Организация работы службы приема и размещения и пути ее совершенствования (на примере Загородного Клуба "Усадьба")
Роль и место службы приема и размещения в организационной структуре гостиницы, принципы и порядок организации ее работы. Гостиничный продукт и потребители услуг Загородного Клуба "Усадьба", пути совершенствования работы службы приема и размещения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.09.2010 |
| Размер файла | 804,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Организация работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»
2.1 Краткая характеристика Загородного Клуба «Усадьба»
Общество с ограниченной ответственностью «Фирма «Лорс» филиал Загородный клуб «Усадьба» расположен в районе д. Митянино Щелковского района Московской области.
Юридический адрес: 105203, г. Москва, ул. Нижняя Первомайская, д. 59, комната правления.
Фактический адрес: 141140, Московская область, Щелковский район, д. Митянино, тел./факс +7 (495) 978-73-99, E-mail: info@club-usadba.ru
ООО «Фирма «Лорс» осуществляет свою деятельность на основании Устава, основной целью деятельности которого является получение прибыли.
Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:
- предоставление услуг размещения;
- предоставление услуг питания;
- экскурсионно-туристическая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность;
- культурно-развлекательная деятельность;
- предоставление сервисно-бытовых услуг;
- автоперевозки пассажиров и грузов;
- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Фирма работает на туристическом рынке с сентября 1998 года. Мысль о создании загородного комплекса возникла у руководства ООО «Фирма «Лорс» в 2001 году: на территории бывшего пионерского лагеря был построен современный комплекс для отдыха Загородный Клуб «Усадьба», обладающий развитой инфраструктурой и высоким уровнем сервиса.
Идеей при строительстве Загородного Клуба было создание альтернативы отдыха для жителей и гостей г. Москвы.
Любителям активного отдыха «Усадьба» предлагает велосипедные прогулки (как взрослым, так и детям), катание на квадроциклах, интерактивный лазерный тир, настольный теннис и много других интересных развлечений.
Тем же, кто предпочитает тишину и покой, «Усадьба» предоставляет возможность пройти курс spa-процедур, приготовить барбекю в специально оборудованных беседках, посетить русскую баню, сауну и бассейн.
По вместимости номерного фонда Загородный Клуб «Усадьба» можно отнести к малым предприятиям. Номерной фонд составляет 37 номеров, рассчитанный на проживание 69 человек.
Гостиничный комплекс состоит из четырех отдельно стоящих двухэтажных кирпичных зданий.
На территории клуба расположены автостоянка, уютные беседки для барбекю, оборудованы площадки для пикников, детские площадки и имеется декоративный пруд.
В Загородном Клубе «Усадьба» можно выбрать номер на любой вкус. Ведь номерной фонд - особая гордость клуба: ни один из 37 номеров не похож друг на друга, дизайн каждого разрабатывался индивидуально, а стиль интерьеров соответствует запросам самых искушенных и взыскательных гостей.
Жилой комплекс загородного клуба включает в себя три корпуса, четвертый корпус - спорткомплекс, конференц-зал и банкетный зал. В первом корпусе расположены: 11 стандартных номеров, 2 однокомнатных номера категории «люкс», 12 номеров категории «полулюкс». Во втором корпусе - 4 двухкомнатных номера категории «люкс» и 2 двухэтажных апартамента. В третьем корпусе на первом этаже расположен ресторан, на втором этаже - 5 стандартных улучшенных номера и номер «люкс мансарда с кухней».
Загородный Клуб «Усадьба» имеет линейную структуру управления.
Она характеризуется тем, что во главе всех структурных подразделений находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Распределение функций управления между отделами Загородного Клуба «Усадьба» показано в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Распределение функций управления между отделами Загородного Клуба «Усадьба»
|
Отделы: |
Сфера ответственности: |
|
|
Генеральный директор |
- осуществляет общее управление предприятием, которое направлено на достижение главной цели организации |
|
|
Административно-хозяйственная служба |
- уборка всех номеров в гостинице - уборка всех других помещений гостиницы - услуги стирки и химчистки для гостей гостиницы - услуги спорткомплекса |
|
|
Служба приема и размещения |
- решение вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией, размещением по номерам, выпиской, а также оказанием различных услуг |
|
|
Инженерно-техническая служба |
- создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем кондиционирования и теплоснабжения |
|
|
Финансовая служба |
- анализирует, планирует и контролирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия |
|
|
Служба персонала |
- подбор персонала; ведение учета; - оформление трудовых книжек, больничных листов, составление графика отпусков |
|
|
Служба питания |
- организация питания; - закупка продовольствия; - приготовление пищи и оформление блюд; - составление меню ресторана, бара; - мытье посуды, уборка кухни и оборудования |
Из таблицы 2.1 следует, что все функции в Загородном Клубе «Усадьба» грамотно распределены между структурными подразделениями гостиницы и не происходит дублирования функций.
Генеральный директор базы отдыха является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На нем лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.
Административно-хозяйственная служба гостиницы состоит из таких подразделений, как служба горничных, спорткомплекс. Руководитель отдела административно-хозяйственной службы несет ответственность за создание максимально комфортной атмосферы для клиентов и поддержание номерного фонда и других помещений в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.
Служба горничных гостиницы является наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
В непосредственном контакте со службой горничных работает инженерно-техническая служба, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных.
Служба приема и размещения является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.
Служба безопасности является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
Организация бухгалтерского учета на предприятии осуществляется специализированным подразделением (финансовой службой), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
Проанализировав «матрицу функций» (Приложение 1), можно сделать вывод, что на предприятии за каждым из подразделений закреплена какая-либо функция, отсутствует дублирование функций.
Миссия Загородного клуба - создание и продвижение услуг сервиса, отвечающих самым высоким международным канонам, основанным на сочетании лучших традиций и новейших разработок в индустрии гостеприимства.
Основной целью Загородного Клуба «Усадьба» является стремление занять лидирующие позиции на рынке кемпингов и баз отдыха Подмосковья.
Для достижения этой цели руководством поставлены следующие задачи:
- увеличить долю корпоративных клиентов до 35%;
- усилить стимулирование продаж с помощью рекламной компании, увеличив рекламный бюджет на 15%;
- увеличить объем продаж дополнительных услуг в 1,5 раза.
В табл. 2.2 приведены основные кадровые показатели и показатели хозяйственной деятельности Загородного Клуба «Усадьба» за 2008-2009 г.
Таблица 2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности в 2008-2009 году
|
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
|
|
Численность персонала, чел. |
70 |
67 |
|
|
Кадровый состав: Средний возраст персонала |
30-35 лет |
30-35 лет |
|
|
Количество сотрудников с высшим образованием, чел. |
20 |
20 |
|
|
Количество сотрудников, имеющих среднее специальное образование, чел. |
35 |
32 |
|
|
Количество сотрудников, имеющих среднее образование, чел. |
17 |
17 |
|
|
Количество сотрудников службы приема и размещения |
10 |
10 |
|
|
Объем продаж, тыс. руб. |
125784 |
89956 |
|
|
Коэффициент заполняемости гостиницы |
0,89 |
0,75 |
|
|
Средняя цена номера, руб. |
4578 |
4016 |
|
|
Рентабельность деятельности |
0,99 |
0,95 |
Как следует из таблицы 2.2 основные показатели эффективности деятельности, такие как «Объем продаж» и «Рентабельность» деятельности несколько ухудшились в 2009 году, что связано с влиянием финансового кризиса и падением спроса на туристские услуги в 2008-2009 гг. в результате снижения заполняемости гостиницы руководство вынуждено было принять решение о сокращении численности на 3 человека в 2009 году.
Однако в настоящее время в ведущих экономиках мира отмечены устойчивые тенденции к росту и оживлению. Уже в начале 2010 года вырос спрос на гостиничные и туристические услуги. Отрасль восстанавливается и Загородному Клубу «Усадьба» целесообразно развивать и совершенствовать свою деятельность в целях повышения объемов оказанных услуг и полученной прибыли.
2.2 Организация работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»
Осуществлением процесса приема и размещения гостей в гостинице занимается соответствующая служба. Она выполняет следующие функции:
- прием заявок на гостиничные места и их обработка;
- подготовка необходимых документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;
- приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении;
- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и осуществление расчетов с клиентами.
Как правило, более половины всех клиентов перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования осуществляется по телефону, через коммерческих представителей базы отдыха (турагентов и туроператоров), по почте, факсу, электронной почте.
В своей деятельности предприятие использует гарантированное бронирование услуг размещения, которое предполагает ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. В свою очередь гость берет на себя обязательство оплаты зарезервированного номера даже в случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони.
Обычно гарантированное бронирование обеспечивается после предоплаты услуг размещения, которая осуществляется следующими способами:
- полная предварительная оплата услуг;
- оплата услуг кредитной картой (гостиница блокирует на банковском счете гостя определенный депозит, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания);
- авансовый депозит, предполагающий внесение клиентом определенного размера денежных средств (стоимость одних суток проживания) перед своим пребыванием;
- гарантия туристских агентов. В данном случае гарантом бронирования выступает туристское агентство, которое в случае срыва брони несет ответственность за покрытие расходов.
К службе приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» предъявляются следующие требования:
- стойка службы приема (Reseption) расположена в непосредственной близости от входа;
- стойка должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;
- сотрудники службы приема должны иметь опрятный внешний вид, одеты в униформу. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять их ждать. Следует помнить, что нет более важной работы, чем прием гостей.
При размещении необходимо еще раз согласовать условия
предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, количество человек, цену). Если гостю нужно заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в данной гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).
До прибытия гостя служба приема получает обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице.
Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт.
При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной техники, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
На данном предприятии функцию бронирования номеров и расчета клиентов на себя берет головная фирма «Лорс», так же в офисе подготавливается вся необходимая документация: графики заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда. После оформления путевки и других необходимых документов, один экземпляр путевки и договора к путевке остается в офисе с присвоением текущего номера по книге учета путевок и договоров, второй экземпляр путевки и договора отдается клиенту, а третья путевка остается в руках клиента до момента размещения на базе отдыха. Когда гость уйдет, менеджер фирмы связывается по телефону со службой размещения на базе и производит сверку данных.
Среди гостей Загородного Клуба «Усадьба» было проведено исследование о степени удовлетворенности качеством работы службы приема и размещения (Приложение 2). Были получены результаты, изображенные на рисунке 2.4:
Рис. 2.4. Степень удовлетворенности гостей Загородного Клуба «Усадьба» качеством работы службы приема и размещения, %
Как видно из рисунка, организацию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» нельзя назвать полностью удовлетворительной. Гости в недостаточной мере довольны оперативностью работы службы, культурой общения сотрудников, их отзывчивостью и стремлением помочь. Также клиенты Загородного Клуба «Усадьба» высказали недовольство системой бронирования, которая, по их мнению, не адекватно отражает реальную картину загрузки гостиницы. Так, некоторым гостям из опрошенных было отказано в определенных номерах, в то время как эти номера были свободны на протяжении их отдыха.
Таким образом, необходима разработка комплекса мероприятий по совершенствованию организации работы и повышению профессионального уровня работников службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»
3.1 Использование компетенций в управлении персоналом отдела приема и размещения и внедрение коучинга
Успешное развитие предприятий индустрии гостеприимства предполагает более широкое использование компетенций в управлении человеческими ресурсами. Автором разработана модель компетенций менеджера службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».
Компетенция - это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность - более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций. Каждая из них имеет необходимый уровень развития, характеризует глубокое доскональное знание работником своего дела качества выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей.
Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуются несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования гостиничного предприятия. Совокупность этих компетенций образуют так называемую модель компетенций гостиницы. В странах с развитой рыночной экономикой, как правило, гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенции. Существует различное распределение компетенций по уровням управлений: на уровне директора гостиницы, топ менеджмента гостиничного предприятия, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.
Обобщая зарубежную, автор предлагает следующую модель компетенций для менеджеров службы приема и размещения Загородного
Клуба «Усадьба» (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Модель компетенций менеджеров службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба»
|
Компетенция |
Характеристика |
|
|
Индивидуальные черты |
Творчество и ответственность в принятии решения. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Профессиональная адаптация. Приспособление, привыкание человека к требованиям профессии, усвоения им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения конкретных, заданных профессией трудовых функций. Стрессоустойчивость. Мобилизация внутренних ресурсов организма для того, чтобы преодолеть препятствие, справиться со сложной ситуацией или защищаться от вредоносного влияния. Самоорганизация. Менеджер демонстрирует стабильное качество работы под давлением или при сопротивлении. Владеет собою в любой ситуации. Эффективно использует рабочее время и правильно расставляет приоритеты. |
|
|
Навыки управления |
Лидерство и управление переменами. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде. Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении. Умеет донести до других позитивное видение будущего гостиничного предприятия. Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего. Не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Развитие подчиненных и коллег. Менеджер готов брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных и коллег. Знает сильные и слабые стороны подчиненных и умеет перевести их стремление |
|
|
Навыки управления |
развиваться в конкретные шаги по развитию с использованием различных методов, в том числе делегирования. |
|
|
Межличностные навыки |
Бизнес-коммуникация. Бизнес-коммуникация играет важную роль в трудовом процессе. Чтобы работать успешно и полноценно должны понимать друг друга посредством устной и письменной речи. Осмысление бизнес-коммуникации предполагает умение менеджера правильно мотивировать персонал, что в свою очередь приведет к интеграции организационных и индивидуальных целей сотрудников. Основное правило бизнес-коммуникации помнить о таких функциях коммуникациях, как, например, информативная, регулирующая, убеждающая и интегрирующая. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды. Стремится вносить свой вклад в общее дело, готов поступиться собственными интересами для достижения Установление контакта и влияние. Менеджер умеет устанавливать контакты, производить и сохранять хорошее впечатление. Умеет донести до других свое мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их готовность действовать. |
|
|
Навыки принятия решений |
Системное аналитическое мышление. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего. Внедряет в подразделение нормы причинно-следственного и концептуального анализа бизнес-ситуаций. Применяет системный подход к анализу функционирования бизнеса. Прогнозирует и анализирует изменения. Знание бизнеса. Сотрудники предприятий сфер услуг должны имеет четкое представление о выполняемых услугах, потребностях основных клиентов, составе и структуре рабочей силы, экономики и финансах предприятиях, стратегии и тактики развития организации. Стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего. |
|
|
Мотивация |
Ориентация на клиента. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми. Понимает мотивы и стили поведения клиентов. Энергичность. Менеджер всегда проявляет энергичность, собранность и способность упорно трудиться. Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса предоставления услуг в целях повышения деятельности гостиницы и увеличения ее доходов. Лояльность. Менеджер работает в соответствии с правилами и процедурами. Работает на предприятие и на дело. Гордится принадлежностью к своему гостиничному предприятию. |
При создании модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.
Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки компетенций выступают Центры оценки или Центры развития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оценками рекомендуется выбирать один год. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. При оценке компетенций следует использовать следующую пятибалльную шкалу (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Шкала оценок
|
Рейтинг |
Уровень |
Описание |
||
|
5 |
Превосходно |
Определение компетенции реализуется в полном объеме |
Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся ко всем необходимым позитивным индикаторам |
|
|
4 |
Хорошо |
Реализуется более половины определения компетенции |
Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся более чем к половине необходимых позитивных индикаторов |
|
|
3 |
Приемлемо |
Реализуется половина определения компетенции |
Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся к позитивным индикаторам, сочетаются с отдельными негативными проявлениями |
|
|
2 |
Слабо |
Реализуется менее половины определения компетенции |
Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню для большинства позитивных индикаторов |
|
|
1 |
Плохо |
Из определения компетенции не реализуется почти ничего |
Негативные проявления, демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню по всем позитивным индикаторам. Позитивных проявлений не продемонстрировано. |
Для эффективного развития Загородного Клуба «Усадьба» надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития гостиницы. Конкретная компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция в отличие от других активов предприятий сфер услуг не изнашивается от использования. Напротив, возникающая при формировании конкурентного преимущества она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее износостойкий и долговременный актив гостиничных предприятий.
Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профессионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия (табл. 3.3).
Показатели раздела «Обучение и развитие» персонала представляют собой комплекс общих критериев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факторов, таких как: набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке. Составляющая «Развитие персонала» ставит перед собой следующие цели: привлечь молодых сотрудников, увеличить долю высококвалифицированных сотрудников, разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, сделать знания доступными, сформировать компетенции для работников.
Развитие человеческих ресурсов гостиничного предприятия базируется на обучении и подготовке кадров. Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют целям предприятий сфер услуг.
Таблица 3.3. Персональная составляющая ССП (система совокупных показателей) Загородного Клуба «Усадьба»
|
Человеческие ресурсы |
||||
|
Цели |
Показатели |
Значения |
Мероприятия |
|
|
Сокращение текучести человеческих ресурсов |
Доля уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в общей численности работающих |
Не более 15% |
Мотивация работников, премирование за рабочий стаж |
|
|
Рост средней заработной платы |
Средняя заработная плата на 1 чел., руб. |
На 10% ежегодно |
Программа повышения производительности труда |
|
|
Повышение уровня мотивации человеческих ресурсов |
Индекс мотивации работников |
Среднестатистический результат анкетного опроса среди работников гостиницы |
Премирование, повышение квалификации, продвижение по службе |
|
|
Повышение компетенции и навыки человеческих ресурсов |
Значение рассчитывается на основе аттестации |
Индексные баллы 4 балла |
Обучение, повышение квалификации работающих |
Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессиональное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие знания в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.
Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы персонала. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации.
В рамках данной работы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в Загородном Клубе «Усадьба». Коучинг (от англ. coaching) - наставничество, воодушевление, тренировка. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это методика выявления и раскрытия потенциала личности и группы (команды) в той профессиональной сфере, в которой они работают, способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. Это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают большими способностями и потенциалом, чем проявляемые ими в своей повседневной жизни.
Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.
Коучинг как инструмент менеджмента - это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.
Проект для Загородного Клуба «Усадьба» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 3.1). Остановимся на каждом из них.
Рис. 3.1. Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в Загородном Клубе «Усадьба»
1 этап внедрения проекта состоит в подготовке персонала к внедрению системы коучинга.
В рамках этого направления руководство Загородного Клуба «Усадьба» должно ставить перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической - отобрать кандидатов в коучи.
Эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В Загородном Клубе «Усадьба» с ее совершенно справедливой репутацией гостиницы с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить незначительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.
Общая задача всех семинаров - познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых - быть коучами, а вторых - эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена Загородного Клуба «Усадьба».
2 этап состоит в разработке и развитии концепции проекта.
При разработке концепции системы коучинга в гостинице ключевыми моментами станут:
1. определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;
3. разработка методов и административных процедур управления проектом;
4. определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
5. определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
6. планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.
Положительной является идея создания институции внутренних коучей Загородного Клуба «Усадьба» - нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников.
Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в Загородном Клубе «Усадьба» предстает в партнерстве трех ролей: коучи - менеджер - коуч по развитию (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в Загородном Клубе «Усадьба»
Таблица 3.4. Распределение ролей в системе коучинга в Загородном Клубе «Усадьба»
|
№п\п |
Наименование |
Характеристика |
Доля, % |
|
|
1 |
Коучи |
сотрудник, который получает коучинг в процессе развития |
30 |
|
|
2 |
Коучи - Менеджер |
сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи |
50 |
|
|
3 |
Коуч по развитию |
любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций |
20 |
3 этап подразумевает подготовку коучей.
Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений (управляющий службой приема и размещения, руководитель административно-хозяйственной службы, начальник службы персонала) общей численностью 3 человека.
Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.
На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Стимулирование и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.
По завершении первого этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов общей подготовки и разработаны рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения.
Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:
- когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой
понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);
- когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).
Далее будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими - по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно.
Третий этап реализации программы - сопровождение коучей в ходе работы - предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: выявление индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.
Рассчитаем расходы на данное мероприятие (табл. 3.5).
Таблица 3.5. Расходы на мероприятие
|
Статья расходов |
Сумма, руб. |
|
|
Заработная плата менеджера по коучингу и обучению персонала 1 чел. (з/п в мес.) |
25000 |
|
|
Расходы на зарплатные налоги |
8000 |
|
|
Расходы на оборудование |
21000 |
|
|
Всего расходов в мес.: |
55000 |
|
|
Всего расходов в год.: |
417000 |
Для практической реализации данного мероприятия в кадровом отделе Загородного Клуба «Усадьба» необходимо предусмотреть должность менеджера, ответственного за коучинг.
Преимущества предложенной методики оценки можно кратко сформулировать следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию гостиничного предприятия в области управления человеческими ресурсами с оперативной деятельностью; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.
3.2 Разработка системы тренингов для повышения культуры общения и качества работы сотрудников службы приема и размещения
Для повышения культуры общения, коммуникабельности и качества обслуживания гостей Загородного Клуба «Усадьба» разработаны семинары-тренинги: «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения» и «Управление службой приема и размещения».
Целевой группой семинара-тренинга «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения» являются все сотрудники службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».
Содержание и структура программы.
Эффективно работающий администратор службы размещения должен решать три задачи:
- полно и адекватно предоставлять посетителям информацию об услугах, предоставляемых отелем, как по телефону, так и гостям отеля;
- вести непосредственную работу в соответствии с должностными обязанностями и корпоративными стандартами отеля;
- поддерживать имидж своего отеля.
К сожалению, только очень немногие администраторы службы приема и размещения понимают свою роль в отеле, безукоризненно выполняют корпоративные стандарты работы и общения, владеют искусством общения с клиентами и разрешения конфликтных ситуаций. На этом тренинге участники смогут приобрести как технологические, так и психологические знания и навыки работы, навыки общения с гостями, умение видеть всю картину в целом, выходить из спорных ситуаций, что поможет администраторам службы размещения сохранить эмоциональную стабильность, психическое здоровье, позволят работать с максимальной отдачей.
Цель обучения - психологическая подготовка по формированию и развитию навыков качественного и бесконфликтного обслуживания клиентов, быстрого и профессионального оформления, толерантности (терпимости), внимательного отношения к клиентам, умению работать с раздраженным, нетерпеливым, нередко ожесточенным или агрессивным гостем, правильно вести себя в ситуации, чреватой скандалом, управлять собственным стрессовым состоянием.
Программа включает в себя:
1. Принципы клиентоориентированной организации.
Принципы клиентоориентированной организации применительно к Загородному Клубу «Усадьба».
Корпоративная культура: уровни качества обслуживания.
Динамика поведения гостей в гостиницах и туристских комплексах (социальные стереотипы, базовые психологические установки).
Психология обслуживания (виды общения, механизмы восприятия и понимания, выбор средств общения, ориентация на контроль и напоминания, открытость и закрытость в общении).
2. Ежедневная оперативная работа:
- Организация работы службы размещения в отеле. Функции и процедуры. Нормативные документы по правилам обслуживания в отеле.
- Квалификационные требования к работникам службы размещения
- Индивидуальность гостиницы - работа службы приема и размещения.
- Структура службы приема и размещения.
- Должностные обязанности сотрудников службы приема и размещения. Материальная и административная ответственность работников службы приема и размещения.
- Роль службы приема и размещения в формировании имиджа отеля.
Понятие внутренних регламентов работы отдела.
- Процедуры бронирования, поселения и отъезда гостей. Клубная система отеля. Процедуры продления, изменения, переселения гостей из номера в номер. Размещение групп.
- Ценовая политика гостиницы и роль службы приема и размещения.
- Важные составляющие ценообразования.
- Положение о тарифах. Тарифы, управление тарифами.
- Регистрационная карта.
- Компьютерные системы управления отелем.
- Отчеты и документация.
- Создание системы регистрации гостей.
- Последовательность контроля именных карточек гостей.
- Принципы работы с постоянными клиентами.
- Особенности обслуживания особо важных гостей.
3. Психологические приемы работы с гостями отеля.
Установление контакта и приемы захвата внимания при личном общении:
- Как правильно начать разговор?
- Какое значение имеют сказанные Вами первые фразы?
Как сознательно владеть голосом, мимикой, жестами, чтобы произвести хорошее впечатление и убедить собеседника?
- Как установить хороший контакт с клиентом?
- Слова «раздражители», которые запрещено употреблять.
- Техника постановки вопросов, виды вопросов.
- Почему Вы должны задавать вопросы?
- Какие преимущества дают вопросы. Умение активно и внимательно слушать.
- Как правильно реагировать на возражение?
- Телефонный имидж отеля. Основные правила и рекомендации.
- Психологическая подготовка к работе с клиентом.
- Работа с жалобами.
- Приемы саморегуляции.
Тренинг «Управление службой приема и размещения».
Целевой группой программы являются руководитель и старший администратор службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба».
Вводная часть семинара посвящена вопросам формирования конкурентных преимуществ отеля на сегодняшнем рынке гостеприимства. Эта глава призвана дать участникам понимание роли и уровня ответственности менеджера службы приема и размещения.
Данный тренинг состоит из 6 разделов.
Первый раздел включает в себя введение в службу приема и размещения.
Раздел начинается со вклада службы приема и размещения в общий успех отеля, ее организационной структуры и распределения обязанностей в ней. Также рассматривается такой важный аспект, как система коммуникации и взаимодействия службы с другими отделами и службами отеля
Содержание:
- Роль и задачи службы приема и размещения.
- Организационная структура и распределение обязанностей в службе.
- Взаимодействие с другими службами отеля.
Второй раздел включает в себя стандарты деятельности службы приема и размещения.
Гостиница имеет стандарты, которые не работают или внедряются с большим трудом и сопротивлением. В процессе прохождения модуля участники получат представление о том, как ведется разработка стандартов и самое главное как успешно эти стандарты потом внедрить, то есть рассматриваются все подводные камни успешного введения стандартов.
Содержание:
- Принципы создания успешно действующих стандартов.
- Инструменты контроля стандартов.
- Как сделать так, чтобы сотрудник выполнял стандарты не задумываясь.
- Стандарты и процедуры отдела бронирования.
- Стандарты и процедуры стойки ресепшн.
Третий раздел - организация работы менеджера службы приема и размещения гостей.
В этом модуле большое внимание уделяется навыкам планирования менеджерами своей деятельности. Подробно рассматриваются этапы планирования и создания плана действий, а также принципы успешной работы на смене.
Содержание:
- Зоны ответственности менеджера службы.
- Планирование работы службы.
- Точки контроля и этапы координации на смене.
- Основные проблемы на смене.
- Решение конфликтных ситуаций с сотрудниками.
- Проведение собраний с персоналом.
Четвертый раздел - повышение продаж службы приема и размещения.
Участникам необходимо осознать, что они работают в сфере, для которой в большей степени важна не прибыльность от одной конкретной услуги, а прибыльность общего оборота. Соответственно на первый план выходит увеличение товарооборота, т.е. продаж. Остановка или уменьшение товарооборота означает сокращение стоимости компании на отельном рынке и потерю привлекательности для инвесторов, поскольку снижение стоимости компании означает понижение прибыльности компании. Вся работа, связанная с обучением персонала, общением с гостем, соблюдением стандартов, в конечном итоге направлена на одно - увеличение продаж. Это приоритетное направление деятельности отелей. И самой крупной точкой продаж является служба приема и размещения.
Содержание:
- Работа с основными показателями продаж (загрузка, средняя стоимость номера, доход на свободную комнату, выручка т.д.).
- Продажа дополнительных услуг.
- Кто и как может увеличить продажи службы приема и размещения.
- Мотивация сотрудников службы приема и размещения на продажи.
Пятый раздел включает в себя стандарты высокого сервиса службы приема и размещения.
Содержание:
- Работа с различными категориями гостей.
- Решение конфликтных ситуаций.
- Работа с просьбами гостей.
- Программы лояльности.
- Индивидуальный подход в обслуживании гостей.
- Инструменты контроля обслуживания гостей.
Шестой раздел подразумевает управление персоналом службы приема и размещения.
Содержание:
- Где и как найти нужного кандидата.
- Адаптация сотрудника в новом коллективе.
- Обучение и аттестация персонала.
- Оценка работы сотрудника и его развитие.
- Мотивация персонала (эффективные инструменты).
- Как работать с текучестью кадров.
- Дисциплинарная политика.
Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Расходы на проведение семинаров-тренингов
|
Статья расходов |
Стоимость обучения 1 чел./руб. |
Количество сотрудников, которым необходимо обучение |
Сумма, руб. |
|
|
Тренинг «Управление службой приема и размещения» |
5900 |
2 |
11800 |
|
|
Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» |
3600 |
10 |
36000 |
|
|
Всего расходов: |
47800 |
Количество сотрудников, которым необходимо обучение, определено из общего числа работников службы приема и размещения и руководителей службы.
Стоимость обучения 1 человека устанавливают специализированные организации, которые проводят тренинги. Например, Тренинг «Управление службой приема и размещения» проводит организация «SERVICEMAN Training & Consulting», Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» проводит Образовательный центр «Плеяды».
4. табл. 3.6 - мне не совсем понятно, почему мы платим за обучение сторонней организации, если мы наняли менеджера по обучению персонала.
Мы наняли менеджера по обучению, а не инструктора (учителя). Менеджер по обучению занимается ОРГАНИЗАЦИЕЙ процессов обучения, наставничества, решает кому и когда нужен тренинг или семинар, но не проводит их в качестве преподавателя.
3.3 Совершенствование организационной структуры службы приема и размещения
В целях совершенствования работы службы приема и размещения Загородного Клуба «Усадьба» целесообразно ввести несколько новых должностей.
Прежде всего, необходимо перенести отдел бронирования из головной фирмы непосредственно в Загородный Клуб. Это позволит избежать ошибок в процессе бронирования и повысит его оперативность.
Кроме того, в структуру службы приема и размещения необходимо ввести такую должность как ночной аудитор, поскольку в настоящее время полноценный ночной аудит в Загородном Клубе «Усадьба» не проводится, частично функции аудитора выполняет ночной менеджер, однако его работа носит эпизодический и неквалифицированных характер.
Проектируемая организационная структура службы приема и размещения гостей представлена на рис. 3.4.
Оперативные проверки и корректировки должны проводиться работниками службы приема и размещения самостоятельно, но окончательный контроль правильности финансовых данных проводят аудиторы. Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы.
Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита - проверить и закрыть финансовую дату - базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами.
Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции. Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров.
Таким образом, для наличия полноценного ночного аудита в Загородном Клубе «Усадьба» достаточно одного аудитора.
Ночной аудит преследует в текущей финансовой дате пять основных целей:
1. Проверка статусов гостиничных номеров и незаехавших броней.
2. Проведение начислений и проверки начислений на счетах гостей.
3. Балансирование систем.
4. Закрытие финансовой даты и подготовка отчетности.
5. Проведение специальных технологических операций.
Расходы на оборудование для службы бронирования включают: компьютер - 17 000 руб., программное обеспечение 12000 руб.
Заработная плата 1 менеджера по бронированию - 19500 руб.
Расходы на налоги составляют 26% от фонда оплаты труда (с 1 января 2010 года в Пенсионный фонд - 20 процентов; в Фонд социального страхования - 2,9%; в Фонд обязательного медицинского страхования - 3,1% (в т. ч. в федеральный - 1,1%, территориальный - 2%)) (табл. 3.7).
Таблица 3.7. Расходы на мероприятие
|
Статья расходов |
Сумма, руб. |
|
|
Расходы на заработную плату сотрудников бронирования (2 чел. по сменам), в мес. |
39000 |
|
|
Расходы на заработную плату ночного аудитора (1 чел.), в мес. |
Подобные документы
Функции и роль службы приема и размещения в организации работы гостиничных предприятий. Использование автоматизированных систем в службе приема и размещения. Анализ хозяйственной деятельности гостиницы "Лена", расчет экономической эффективности услуг.
курсовая работа [542,5 K], добавлен 02.03.2014Службы гостиниц и особенности их функционирования. Требования, предъявляемые к персоналу, организация работы, общие аспекты организации работы персонала гостиничного хозяйства. Порядок работы службы приема и размещения, обслуживания номерного фонда.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 13.02.2011Описание отеля: организационно-правовая форма, структура номерного фонда, оказываемые дополнительные услуги. Специфика работы службы бронирования. Стандарты и положения службы приема. Исследование рынка гостиничных услуг. Анализ конкурентной среды.
отчет по практике [74,4 K], добавлен 21.02.2014Характеристика гостиницы "Бородино". Административная служба, а также службы приема и размещения в отеле. Гарантированное бронирование обеспечивается после предоплаты услуг размещения. Организации питания туристов. Дополнительные и вспомогательные услуги.
реферат [193,1 K], добавлен 24.11.2013Расположение, организационная структура и услуги гостиницы "Жемчужина"; работа службы приема и размещения. Должностные обязанности администратора, портье и горничной. Характеристика и оснащение номерного фонда. Нормативы уборки гостиничных помещений.
отчет по практике [3,9 M], добавлен 15.04.2014Организационные аспекты технологии размещения различных категорий потребителей гостиничных услуг. Сущность и структура службы приема и размещения. Характеристика пансионата "Евро-Азия-Дон". Разработка рекомендаций по улучшению деятельности пансионата.
курсовая работа [41,7 K], добавлен 31.05.2014Стандарты обслуживания в сфере гостеприимства. Место расположения Службы приема и размещения. Стойка администратора клиентская зона. Порядок и условия осуществления бронирования. Правила регистрации гостей. Анализ гостиничного рынка г. Екатеринбурга.
отчет по практике [5,3 M], добавлен 29.07.2019Теоретические основы организации приема и размещения туристов в гостинице. Характеристика приёма и размещения в гостинице "Маринс Парк Отель". Особенности процесса обслуживания гостей. Принципы регистрации туристских групп и иностранных туристов.
курсовая работа [35,7 K], добавлен 06.05.2015Изучение процесса организации предоставления услуг потребителям в отеле "Чёрное море". Организационная структура управления гостиницей. Структура технологического процесса приема, размещения и эксплуатации помещений. Организация работы службы питания.
курсовая работа [3,3 M], добавлен 28.05.2013Ключевые функции службы управления номерным фондом. Служба приема и размещения. Особенности службы бронирования, процесс обработки заявок. Работа службы эксплуатации номерного фонда, функциональные обязанности сервисной службы и службы безопасности.
контрольная работа [28,5 K], добавлен 10.11.2010
