу на споживача.

Показник результатів індивідуальної праці  персоналу може бути визначено наступною формулою (моделлю):

Рвнут  =  Ікіл *  Іяк,                                                           (3.2)

де Ікіл - індекс кількості індивідуальної праці;

І як - індекс якості індивідуальної праці.

Ці індекси (Ікіл і Іяк) визначаються через відомі кваліметричні модулі корисної праці, які обґрунтовані в науковій літературі.

Обрахований індекс кількості індивідуальної праці (Ікіл) є коефіцієнтом, який характеризує кількість вкладеної  працівником праці в комплекс виконаних в обліковому періоді часу робіт через відносну величину її корисності.

Обидва показники базуються на єдиній порівнянній основі - корисності затрат робочого часу. Саме ця основа робить оцінку унікальною і універсальною одночасно.

Самі по собі результати праці за кваліметричними модулями кількості і якості не можуть бути більше одиниці. Загальна оцінка праці може збільшитись тільки  за  рахунок  більш    інтенсивної праці, що надасть можливість виконувати додаткові завдання (роботи).

Для заохочення працівників  підприємства або будь-якого його підрозділу  щомісяця виділяється преміальний фонд (ПФ), інколи він сягає до 25-50% фонду заробітної плати (ФЗП). Краще всього орієнтуватися на відсотки від ФЗП. Цей фонд розподіляється на три групи працюючих: адміністрація, робітники і допоміжний персонал. Але якщо компанії працює невелика кількість людей, то можна і не робити такий поділ. Такий інструментарій мотиваційного механізму вже пройшов експериментальну перевірку. Особливістю застосування цього інструментарію є саме цілеорієнтована мотивація праці, яка, як підсумок, направлена на кінцеві  результати діяльності малого підприємства і кінцеві результати індивідуальної роботи кожного працюючого на підприємстві.

Таблиця 3.1

Витрати на організацію додаткового робочого місця менеджера

Стаття витрат	На місяць	На рік
Утримання і амортизація комп'ютерної техніки та засобів зв'язку	1100,00	13200,00
Витрати на підготовку спеціаліста, накладні витрати, відрядження	350,00	4 200,00
Оплата праці (у тому числі відрахування до ПФ і соц. страхування)	3 036,00	36 432,00
Всього:	4 486,00	53 832,00

Додаткові витрати на організацію дієвого управління мотивацією праці для сімферопольської філії МакДональдз складатимуть (див.табл3.1-3.3).

Таблиця 3.2

Організаційні витрати філії МакДональдз

Стаття витрат	На місяць	На рік
Впровадження автоматизованої системи «дозвіл», додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата)	701,70	8420,00
Впровадження нового методи оцінки персоналу «оцінка 3600», організація, розхідні матеріали, додаткова оплата праці менеджера	833,30	10000,00
Всього:	1 535,00	18 420,00

Отже, сумарні витрати на реорганізацію і вдосконалення функції управління мотиваційного механізму сімферопольської філії компанії МакДональдз складатиме (див.табл.3.3) ? 300,00 тис. грн.

Таблиця 3.3

Інвестиції на заходи для покращення результативності менеджменту в філії компанії МакДональдз

Найменування заходу	Потреба в коштах, грн.
Інформаційне та комп'ютерне оснащення робочих місць спеціалістів з менеджменту мотивації	15000
Покращення Інтернет та інших видів зв'язку в підрозділах	6000
Використання кур'єрської пошти	1500
Впровадження автоматизованої системи «дозвіл», додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата)	8420
Закріплення видів страхування за спеціалістами, додаткова оплата праці для 5 працівників	48000
Впровадження посади «менеджер з навчання та стимулювання праці», 2 працівника, оплата праці	35600
Підвищення кваліфікації спеціалістів - менеджерів з кадрів, що враховує навчання для 3 осіб	40480
Впровадження нового методи оцінки персоналу «оцінка 3600», організація, розхідні матеріали, додаткова оплата праці менеджера	10000
Мотивація агентів (преміювання перші 3 місяці роботи, фірмові посібники, нотатники, подарунки за досягнення постійно, тощо)	90000
Додатковий фонд оплати праці	45000
Всього:	300000

За статистикою, мотивація персоналу в українських компаніях в 2008 році дозволяла підвищити продуктивність праці на 10-13%. За умов запровадження дієвої системи мотивації, покращення навчання персоналу та покращення технічних умов праці очікуваний товарооборот може збільшитись (17000 х 1,12) 19040 тис. грн на рік, прибуток має складати 605 тис. грн.. проти 540 тис. грн.., тобто збільшиться на 65 тис. грн. Ефективність таких дій 65/300х100) 21,7%. Тому мотивація є доцільним кроком на шляху до збільшення прибутковості компанії. Чому саме так ми визначаємо ефективність:

Ефективність мотивації працівників характеризує економічні, соціальні або інші результати і господарську доцільність її здійснення. Основою оцінки доцільності служить порівняння вигідності того чи іншого проекту за умови обмеженості капіталу як ресурсу та забезпечення найбільших прибутків через реалізацію найліпшого проекту.

Офіційна методика оцінювання ефективності (доцільності) визначається загальним положенням:

- Розрахунки економічної ефективності капітальних вкладень застосовується за розробки проекту (документально оформленого);

- Оцінювання ефективності витрачання власних фінансових коштів підприємства;

- У розрахунках визначають загальну економічну ефективність як відношення ефекту (результату) до суми вкладень, що зумовили цей ефект.