На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью - биографическое интервью, поведенческое интервью, ситуационное интервью, проективное интервью.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -С. 12.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Примером комплексной оценки персонала может служить методика, описанная А.Я. Кибановым Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. пособие. (2-е изд., перераб. и доп.) - М.: ИНФРА-М, 2009 - С. 365..

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (2)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);

j - уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I группа - имеющие среднее специальное образование;

II группа - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К = (ОБ + СТ)/3, (3)

где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

* количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

* качество выполненных работ (заданий);

* соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М.: Дело, 2010. - С. 21..

2.3 Критерии оценки персонала в организации

Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом Ускова Г. Технологии оценки: обзор современных методик // Кадровое дело. -2010. -№1.- С.5.:

1. определяется группа должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляются существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваются критерии по следующим пунктам:

o являются ли выбранные критерии действительно важными;

o достаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываются критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируется и делается ранжирование критериев (то есть определяется вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала.

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2009. - №7. -С.12 :

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3. Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4. Соответствовать содержанию работы.

5. Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6. Соответствовать целям организации.

7. Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8. Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК «БНП ПАРИБА» ЗАО

3.1 Общая характеристика «БНП Париба» ЗАО

Полное наименование банка - «БНП ПАРИБА Банк» Закрытое Акционерное общество, сокращенное наименование - «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО имеет лицензию на осуществление банковских операции, свидетельство о включении банка в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов (см. приложение В), свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о государственной регистрации кредитной организации.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году. В 1970-х банк начал проекты в сфере международного торгового финансирования и в 1990-х применил этот опыт на российском рынке. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО никогда не прекращал своих операций на российском рынке, сотрудничая с крупнейшими российскими компаниями с момента их основания. В настоящий момент Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО представлен в России двумя ключевыми направлениями: Корпоративный и Инвестиционный Банкинг и Международные Розничные Финансовые Услуги.

Корпоративный и Инвестиционный Банкинг - в июле 2002 г. BNP Paribas получил лицензию на оказание всех видов банковских услуг, которая была выдана дочернему банку «БНП ПАРИБА» ЗАО, лицензия Банка России №3407. С офисами в самом центре Москвы Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из крупнейших международных банковских групп в России, предлагающим полный спектр услуг в области корпоративного обслуживания и инвестиционных банковских услуг.

Обладая сетью отделений в более чем 85 странах мира и сильными позициями на финансовых рынках, Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО способен предложить высококвалифицированное обслуживание российским корпоративным клиентам.

Международные Розничные Финансовые Услуги - в 2007 году Банк «БНП ПАРИБА» получил лицензию Банка России на оказание банковских услуг физическим и юридическим лицам, что является официальной точкой отсчета для развития розничного проекта в России КБ «БНП Париба Восток», лицензия Банка России №2168. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО сфокусирован на предоставлении банковских услуг высокого уровня в соответствии с международными стандартами группы частным лицам, малым и средним предприятиям, корпоративным клиентам посредством широкой сети банковских отделений Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк для меняющегося мира. - 2010. - №23. - С. 4 - 17..

Широкий спектр услуг и наличие разветвленной сети отделений в разных странах мира позволяет Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО обеспечивать комплексное обслуживание крупнейших российских и международных компаний, финансовых организаций, государственных органов и инвесторов во всем мире.

Сильные стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1) Многолетний опыт работы на рынке - является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году;

2) Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО стремится к тому, чтобы для клиентов он стал и всегда оставался предпочтительным выбором. Именно поэтому талантливые люди с их опытом, энтузиазмом и харизмой являются ключевыми составляющими достижения этой цели;

3) Сущность управления персоналом заключается в определении оптимального количественного и качественного состава сотрудников банка, обеспечении эффективной мотивации результативной трудовой деятельности и создании условий для практической реализации каждым участником коллектива банка своих потенциальных возможностей;

4) Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесь имеется в виду, что новые требования рынка заставляют Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывать и внедрять и новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

Слабые стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1) Любые попытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроений клиентов, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием;

2) Любой Банк в настоящее время, по большому счету, не властен над ситуацией. Иными словами, никакими своими действиями мы не можем в имеющихся рыночных условиях стимулировать клиентов приобретать что-либо в кредит. Какими-то своими действиями и качеством услуг мы можем только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного банка, а бизнеса в целом, как вида;

3) В условиях жесткой конкуренции нужно как можно больше внимания уделять маркетингу и организовывать качественную рекламу Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Цель Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - быть лидером в сфере взвешенного кредитования: ответственное кредитование.

Миссия Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - помогать клиентам осуществлять их проекты и оберегать их будущее.

Видение Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - потребительское кредитование от кредитных карт до ипотеки, должно способствовать постоянному улучшению уровня жизни наших клиентов сегодня и в долгосрочной перспективе.

Лозунг Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - воплотим в жизнь Ваши планы Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк для меняющегося мира. - 2010. - №23. - С. 4 - 17.

Атмосферу банка «БНП ПАРИБА» ЗАО создают 28 900 сотрудников, работающих в московском офисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками.

3.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала «БНП Париба» ЗАО

В дипломной работе проведена оценка характеристик персонала Карельского отделения «БНП Париба» ЗАО.

На рисунке 3.1. видно, что основную долю коллектива банка «БНП ПАРИБА» ЗАО составляет работники, проработавшие до 3 лет и от 3 до 10 - 72,1%, в том числе 19,8% - от 10 до 20 лет и 8,2% - более 20 лет.

Рисунок 3.1. - Распределение персонала банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по стажу работы

Высок в целом образовательный уровень коллектива, 78,6% - работники имеют высшее профессиональное, среднее профессиональное и высшее образование, в том числе 45,7% - высшее профессиональное образование, 26,6% - высшее образование и 6,3% - среднее профессиональное образование, как показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. - Характеристика структуры кадров по уровню образования в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

Работники, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Резерв в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО составляется на каждый год.

Аттестация, как процедура оценки персонала в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность). Подобные факторы приводят к высокой устойчивости и конкурентоспособности на рынке банковских услуг.

С целью повышения эффективности труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств сотрудников Карельского подразделения «БНП ПАРИБА» ЗАО. Для этого использовался интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Для проведения исследования осуществлялась оценка 10 рядовых сотрудников операционного отдела и бухгалтерии.

Для получения исходных данных были проведен опрос начальников данных отделов, которым было предложено оценить профессиональные и личные качества каждого сотрудника. Для получения данных об образовании и стаже работы, были изучены документы отдела кадров.

В Табл. 3.1. Представлены исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников.

Таблица 3.1.Исходные данные по рядовым сотрудникам «БНП ПАРИБА» ЗАО Собственная разработка

Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Ур-нь образ.	Стаж	Ур-нь сложн. работ	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки				Признаки
	1	2	3	4	5	6				1	2	3
1. Горелова И.В.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,25	В	12	1,0	1,0	1,25	1,25
2. Лоев А.Ю.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	В	18	1,0	1,0	1,25	1,25
3. Зубина О.Е.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	В	7	1,0	1,0	1,25	1,25
4. Лапина Р.Г.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	НВ	3	0,5	1,0	1,0	1,0
5. Баева Г.Ж.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	Ср.сп	2	0,25	1,25	0,75	1,0
6.Арбузова П.Н.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	1,25	В	4	0,75	1,0	0,75	0,75
7.Михайлова Н.А.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	В	9	1,0	1,0	1,25	1,25
8.Колесник Ш.Л.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	В	11	1,0	1,0	1,25	1,25
9. Кремнева Н.А.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	В	7	1,0	1,0	1,25	1,25
10.Игнатенко Г.П.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	В	7	1,0	1,0	1,25	1,25

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.3.2.) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.

Таблица 3.2.Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества сотрудников Собственная разработка

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
Профессиональная компетентность	0,34	0,25	0,34	0,42
Способность организовывать и планировать труд	0,17	0,13	0,17	0,21
Сознание ответственности за выполняемую работу	0,12	0,09	0,12	0,15
Контактность и коммуникабельность	0,10	0,07	0,10	0,12
Способность к нововведениям	0,10	0,07	0,10	0,12
Трудолюбие и работоспособность	0,17	0,13	0,17	0,21

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П₁ = 0,42+0,17+0,12+0,12+0,12+ 0,21 =1,16

П₂ = 0,42+0,21+0,12+0,12+0,12+0,21 =1,2

П₃ = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,12 + 0,21=1,19

П₄ = 0,42+0,17+0,12+0,12+0,12+0,17 = 1

П₅ = 0,34+0,17+0,09+0,1+0,07+0,17=0,94

…………………………………………………….

П₁₀ = 0,17+0,13+0,09+0,07+0,12+0,17=0,75

Следующим этапом следует оценка уровня квалификации каждого сотрудника. В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 3.3.).

Таблица 3.3.Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

Определим оценку уровня квалификации каждого работника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

………………………………………….

К₁₀ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 3.4.).

Таблица 3.4.Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

……………………………………………………

Р₃₅ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175.

Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (1):

Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д₂ = 1,19*0,75 + 1,175*0,5 = 2,28;

Д₃ = 1,0*0,75 + 1,0*0,25 = 1,0;

………………………………………………………..

Д₁₀ = 0,75*0,75 + 1,175*1,0 = 0,85.

Результаты расчетов по комплексной оценке сотрудников представлены в Табл.3.5.

Таблица 3.5. Сводная таблица комплексной оценки рядовых сотрудников

Ф.И.О.	Показатель степени развития проф. И личных качеств (П)	Оценка уровня квалификации (К)	Оценка признаков, определяющих результаты труда работников (Р)	Степень сложности работ (С)	Комплексная оценка (Д) Стб.2*стб.3+стб.4*Стб.6
1	2	3	4	5	6
Горелова И.В.	1,16	0,833	1,175	1,0	2,14
Лоев А.Ю.	1,2	0,917	1,175	1,0	2,28
Зубина О.Е.	1,19	0,75	1,175	0,5	1,48
Лапина Р.Г.	1	0,75	1	0,25	1
Баева Г.Ж.	0,94	0,417	0,975	0,75	1,12
Арбузова П.Н.	0,98	0,75	0,825	1,0	1,56
Михайлова Н.А.	1,12	0,917	1,175	1,0	1,20
Колесник Ш.Л.	1,18	0,917	1,175	1,0	1,26
Кремнева Н.А.	1,7	0,75	1	0,25	1,53
Игнатенко Г.П.	0,75	0,75	1,175	1,0	0,85

По данным из Табл.3.5. можно сделать вывод, что 2 сотрудника (20%) имеют оценку выше 2. 1 сотрудник (10%) имеют оценку менее 1. 7 сотрудников (70%) имеют оценку от 1 до 2.

Наглядно процентное соотношение можно увидеть на Рис. 3.3.

Рисунок 3.3. - Результаты комплексной оценки (%)

Полученные комплексные оценки соответствуют тому или иному типу сотрудников:

1. Оценка менее 1. Сотрудник не соответствует занимаемой должности.

2. Оценка от 1 до 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности.

3. Оценка более 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности, имеет потенциал для руководящей работы, обладает творческими способностями.

Рассмотрим более детально профессиональные и личные качества сотрудников, имеющих оценку менее 1.

Игнатенко Г.П. имеет комплексную оценку 0,85.

Количество выполненных работ данным сотрудником оценивалось по 2 группе (1,0), качество и сроки выполнения работ- по 3-й группе. Таким образом, можно сделать вывод, что результаты труда данного сотрудника - удовлетворительные.

Уровень квалификации данного сотрудника составляет 0,75, что является средним уровнем квалификации.

Оценка профессиональных качеств - низкая -0,75.

Сложность выполнения работ составляет 0,25, что является низким показателем и не соответствует стажу работы - 7 лет.

Далее проанализируем данные по сотрудникам, имеющих комплексную оценку более 2.

Наибольшую оценку имеют Лоев А.Ю. и Горелова И.П.- 2,28 и 2,14.

Данные сотрудники имеют высокую квалификацию, обладают высокими профессиональными качествами, пользуются авторитетом у коллектива (по данным, полученным от сотрудника отдела кадров). Они хорошие организаторы и замещают руководителей отделов во время их отсутствия.

Далее проведем оценку профессиональных и личных качеств начальников отделов Карельского отделения «БНП ПАРИБА» ЗАО и их заместителей. Для проведения исследования с целью оценки руководящего состава «БНП ПАРИБА» ЗАО, были опрошены рядовые сотрудники и высший руководящий состав.

Исходные данные по оценке руководителей представлены в Табл. 3.6.

Таблица 3.6. Исходные данные по среднему руководящему составу «БНП ПАРИБА» ЗАО

Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Ур-нь образов.	Стаж работы (лет)	Ур-нь сложн. выполняемых работ	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	Признаки				Признаки
	1	2	3	4	5				1	2	3
Ремезов А.И.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	высшее	12	1,0	1,0	1,25	1,25
Резников Р.О.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	высшее	18	1,0	1,0	1,25	1,25
Арбузов Г.К.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	высшее	7	1,0	1,0	1,25	1,25
Альфов Д.Н.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	высшее	3	1,0	1,0	1,0	1,0
Бузов Г.Ш.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	высшее	2	1,0	1,25	0,75	1,0
Грищенко Н.А.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	высшее	4	1,0	1,0	0,75	1,25
Шевчук М.В.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	высшее	7	1,0	1,0	1,25	1,25

Рассчитаем комплексную оценку, по аналогии с комплексной оценкой для рядовых сотрудников.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (Табл.3.7.) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.

Таблица 3.7. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Далее рассчитаем оценку квалификации руководителей.

В зависимости от стажа работы по специальности руководители распределяются на четыре группы (Табл.3.8.).

Таблица 3.8. Оценка уровня квалификации руководителей

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у руководителей, годы
1	0,25	0 - 9
2	0,50	9 - 17
3	0,75	17 - 25
4	1,00	26 - 29

Необходимо отметить, что все руководители имеют высшее образование. Расчет оценки квалификации руководителей представлен в Табл. 3.10.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (Табл. 3.9.). Показатели результатов труда руководителей неразрывно связаны с показателями труда коллектива.

Таблица 3.9.Оценка признаков, определяющих результаты труда руководителей

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Количество выполненных работ коллективом	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ коллективом	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения работ коллективом	0,30	0,225	0,30	0,375

Определим комплексную оценку для каждого руководителя (Табл.3.10.).

Таблица 3.10. Сводная таблица комплексной оценки руководителей

Ф.И.О.	Показатель степени развития проф. И личных качеств (П)	Оценка уровня квалификации (К)	Оценка признаков, определяющих результаты труда работников (Р)	Степень сложности работ (С)	Комплексная оценка (Д) Стб.2*стб.3+стб.4*Стб.5
1	2	3	4	5	6
Ремезов А.И.	1,16	0,83	1,18	1,0	2,14
Резников Р.О.	1,16	0,92	1,18	1,0	2,25
Арбузов Г.К.	1,13	0,75	1,18	1,0	2
Альфов Д.Н.	1,16	0,75	1,18	1,0	2,1
Бузов Г.Ш.	0,91	0,75	1,0	1,0	1,7
Грищенко Н.А.	0,91	0,75	1,0	1,0	1,7
Шевчук М.В.	0,94	0,75	0,98	1,0	1,7

По итогам расчетов можно сделать вывод, что 3 руководителя (42,5%) имеют комплексную оценку выше 2.

3 руководителя (42,5%) имеют оценку 1,7, что для руководителей является достаточно низкой оценкой. Возможно, что данные руководители не умеют управлять коллективом, так как показатели комплексной оценки руководителя неразрывно связаны с показателями работы отделов.

3.3 Рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО

Исходя из проанализированных данных, предлагается следующее:

1.Лоева А.Ю. повысить на должность заместителя начальника отдела.

2. Горелову А.И. повысить на должность главного специалиста.

3. Изменить уровень должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Гореловой А.И., Лоеву А.Ю.

Сотруднице Игнатенко Г.П., имеющей самую низкую комплексную оценку, предлагается повысить сложность выполняемых работ и провести профессиональное обучение в виде тренингов и семинаров. Кроме того, предполагается, что данному сотруднику необходима консультация психолога с целью выявления межличностных конфликтов в коллективе.

Комплексная оценка характеристик руководителей показала, что половина руководителей имеют показатель ниже 2, что является очень тревожным сигналом. В связи с этим предлагается проведение обучения руководителей, работу с психологом и проведение повторной оценки.

Предполагается, что руководители пройдут обучение по следующей тематике:

1. Сфера деятельности менеджера.

Эффективный руководитель: основы управления. Ролевые функции руководителей. Задачи управления подчиненными. Планирование, организация, мотивация, контроль. Стратегическое и тактическое управление.

2. Управление результатом: обучение руководителей правилам постановки целей и задач.

Стратегические и тактические цели организации. Что важно учесть при постановке целей и задач. Основные критерии «правильной» цели. Алгоритм постановки задачи подчиненному. Ответственность в работе руководителя.

3. Организация деятельности.

Инструменты подбора, отбора и адаптации персонала. Ситуативное управление. Выбор оптимального арсенала инструментов управления подчиненными в зависимости от фазы развития сотрудника.

Управление временем. Резервы личной техники планирования времени. Постановка целей и управление временем. Обучение подчиненных как возможность делегирования. Технология делегирования. Что можно, а что нельзя делегировать.

4. Мотивация.

Что движет людьми: мотиваторы и стимулы. Виды стимулов. Материальная и нематериальная мотивация. Принципы разработки эффективных зарплатных схем для линейного персонала и управленческого состава. Приемы нематериальной мотивации. Оценка потребностей личности. Карты мотиваторов. Как правильно мотивировать персонал для получения результатов.

5. Контроль и обратная связь.

Системы контроля и условия применения различных систем. Негативные эффекты контроля и методы их нейтрализации. Эффективная обратная связь. Формулы обратной связи. Что делать, если подчиненный не выполняет поставленные задачи.

6. Управление конфликтом

Основные типы конфликтов; способы поведения в конфликтной ситуации; методы предотвращения конфликтов. Управление стрессом и инструменты восстановления в работе менеджера.

Работа психолога в данном коллективе будет проводиться с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными Х. Корнелиус и Ш. Фэйр Фэйр Ш., Корнелиус Х. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - С. 215..

Суть методики заключается в составлении карты конфликта, на которой отображаются проблема, участники конфликта, их потребности и опасения. Карту можно составлять индивидуально или коллективно.

Согласно методике можно графически отобразить составляющие конфликта, последовательно проанализировать поведение его участников, сформулировать основные проблемы, потребности и опасения участников, способы устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе описывается проблема вообще, определяется предмет конфликта.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекта) конфликта.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, а также всех основных участников конфликтного взаимодействия. Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для большего количества решений, возможных после окончания всего процесса картографии. Преимущества методики картографии заключаются в том, что: составление карты позволяет преодолевать лишние эмоции; признаются наиболее трудные участки, требующие неотложной внимания; карта способствует созданию новых направлений в выборе решений; во время группового процесса составления карты люди, которые считают, что их не поняли, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы доверия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность организации - это ее сравнительная характеристика, выражающая способность осуществлять свою хозяйственную деятельность более эффективно по сравнению с другими организациями. Конкурентоспособность - понятие относительное, одно предприятие может быть конкурентоспособным только по отношению к другому. Конкурентоспособность организации складывается под воздействием внешних и внутренних факторов. Однако при оценке конкурентоспособности сопоставимых предприятий следует учитывать только внутренние факторы, т.к. внешние находятся за пределами влияния организации и являются едиными для сравниваемых предприятий.

Сравнительный обзор подходов к определению факторов конкурентоспособности организации выявил, что среди таких внутренних факторов наряду с производственным, финансовым, научно-техническим и сбытовым потенциалом выделяется управленческая и кадровая составляющие. К управленческой составляющей относятся принципы организации управления, организационная и производственная структура, научный уровень управления, гибкость, мобильность и адаптивность менеджмента, качество управленческих решений и т.д. К кадровой составляющей относятся состав и структура человеческих ресурсов, уровень квалификации и прочие качественные характеристики работников.

Кадровый и управленческий потенциал организации находят отражение в таком понятии как система управления персоналом. Эффективность управления персоналом является одним из важнейших параметров, определяющих конкурентоспособность организации.

Управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации. Управление персоналом можно рассматривать с двух позиций как процесс, т.е. последовательность действий, и как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом и с внешней средой элементов.

Оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с..

Проведенный анализ характеристик персонала Карельского отделения «БНП Париба» ЗАО, показал, что 3 руководителя (42,5%) имеют комплексную оценку выше 2. 3 руководителя (42,5%) имеют оценку 1,7, что для руководителей является достаточно низкой оценкой. Возможно, что данные руководители не умеют управлять коллективом, так как показатели комплексной оценки руководителя неразрывно связаны с показателями работы отделов.

Оценка характеристик рядовых сотрудников позволяет сделать вывод, что 2 сотрудника (20%) имеют оценку выше 2. 1 сотрудник (10%) имеют оценку менее 1. 7 сотрудников (70%) имеют оценку от 1 до 2. В связи с этим предлагается:

1. Для рядовых сотрудников, имеющих интегральный показатель больше 2 пересмотреть уровень заработной платы и повысить в должности.

2. Для сотрудника, имеющего интегральный показатель меньше 1 разработать программу обучения.

3. Для руководящего состава провести тренинги по определенной тематике.

4. Подключить к работе в данном коллективе психолога. Работа психолога в данном коллективе будет проводиться с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными Х. Корнелиус и Ш. Фэйр.

Предполагается, что данные мероприятия позволят повысить профессионализм сотрудников, снимут напряжение в коллективе, что, в конечном итоге приведет к четкой и слаженной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешин Б. Консолидация для повышения конкурентоспособности// Экономика России: XXI век. 2008. - № 20. -С. 12.

2. Аксенова О.А, Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал - СПб.: СПбПУ, 2009 - С. 5.

3. Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом.- СПб.: Олма-Пресс, 2010. - С. 234.

4. Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия.// «Вестник УрО РАН». - Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2008. - С.23.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2005. - С. 296.

6.Воронов А. Конкурентоспособность промышленной продукции // Стандарты и качество. - 2010. - №1.

7.Воронин В. Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее // Молодой ученый. -- 2011. -- №4. Т.1. -- С. 142-145.

8.Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2009. - С. 234.

9. Горькова, Т. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2009. - №6. - С.15.

10.Денисова Д. Маркетинг -- устройство для роста // Эксперт. -- 2010. --42. -- С. 32-36.

11. Забелин, П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 2007. - С.156.

12. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2009. - С. 496.

13. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. - 160 с.

14. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2010. - 417 с.

15. Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. пособие. (2-е изд., перераб. и доп.) - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.365.16. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.

17. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда// Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2011. - № 9. - С.53 - 58.

18. Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк для меняющегося мира. - 2010. - №23. - С. 4 - 17

19. Краснова С. Оценочные методы кадровика / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 12. - С. 64-66.

20. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2010. - 220 с.

21.Кузнецов Б. Л. Синергетический менеджмент в машиностроении. - Набережные Челны: Издательство Камского государственного политехнического института, 2010. - С. 400.

22. Кузнецова Н. Мы выбираем - нас выбирают : алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям / Н. Кузнецова // Служба кадров. - 2009. - №9. - С.23-27.

23.Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - М.: Дело, 2010. -- С. 5

24.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. - М.: Дело, 2010. - С. 210.

25.Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с.

26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - С. 78.

27. Мицуаки Симагути - Эпоха системных инноваций -М.: Секрет фирмы, 2006. - С. 315.

28. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2010. -- №2.

29. Обучение компании: лишние траты или способ остаться конкурентоспособным? - URL: http//www.intalev.ua/index.php?id=20467

30. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. -- 2003. --3. -- С. 18-46.

31. Пронина И.В. Оценка компетенций персонала промышленного предприятия при принятии управленческих решений. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05. Ижевск, 2005. - С. 169.

32. Птушенко А.В. Системная парадигма права. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -С.345.

33. Расков В.Е. Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. -- 2007. -- 3. -- С. 34-58.

34. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - М.: ИНФРА-М, 2005 - С. 480.

35. Селезнев Е.Н. - Интеллектуальный капитал как объект управления// Справочник экономиста. - 2009. - №2 - С.23.

36. Столярова, В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. - М.: Экономика, 2008. - С. 96.

37. Травин В.А. Оценка и аттестация персонала /В.А.Травин. //Служба кадров. - 2001. - №3. - С. 61-65.

38. Троць Л. К вопросу об оценке труда персонала предприятия // Человек и труд. - 2003. - №5. - C.48-49.

39. Тычинская Ж. Повышение квалификации персонала - оценка эффективности // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 76-78.

40. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997. - 512.с.

41. Управление персоналом: регламентация труда / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2000. - 575 с.

42.Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 342 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией - М.: Эксмос, 1997. - 304 с.

44. Уткина М. А. Как организовать систему оценки персонала // Справочник кадровика. - 2004. - № 8. - С. 103-106.

45. Ускова Г. Технологии оценки: обзор современных методик // Кадровое дело. -2010. -№1.- С.5.

46. Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2009. - №7. -С.12.

47.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2002.- С. 448.

48.Федорова Н.В. Управление персоналом организации /Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2005.- С.416.

49. Фэйр Ш., Корнелиус Х. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - С. 215.

50. Хэмел, Г. Революция в бизнесе / Г. Хэмел, К. К. Прахалад. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - С.296.

51. Цифры российского рынка консалтинга - URL: http://www.treko.ru/show_article_1048

ПРИЛОЖЕНИЕ

Пример анкеты, направленной на оценку личных и деловых качеств руководителей.

* Способность к анализу, к работе с использованием абстрактных понятий	5 4 3 2 1	Ориентация на практику, на конкретные действия
* Творческие способности, способность к принятию нестандартных решений	5 4 3 2 1	Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения
* Хорошо развиты административные способности	5 4 3 2 1	Плохой администратор
* Развитое деловое чутье	5 4 3 2 1	Отсутствие деловой хватки
* Хорошие навыки письменного изложения	5 4 3 2 1	Испытывает большие затруднения при подготовке отчетов, документов
* Хорошие ораторские навыки	5 4 3 2 1	Теряется, выступая перед аудиторией, плохо выражает свои мысли
* Умение слушать других	5 4 3 2 1	Слушает невнимательно, часто перебивает говорящего
* Сильная воля, настойчивость в достижении намеченного	5 4 3 2 1	Быстро отступает под давлением других людей или обстоятельств
* Сдержанность в выражении чувств, хороший эмоциональный контроль	5 4 3 2 1	Импульсивность, вспыльчивость
* Умение общаться, эффективное взаимодействие с другими людьми	5 4 3 2 1	Некоммуникабельный, испытывает трудности при общении с новыми людьми
* Стремление к продвижению по службе	5 4 3 2 1	Не стремится к тому, чтобы занять более высокое положение
* Открытость для контактов с подчиненными	5 4 3 2 1	Ограничивает личные контакты с подчиненными

Оценочная форма для оценки работы руководителей

Оцениваемые показатели работы	Оценка
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей

Подобные документы

• Практика использования персонала в организации ОАО "НефтьСтрой"

  Сущность и значение персонала в современных условиях, эффективность кадровой политики организации. Анализ путей формирования персонала и системы управления персоналом в организации. Основные направления повышения конкурентных преимуществ организации.
  
  курсовая работа [315,4 K], добавлен 21.01.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "ЛА-ТУР", г. Краснодар

  Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании, особенности формирования данной системы на малых предприятиях, существующие проблемы и пути их разрешения. Совершенствование системы мотивации персонала в исследуемой организации.
  
  дипломная работа [125,9 K], добавлен 28.01.2014
  

• Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО "Белшина"

  Сущность, значение и современные подходы к эффективности управления персоналом. Направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО "Белшина". Техническое перевооружение как фактор повышения эффективности использования персонала.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 23.04.2012
  

• Мотивационное управление как фактор повышения конкурентоспособности ООО "Аква-Стайл"

  Понятие, сущность и виды конкурентоспособности. Мотивация как фактор ее повышения. Анализ зарубежного и отечественного рынка систем водоочистки. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценка эффективности системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 22.07.2017
  

• Роль персонала в повышении конкурентоспособности организации (на примере гостиничного комплекса "Космос")

  Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности. Анализ деятельности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Мероприятия по повышению квалификации работников и имиджа персонала гостиницы, по усовершенствованию оборудования.
  
  дипломная работа [685,6 K], добавлен 23.01.2015
  

• Менеджмент организации

  Персонал современной организации как важный источник ее эффективности. Анализ менеджмента персонала: традиции, современные подходы и недостатки. Предложения по совершенствованию управления персоналом фирмы для повышения ее конкурентоспособности.
  
  контрольная работа [210,9 K], добавлен 28.10.2014
  

• Формирование организационно-управленческого механизма повышения конкурентоспособности персонала (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.
  
  дипломная работа [301,6 K], добавлен 10.08.2011
  

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Мотивационное управление как фактор повышения конкурентоспособности

  Понятие, сущность и основные виды конкурентоспособности, методы и подходы к анализу. Анализ зарубежного и отечественного рынка систем водоочистки. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, оценка системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 11.07.2017
  

• Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

  Необходимость отбора и подбора персонала в организации. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала.
  
  дипломная работа [245,2 K], добавлен 11.07.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам