У практиці господарювання організації приймаються різноманітні рішення, зв'язані з інвестуванням в розвиток мережі продажів й соціальної інфраструктури. З огляду на це заведено розрізняти загальну (абсолютну) та порівняльну (оцінку доцільності) ефективність вкладень. Абсолютна ефективність вкладень показує загальну величину їхньої віддачі (їхню результативність) для організації. ЇЇ розрахунок потрібен для оцінки очікуваного або фактичного ефекту від реальних інвестицій за певний період часу.

Порівняльна ефективність визначається лише тоді, коли є кілька проектів (варіантів вирішення господарського завдання). Вона характеризує переваги якогось одного проекту інвестування про інших або іншого проекту. Розрахунки порівняльної ефективності здійснюють з метою визначення кращого проекту.

Враховуючи об'єктивні особливості та специфіку діяльності закладів швидкого харчування (МакДональдз), доцільно проводити розрахунок абсолютної ефективності, для чого застосовуємо два взаємопов'язані показники, за якими і визначають абсолютну ефективність від дій, спрямованих на мотивацію праці.

Перший (прямий) - коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) капітальних витрат.

Другий (обернений до нього) - період (строк) окупності капітальних вкладень (Тр=1/Ер).

Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для даного інвестування:

Ер = Приріст прибутку/Сума вкладень (3.3)

Ер= 65 / 300 000 = 0,217

Тр = 1/0,217 = 4,61, тобто термін окупності складає ? 5 років

Приріст прибутку визначається як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.

605 - 540 = 65 тис. грн.

Сума інвестицій за заходами складає 300 000 грн. (див. табл.3.3)

Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер треба порівняти з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством економіки України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,15 - 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли

Ер?Ен

0,217 ? 0,150 - 0,200

Отже, це реальне і необхідне інвестування є ефективним і заслуговує на увагу та впровадження в дію.

Але треба враховувати, що інвестування і визначення ефективності капітальних вкладень базується на припущенні, що інвестиції в менеджмент мотивації було здійснено одноразово і в повному обсязі. На практиці - це ретельна кропітка і відповідальна робота.

Визначити ефективність моральної мотивації значно складніше. Не всі витрати вимірні, та й інформація про результативність від, наприклад, морального заохочення, похвали, уваги в методичній літературі відсутня.

Так, дошки пошани та подібні їм інструменти визнання - досить ефективні в роботі з персоналом. Особливо добре вони зарекомендували себе в готельному бізнесі, роздрібній торгівлі, фінансових корпораціях. Механізм роботи такого публічного визнання заслуг співробітника дуже простий.
Є дві зв'язані між собою складові мотивації - матеріальна й моральна. Гроші грошима, але кожній людині потрібне увага й тепло.

До того ж для багатьох важливо, щоб про їхній трудовий внесок у спільну справу знали, і не тільки безпосередні керівники й колеги.

Дошка пошани , до речі, не зовсім мотиваційний механізм. Керівництво дає зрозуміти, що воно пишається відмінниками, і призиває до цього інший персонал'. Втім, у цьому повідомленні втримується прозорий натяк, ''кожний з вас теж може бути героєм''.

Зрозуміло, для продавців гамбургерів - головний критерій оцінки його діяльності - це сума грошей, принесених у компанію, проте існують і інші номінації - наприклад, продавець, що привів у компанію найбільшу кількість молодих працівників і навчив їх.

Визнання не повинне повисати в повітрі. Воно повинне приводити або до якихось матеріальних заохочень, або, що ще краще, до розширення можливості кар'єрного росту. Відзначаючи кращих, роботодавець задає рольову модель всім іншим - яким треба бути, щоб тебе відзначили в даній компанії, відзначають експерти.

Однак, обираючи ''відмінників'', керівникам треба враховувати, що на Дошці пошани вони дають сигнал не тільки співробітникам, але й зовнішньому світу. Якщо я, наприклад, клієнт в кафе, або ресторані. Мені як клієнтові, безсумнівно, приємно знати, що мене обслуговує кращий кухар, менеджер залу або офіціант. Але в той же час і очікування до якості його роботи значно підвищуються. І, кщо ці очікування не виправдовуються, виникають претензії не до конкретного співробітника, а вже до всієї організації, для якої цей співробітник кращий.

Необхідність формування дієвої мотивації трудової діяльності робітників підприємств як однієї з головних умов підвищення ефективності виробництва давно зрозуміли як урядові кола, так і власники капіталів у країнах з ринковою економікою. Підвищення ефективності виробництва неможливе без впровадження сучасних технологій у вітчизняне виробництво. Україна зазнає гострої нестачі власних фінансових ресурсів для розв'язання таких проблем, як технічна модернізація виробництва, скорочення розмірів дефіциту державного бюджету та платіжного балансу, розширення джерел фінансування інвестицій у народне господарство, скорочення обсягів товарного імпорту та розмірів дефіциту товарного балансу, підвищення рівня зайнятості в країні. Тому необхідною є державна політика залучення іноземних інвестицій, в тому числі і в заходи швидкого харчування та приготування їжі на кшталт МакДональдзу.

Чемпіонат світу з футболу, який буде проходити в Україні потребує негайного розв'язання низки проблем з дорогами, аеропортами, готелями і, звісно, МакДональдзом.

Прямі іноземні інвестиції мають суттєві переваги порівняно з іншими видами економічної допомоги. По-перше, вони слугують джерелом капіталу для вкладень у виробництво товарів і послуг, а також в розробку технологій, ноу-хау, передових методів управління та маркетингу. По-друге, прямі іноземні інвестиції не лягають додатковим тягарем на зовнішній борг, а навпаки, сприяють отриманню коштів для його погашення. По-третє, прямі інвестиції забезпечують ефективну інтеграцію національної економіки в світову, завдяки виробничій і науково-технічній інтеграції [1].

Необхідно всебічно активізувати інвестиційний процес. Але самі стіни, навіть сучасного дизайну, користі приносять не багато. В кафе працюють люди, молоді люди, майбутні менеджери, спеціалісти, керівники.

Ретельно визначені методи і способи їх заохочення - мотивації можуть суттєво підвищити їх зацікавленість в якісній і продуктивній праці.

Об'єктивні тенденції розвитку виробництва, досвід передових світових компаній всіх країн світу дає право стверджувати, що конкурентоспроможними можуть бути ті підприємства, котрі розвиваються за соціотехнічними системами, об'єднуючи воєдино технічний та людський фактори. Ефективне функціонування підприємства, його своєчасне пристосування до змін зовнішнього середовища можливо забезпечити тільки за умови взаємоузгодження функціонування технічної та соціальної підсистем. Реалізувати на практиці цю узгодженість важко, але на цей факт потрібно звернути увагу керівників підприємств при здійсненні технічних нововведень.

Якщо спроби забезпечення конкурентоспроможності українських підприємств зведуться винятково до збільшення витрат на технічне переоснащення при одночасній недооцінці важливості соціaльних компонентів у їх життєдіяльності, то вкладення коштів може виявитися неефективним.

У своїй соціальній (людській) спрямованості підприємства повинні враховувати потреби та інтереси своїх робітників, мотиви та стимули трудової діяльності, оскільки та чи та програма переборювання ситуації, що склалася (того чи того окремо взятого підприємства), приречена на невдачу, якщо вона не знайде підтримки у більшості робітників.

Відсутність координації в перетворенні (видозміні) технічної та соціальної підсистем веде до розпаду системи в цілому, а це позбавляє підприємство бази для активного функціонування. Деякі підприємства в період реконструкції недалекоглядно застосовують режим економії, в першу чергу заощаджуючи на витратах, що йдуть на підготовку кадрів, удосконалення управління, стимулювання високоякісної праці, а як наслідок - маємо незацікавленість у результатах праці, закріпачення мотиваційного механізму трудової діяльності.

Працівники трудових колективів прагнуть дати свої пропозиції щодо ліквідації недоробок, удосконалення різноманітних сторін життєдіяльності підприємств. Проте в багатьох випадках дирекція підприємств та інші суб'єкти управління характером своєї діяльності пригнічують ініціативу та соціальну активність робітників. Водночас в колективах є потенціал активності та ініціативи. Значна частина робітників ще не втратила інтересу до процесу управління підприємством. Практика свідчить, що робітники з більшим заохоченням виконують ті рішення, в прийнятті яких вони беруть участь. Тому заохочення до управління може значно впливати на підвищення ефективності діяльності підприємства. Найважливішим фактором соціального прогресу виступає людський інтелект, знання, інформація. Тому заходи в соціальній сфері необхідно зосереджувати на створенні механізмів мобілізації інтелектуального потенціалу, перетворенні знань в інформацію.

Створюючи нову соціально-економічну формацію, увагу необхідно зосередити на важливих аспектах мотивації трудової діяльності. По-перше, якісні результати праці безперечно залежатимуть від самомотивації робітника.

Під самомотивацією розуміємо усвідомлення індивідом внутрішніх прагнень і бажань до певного виду діяльності. Вона виникає як проактивна реакція на відповідний зовнішній вплив різних факторів, проте має бути збережене відчуття власної внутрішньої свободи при виборі та становленні власних мотивів, а це досягається через прийняття людиною певної системи цінностей і принципів.

Соціалістична система впливала на ціннісні орієнтації особистості через забезпечення основних життєвих гарантій та задоволення потреб. Праця розглядалася як обов'язок людини в обмін на соціальні гарантії. Важливим було виховання в людини почуття обов'язку перед суспільством за надані гарантії.

Капіталістична система впливала через спонукання бажання збільшити споживання. Життя людини сприймалося розподіленим на дві частини: роботу та дозвілля. Останнє було безперечно першочерговим. Робота - тільки як плата за дозвілля. Індивіду пропонувалося все більше різноманітних задоволень, які він отримував у обмін за свою працю. Розміри оплати де-факто були прямо залежними від суми пропозицій за дозвілля. Якість останнього не могла бути пов'язаною з якістю праці. Цей зв'язок дуже абстрактний і не сприймався людьми як реальність: я виробляю більше, більше працюю для того, щоб мати можливість одержати більше різних благ - ось головна моральна цінність, що є основою для самомотивації в капіталістичній системі. Тут якість праці визначається сукупністю вимог, які роботодавець висуває найманим робітникам, їх виконання стимулюється різними видами санкцій (звільнення з роботи, зменшення оплати праці тощо) та досить дієвими системами заохочення. Самомотивація підприємця спрямована, в основному, на збільшення прибутків.

Щоб досягти економічного процвітання, доцільно запозичити в соціалістичній системі принцип виховання морального обов'язку та обмеженості бажань при споживанні життєвих благ в обмін на соціальні гарантії (наприклад, в Японії - це система пожиттєвого найму на роботу). [3]

В той самий час, бажання мають бути розумно дозованими.

Необхідно дати людям можливість отримувати задоволення в процесі виконання роботи, пишатися своєю працею, всебічно сприяти самовдосконаленню трудового процесу робітниками. Моральні цінності визначають напрям самомотивації, а також добровільні обмеження поведінки там, де є острах, що буде нанесено шкоду суспільству.

Початковий етап розбудови України свідчить про недостатній рівень моралі та культури. Моральна поведінка деяких власників та менеджерів породжує відповідну реакцію з боку службовців. Можна стверджувати, що економіка та моральність суспільства знаходяться в тісному взаємозв'язку. Основна моральна цінність «більше виробляю - більше отримую - більше споживаю» - егоїстична. Очевидно, що сучасна трудова культура ведення економічних перетворень має базуватися на толерантнішій моральній основі.

При побудові якісно нової економічної системи обов'язковими є соціальні зобов'язання як з боку роботодавців, так і робітників. Праця не може бути якісною без самомотивації. Можна примусити людину зробити певну кількість виробів, можна купити його певний робочий час та результати праці, але неможливо вимагати безперервно поліпшувати робочий процес, нереально досягти високих, якісних результатів трудової діяльності тільки шляхом примусу і/або його купівлі (матеріальне стимулювання).

Один із шляхів до ефективної самомотивації - це праця в колективі, оскільки робота в групі найбільше впливає на самомотивацію. Люди за своєю природою соціальні, вони хочуть бути корисними своїм співробітникам, прагнуть визнання, поваги з боку колег та мріють про творче ставлення до своєї праці. Задача керівників - створити такі моральні цінності, взаємини та клімат у колективі, які спонукатимуть до якісних кінцевих результатів трудової діяльності та їх поліпшення.

Однією з головних, на жаль, ще не вирішених нашим суспільством задач, є пошук форми організації та методи, що дозволяють найбільшою мірою розкрити та застосувати творчий потенціал народу, кожного громадянина. В опублікованих концепціях інформатизації суспільства мало приділяється уваги людському фактору, з його творчим осмисленням дійсності. Його витіснили машини та нові технології. Тому потрібен механізм мобілізації інтелектуального потенціалу нашого суспільства. Ми дуже багато втратили та продовжуємо втрачати тому, що не змогли в повному обсязі реалізувати ініціативні, творчі здібності людей.

Найбільша у світі компанія в галузі швидкого харчування «МакДональдз» вважає основним напрямом удосконалення організації праці та виробництва залучення всіх (в тому числі і робітників) в ініціативні управління та удосконалення діяльності фірми. Як свідчить досвід, це допомогло вивільнити досить значний потенціал творчої енергії, закладений в працівниках, яким припало до душі використання їх розумових здібностей. А це підвищує у них почуття відповідальності та самоповаги [4].

Підприємство виготовляє продукцію, що задовольняє потреби людей, проте не завжди в змозі у повсякденній роботі, виконуючи виробничі завдання, приділити увагу питанням, що стосуються виховання робітничої гідності, благородності, співпраці. Нині ми виховуємо практично тільки суперництво, конкуренцію, формуючи саме такий тип відносин у процесі виробництва. Трудові колективи зайняті вирішенням тільки економічних, виробничих показників, а політичні, екологічні, духовно-моральні та соціальні задачі покладаються на державу, суспільні організації. Складається ситуація, коли люди, які добре знають одне одного, не здатні діяти згуртовано, розв'язувати питання, що визначають якість життя та результатів праці.

Системи мотивації ефективної трудової діяльності на виробництвах доцільно створити на таких засадах: забезпечення усім категоріям працівників оплати відповідно до кінцевих результатів праці, з урахуванням кількості та якості виробленої продукції; визнання внеску кожного працівника в успіх підприємства шляхом застосування різних форм матеріального та морального стимулювання; надання можливості підвищення кваліфікації та навчання; використання результатів праці як основного критерію для підвищення на службі та гарантії зайнятості; формування сприятливого соціально-психологічного клімату; створення безпечних умов праці, охорони здоров'я з використанням відповідних професійних послуг.

Зміни, що відбуваються в українському суспільстві, спрямовані на підвищення ефективності виробництва. Необхідно відшукати та зробити дієвими нерозкриті резерви підвищення якості продукції та зростання продуктивності праці, знайти конкретні шляхи переорієнтації кожного окремо взятого виробництва, щоб воно було рентабельним, а також на раціональне використання трудових ресурсів.

Навчати керівників компанії МакДональдз, як управляти працівниками було б смішно, тай недоречно, втім ще є резерви. У цьому, можливо, допоможе досвід японських промислових компаній, в яких широко використовуються гнучкі соціальні технології в системі управління трудовими ресурсами. Саме досвід японських компаній - найбільш цікавий та корисний, оскільки їх традиційна система управління трудовими ресурсами на промислових фірмах базується на таких соціальних технологіях:

- ототожнення службовців з корпорацією;

- пожиттєвий найм і система трудового стажу;

- інтенсивне спілкування;

- система заробітної плати;

- система пільг;

- найм та просування по службі;

- ротація посад;

- освіта та навчання [30].

Зміни в економічній ситуації нашої держави повинні внести зміни у психологію працівників підприємств. Потрібно створити такий мотиваційний механізм трудової діяльності, який найкраще поєднає інтереси працівників. Впровадження соціальних технологій сприятиме цим цілям.

Пропонуємо запровадити систему управління змінами, в основу якої покладено формування нового механізму активного розвитку. Служба управління персоналом підприємства має запрошувати на роботу активних творчих робітників.

Процеси активного розвитку не будуть реалізовані, якщо не забезпечити перераховані в таблиці 1 умови.

Управлінський вплив на мотивацію трудової поведінки працівника може здійснюватися за трьома напрямами:

1. Встановлення обов'язкових для виконання норм-вимог, що регламентують поведінку працівника.

2. Через стимулювання поведінки, спрямованого на реалізацію цілей суб'єкта управління. Стимулювання може бути прямим, коли заохочується реалізація поставленої мети, або опосередкованим, коли органи управління удосконалюють виробниче середовище (організацію, умови, режими, оплату праці тощо), створюючи працівнику можливість досягнення мети з найменшими трудовими витратами.

3. Через відтворення в свідомості працівників певних цінностей, норм, стереотипів і правил трудової етики; формування певного еталону особистості, наслідування якого отримує суспільне визнання.

Досить істотний момент, який сьогодні практично випущений з поля зору на всіх рівнях управління, - це виховання вже на дотрудовій стадії життєвого циклу людини, готовності до інтенсивної, напруженої, складної та продуктивної праці. Без цього в ринкових умовах не можна очікувати необхідної віддачі. Тільки на основі такої готовності виникають передумови для послідовного використання професійної орієнтації, розвитку фізичних і творчих можливостей робітника. Трудовий період включає формування резерву та складу робітників, а потім - добір, навчання, оцінку та розташування кадрів, підвищення майстерності робітника в рамках визначеної професії або просування по службі (кар'єра робітника). У посттрудовий період істотного значення набуває визначення соціального статусу оцінка трудового вкладу і досягнень робітника, а також забезпечення відповідного їм матеріального становища.

У практичній діяльності використовується поєднання різних методів оцінки праці.

У будь-якому трудовому колективі у співробітників думки та позиції, пов'язані з роботою, у чомусь подібні.

Проте всі вони відрізняються один від одного здібностями, досвідом тощо.

Ту групу, представники якої за своїми особливостями схожі між собою, називають гомогенною (однорідною). Чим більше «різних» робітників будуть входити до складу групи, тим самим склад її буде гетерогенним (різнорідним). Чим більше буде схожості між представниками групи, тим сильнішим буде їх вплив один на одного. В гомогенних групах ступінь взаємного визнання вищий.

Робітники з близькими позиціями швидше сходяться, отже, відчутнішим є «почуття загальності». Виявлено, що виконуючи прості роботи (спостереження, упаковка), гомогенна група працює значно продуктивніше, аніж гетерогенна [8].

Віддача від праці в гетерогенних групах значно вища в таких випадках: розгляд комплексних проблем, для розв'язання котрих постає потреба в робітниках з різними здібностями, що взаємно доповнюють один одного; розв'язання проблем, які потребують творчого підходу (групи, представники яких спочатку мають позиції, що не збігаються одна з одною, при спільній роботі виявляються продуктивнішими в порівнянні з іншими); інтенсивний розгляд проблем (зіткнення різних точок зору), як правило, прискорює вирішення задачі.

Вплив міцності групи на її результативність дуже важливий, проте він може бути як позитивним, так і негативним залежно від того, яку позицію займає група, її неформальний лідер відносно своєї діяльності або діяльності фірми (підприємства).

ВИСНОВКИ

Темою даної роботи було вдосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою персоналу. На прикладі об'єкту дослідження сімферопольської філії компанії МакДональдз проаналізовано особливості управління мотивацією персоналом спільних підприємств.

Детально в роботі розв'язані наступні задачі:

- вивчені існуючі концепцій управління персоналом підприємства;

- досліджені сутності механізму мотивації;

- визначені основи управління трудовою поведінкою персоналу;

- опрацьований мотиваційний механізм;

- проаналізований досвід та механізми мотивації компанії МакДональдз і способи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу;

- опрацьовані шляхи вдосконалення мотиваційного механізму управління персоналом, та визначений механізм управління.

Дипломна робота складається із вступу, основної теоретичної частини, розрахунково-аналітичної частини, пропозицій та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об'єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична база дослідження, методи дослідження. Основна частина присвячена дослідженню науково-теоретичної основи менеджменту, визначає мотиваційні стратегії для досліджуваного підприємства, а також наводяться пропозиції автора щодо покращення мотивації персоналу на підприємстві.

Загальні пропозиціє за темою дослідження та висновки містяться в останньому розділі роботи. Так, зокрема компанії рекомендовано:

1. За будь яких умов зберегти цілісність організації в кожній її частині.

2. Створювати множинних зв'язки між частинами організації.

3. Розвивати одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

4. Створювати умови для самоорганізації кожного працівника.

5. Визнаючи помилки, заохочувати в працівників такі якості, як відкритість і рефлективність, самовдосконалення.

6. Істотно заохочувати такі способи менеджменту, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем.

7. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

8. Застосовувати одночасно всі можливі засоби матеріального і нематеріального стимулювання продуктивної праці, а саме: передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і які найбільше повно характеризують участь кожного працівника в рішенні завдань; встановлювати засоби заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення; забезпечувати впевненість у тім, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів; підсилювати зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників; враховувати зростаючу суспільно-політичну активність і професійну майстерність, стійкість високих результатів у праці; не припускають знецінювання матеріальних і моральних стимулів.

Але, для ефективного застосування моральних стимулів, на наш погляд в компанії МакДональдз необхідно негайно забезпечити: наявність положення про порядок морального заохочення й довести його працівниками; ширше використати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності; моральне заохочення підкріплювати засобами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці; про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив; вручати нагороди й повідомляти подяки в урочистій обстановці; розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу.

За таких умов бізнес можна зберегти і примножувать, навіть в період кризи.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андреев С. Санация предприятий: кризисный менеджмент // Человек и труд. - 1997. - № 3. - C. 77-80.

2. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. - К.: Либідь, 2008. -350с.

3. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Львів.: Галичина, 2008, 210 с.

4. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - М. Пресса, 2008. -200с.

5. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., К.: ЖІТІ, 2008.-100с.

6. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2008.С.17-29

7. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2007.-200с.

8. Гаца О. О. Еколого-економічна діяльність // Стратегія економічного розвитку України. - 2002. - № 2 (9). - С. 475-479.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. -150с.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2008г.-100с.

11. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2007.С.80-92.

12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2008г. -50с.

13. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г. -250с.

14. Калитич Г.И., Джелали В.И., Андрощук Г.А. Идеи должны работать: Как использовать творчество каждого. - К.: Знание, 1990. - 64 с.

15. Крисаченко В.С. Екологічна культура. Теорія і практика: Навч. посібник. - К.: Заповіт. - 1996. - 352 с.

16. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.-100с.

17. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2007.С 75-77

18. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000 -100с.

19. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973.-300с.

20. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999г.С.-200с.

21. Монден Я. Тоета: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 1989. - 288 с.

22. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г.С. 45

23. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1999 г.С. 130-133

24. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1996г.С.25-27

25. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1998г., С.45-51

26. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2006.-400с.

27. Серпилин А. Как провести анализ инвестиционной привлекательности отрасли // Человек и труд. - 1996. - № 4. - С. 93-96.

28. Терещенко Н. Методологія дослідження процесу мотивації трудової діяльності // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2002. - № 1. - С. 320-329.

29. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменів. - Г. Пресса, 1997.-120с.

30. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ.; Под ред. Я. Мондена, Р. Сибакавы. - М.: Экономика, 1989. - 262 с.

31. Матеріали VII Форуму директоров по персоналу и керівників компаній «Персонал 2009: Что делать?», 7-8 жовтня 2009 р./ м. Одеса/ Персонал. №10, 2009. -20с.