Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

управление персонал организация конкурентоспособность

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.1 Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях
• 1.2 Критерии конкурентоспособности организации
• ГЛАВА 2. ПЕРСОНАЛ КАК ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 2.1 Сущность и значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации
• 2.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики
• 2.3 Критерии оценки персонала в организации
• ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК «БНП ПАРИБА» ЗАО
• 3.1 Общая характеристика «БНП Париба» ЗАО
• 3.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала «БНП Париба» ЗАО
• 3.3 Рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос о понятии, составе, факторах и способах повышения конкурентоспособности организации является одним из наиболее обсуждаемых в отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы.

Развитие технологий, глобализация рынка, структурная перестройка экономики, интеграция хозяйствующих субъектов создают новые условия конкурентной борьбы в современном мире. В сложившихся условиях возрастает необходимость применения новых подходов и методов контроля и обеспечения эффективности управления. Одним из важнейших показателей успешного функционирования предприятий является поддержание и рост уровня их конкурентоспособности.

Работа любого предприятия является довольно сложным и многогранным процессом. Уровень конкурентоспособности и возможности бизнеса связаны с скоординированным выполнением различных функций, успешное выполнение которых и определяет результат этой деятельности. Предприятие успешно функционирует, когда у него успешно развиты все направления в комплексе: финансы и экономика, маркетинг и сбыт, технология и производство, исследования и разработки. При этом носителями и исполнителями большинства хозяйственных функций (за исключением тех, которые полностью связаны с автоматизированными системами) являются сотрудники организации, ее персонал.

Именно качество управления и использования персонала многими исследователями выделяется среди основных факторов конкурентоспособности организации. По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%. В группу с низким показателем (около 25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело.- 2010. -- №2. - С.25..

Для развития системы управления персоналом в целях обеспечения конкурентоспособности организации необходим инструмент, с помощью которого можно было бы оценить эффективность действующей системы управления и выявить пути ее дальнейшего совершенствования. Поэтому обладание таким инструментом, а также понимание возможностей и путей его использования в управленческой деятельности создает серьезные предпосылки для роста конкурентоспособности организаций.

В связи с этим существует необходимость исследования теоретических положений и практических подходов к понятию конкурентоспособности организации и определяющих ее факторов. Одной из наиболее важных проблем является разработка способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом как одного из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации.

Актуальность и необходимость разработки способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом предприятий в целях обеспечения их конкурентоспособности обуславливается наличием у отечественных организаций таких задач, как повышение производительности труда, рост отдачи от инвестиций в человеческий капитал, развитие производства и методов управления в соответствии с современными условиями рынка. Поэтому исследование направлений обеспечения конкурентоспособности организации на основе повышения эффективности управления персоналом имеет важное значение для науки и практики управления хозяйствующими субъектами.

Цель исследования заключается в решении проблемы разработки адекватного современным рыночным условиям инструментария оценки и определения направлений повышения эффективности управления персоналом как фактора конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучена конкурентоспособность организации в условиях рынка;

- рассмотрен персонал как главный критерий конкурентоспособности организации;

- проанализированы характеристики персонала «БНП Париба» ЗАО;

- разработаны рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО.

Объектом исследования является совокупность организационно-экономических отношений в деятельности по управлению персоналом в организации «БНП Париба» ЗАО.

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к разработке инструментов управления персоналом в контексте обеспечения конкурентоспособности организации «БНП Париба» ЗАО.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики формирования конкурентоспособности организации, управления персоналом, эффективности экономических систем, экспертного анализа деятельности предприятий.

В ходе дипломной работы автор опирался на труды отечественных и зарубежных исследователей - Горьковой Т., Виханского О.С., Гибсона Дж., Кибанова А.Я, Кулешовой А.Б., Курбатовой М.Б., Магура М.И., Моргуновой Е.Б., Прахалада К.К., Раскова В.Е., Хэмела Г. и других.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

1.1 Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях

Все без исключения предпринимательские фирмы стремятся к достижению максимально высокого эффекта в использовании совокупности ресурсов, находящихся в их распоряжении, для обеспечения конкурентных преимуществ над соперниками. Однако жизнь неопровержимо свидетельствует о том, что далеко не каждый субъект предпринимательского бизнеса оказывается в состоянии сделать это.

Обратимся, прежде всего, к базовой категории конкурентоспособность.

Существуют различные точки зрения на понятие конкурентоспособности организации. Так, Т. Горькова и Г. Шаповалов выделяют такой немаловажный аспект конкурентоспособности организации, как ее способность наиболее эффективно удовлетворять потребности потребителей ГорьковаТ.Г. Шаповалов. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2009. - №6. - С. 45.. Таким образом, можно сказать, что конкурентоспособность - это относительная оценка преимуществ фирм, организаций, продуктов и услуг, которая позволяет им с большей эффективностью удовлетворить потребности потребителей и приносить прибыль на вложенный капитал.

Под конкурентоспособностью П. В. Забелин понимает способность организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднесрочной прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде Забелин, П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М.: Маркетинг, 2007. - С. 125.

А. Воронов разделяет понятия конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности организации Воронов А. Конкурентоспособность промышленной продукции // Стандарты и качество. - 2010. - №1. - С.12. Конкурентоспособность продукции - это относительная величина, характеризующая количественную соотнесенность важнейших характеристик двух аналогов продукции. Конкурентоспособность продукции свидетельствует о степени удовлетворения потребностей покупателя одним аналогом продукции относительно другого. Конкурентоспособность организации - это его способность выпускать и продавать конкурентоспособные товары.

Основной целью (миссией) организации является удовлетворение потребности потребителя. Потребителя же интересуют в первую очередь значимые характеристики товара, работы, услуги. Каждый конкретный сегмент покупателей в каждой конкретной ситуации выбирает для себя именно те параметры продукта, которые наилучшим образом удовлетворяют существующую потребность и наиболее полно отвечают ожиданиям потребителя. Кроме того, организация ставит определенные цели в краткосрочном и долгосрочном периодах. К таким целям могут относиться получение определенной массы прибыли, достижение определенного процента рентабельности, доли рынка и т. д.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующее определение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации - это относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность организации в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей.

Однако работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов. Потребитель не знает, каков может быть продукт будущего. Задача компании -- разработать и предложить такой продукт (не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности). По мнению Мицуаки Симагути, главный источник обеспечения конкурентоспособности компании в XXI веке -- «любовь к своим потребителям и удовлетворение их запросов» Мицуаки Симагути. Эпоха системных инноваций - М.: Секрет фирмы, 2006. - С.315. Надо бороться за клиента, повышая свои позиции, а не с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке Денисова Д. Маркетинг -- устройство для роста // Эксперт. -- 2010. --№ 42. -- С. 32-36.. Поэтому можно лишь согласиться с учеными, справедливо полагающими, что главный двигатель экономики -- конкуренция платежеспособных потребителей Птушенко А.В. Системная парадигма права. -- М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 123..

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно. Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К. К. Прахалад ввели термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания Хэмел, Г. Революция в бизнесе / Г. Хэмел, К. К. Прахалад. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - С.368.. Чтобы занять место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше».

Фактором успеха на рынке, по мнению авторов, является интеллектуальное лидерство. Его важнейшим условием Г. Хэмел и К. К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе -- знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Сильная сторона данной концепции -- утверждение, что бизнес - это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать не ресурсами, а умением, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

В последние годы в экономической науке все более настойчиво стали подниматься вопросы полного, комплексного подхода к человеку труда с позиций концепции человеческого капитала. В современных компаниях, организациях все в большей степени доминируют не основные фонды и материальные запасы, а информация, знания и другие элементы интеллектуального капитала. К интеллектуальному капиталу относят человеческий капитал и структурный капитал, внутренний и внешний по отношению к организации. Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, компетенций и связей, которые имеют работники организации Воронин В.Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее // Молодой ученый. -- 2011. -- №4. Т.1. -- С. 142-145..

Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: организации-революционеры захватывают у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по старинке, лишаются доступа к будущим конкурентным преимуществам. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента XX в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция -- это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и тому подобное, а «нелинейная» инновация против «линейной».

Конкурентным преимуществом становятся принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С.- Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. -- 2003. --№3. -- С. 18-46.. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, то есть управлять им.

Завоевание лидерства, в свою очередь, требует сосредоточения усилий на одном или нескольких видах компетенции, даже если амбиции организации ограничиваются завоеванием лидерства в своем регионе.

Таким образом, концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования интеллектуального капитала. Даже промышленные компании все в большей мере ощущают себя лишь звеньями в цепочке ценностей отрасли и попадают во все большую зависимость от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. Таким образом, именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого должна стремиться организация Селезнев Е.Н. Интеллектуальный капитал как объект управления// Справочник экономиста. - 2009. - №2. - С.3.. Все остальное можно приобрести у поставщиков.

Организация, сумевшая создать, поддержать и умело использовать конкурентные преимущества, способна конкурировать (умело вести конкурентную борьбу и побеждать в ней), иными словами, быть конкурентоспособной.

1.2 Критерии конкурентоспособности организации

В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: ценность производимых предприятием товаров (услуг) и ценность предприятия как хозяйствующего субъекта.

Судить о степени успеха, либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

Конкурентные преимущества - это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ - о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ - о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы.

В понятиях конкурентоспособность и уровень конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:

- наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (его человеческого, организационного, предпринимательского потенциала);

- сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса;

- сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени эффективности текущих и едино временных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции;

- сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов;

- сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов;

- сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности.

Конкурентоспособность предпринимательской фирмы - это способность данной фирмы применения совокупного конкурентного потенциала, обладающего и конструктивным, и деструктивным характером, для борьбы с соперниками и достижения конкурентных преимуществ. Ключевое значение имеет здесь сравнительная (в сопоставлении с конкурентами) оценка уровня способностей субъекта предпринимательского бизнеса использования своего конкурентного потенциала со стороны его внешнего окружения. Поэтому стоит выделить понятия конкурентоспособности ресурсов субъектов предпринимательского бизнеса (конкурентоспособности затрат) и конкурентоспособности фактических результатов их деятельности, а именно конкурентоспособности товаров (услуг), предоставляемых компанией и конкурентоспособности компании как таковой Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2008.- С. 448..

В настоящее время в литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации, но при этом в нашей стране нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая была бы приемлемой для различных типов предприятий, действующих в различных сферах. Каждое предприятие оценку своих конкурентных позиций на рынке товаров или услуг осуществляет, руководствуясь методикой принятой на предприятии или пользуясь уже существующей методикой, которая частично или полностью адаптирована к условиям функционирования организации.

При этом большинство существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия приравнивают конкурентоспособность предприятия к конкурентоспособности товаров, производимых данным предприятием. Конкурентоспособность товара в основном определяется соотношением цена-качество в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке в данный момент времени.

Предприятие, как система, должно быть само по себе конкурентоспособным и не зависеть от уровня конкурентоспособности ее товаров. Высокая конкурентоспособность организации должна давать ей возможность выпускать более конкурентоспособную продукцию.

Стабильность организации, ее выживаемость и эффективность в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом развитие организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования, сегодня очевидны. Это Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2001. - С. 56.:

рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Выживание предприятия и его успех зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении организации соответствовать условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления Алешин Б. Консолидация для повышения конкурентоспособности// Экономика России: XXI век. - 2008. - № 20. - С. 12.. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной технике и технологии, применении прогрессивных форм труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Оценка конкурентоспособности является сложной задачей, решение которой должно начинаться с определения наиболее значимых показателей конкурентоспособности и выявление их весомости в общем интегральном показателе конкурентоспособности предприятия Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2005. - С. 296.. Погрешности в определении данного интегрального показателя конкурентоспособности предприятия с использованием большинства существующих методик возникают при определении коэффициента весомости того или иного показателя, то есть присвоения данному показателю численного значения, соответствующего его весомости. Многие методики основаны на том, что данные числовые значения различным показателям присваиваются экспертами. При этом величина интегрального показателя будет зависеть от того, какие эксперты делали эту оценку, от уровня их квалификации, а также большого количества факторов, например, таких как состояние их здоровья в момент осуществления оценки значимости и весомости того или иного показателя, отношениями в семье и трудовом коллективе и т.д. Ошибки, допущенные в оценке конкурентоспособности предприятия, могут привести к ошибкам в управлении конкурентоспособностью и как следствие к ухудшению рыночных позиций предприятия. Следовательно, выбор критериев оценки и определение их весомости, а также численного значения, является одним из наиболее важных моментов при определении конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность предприятия это процесс создания, выпуска и реализации товаров и услуг, пользующихся спросом на данном рынке в данный момент времени. Показатель конкурентоспособности предприятия является показателем эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия более правильным будет, если рассматривать конкурентоспособность организации как сумму одной из составляющих которой будет конкурентоспособность ее товаров (услуг), второй составляющей при этом будет конкурентный потенциал предприятия. При этом следует учитывать, что показатель конкурентоспособности предприятия это постоянно изменяющаяся величина, то есть, достигнув определенного уровня конкурентоспособности нельзя сохранить данный уровень без всяких усилий. Другими словами процесс поддержания и роста уровня конкурентоспособности предприятия является процессом, требующим управления.

Следует различать реальную и потенциальную конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными конкурентами. Реальную конкурентоспособность предлагаем обозначить термином конкурентный статус организации. Потенциальная конкурентоспособность выражается в способности организации к динамичному развитию и увеличению доли рынка.

Высокий уровень конкурентоспособности организации определяется способностью его частных потенциалов конкурировать с соответствующими потенциалами организаций одной сферы деятельности. Все потенциалы организации находятся в диалектической взаимосвязи и взаимозависимости, и их совокупное взаимодействие дает значимый синергетический эффект.

Синергетические эффекты - это «взрывные эффекты неадекватного преобразования входного сигнала в выходной» Кузнецов Б.Л. Синергетический менеджмент в машиностроении. - Набережные Челны: Издательство Камского государственного политехнического института, 2010. - С. 400..

Данные аргументы дают основание ввести термин «совокупный конкурентный потенциал организации».

Совокупный конкурентный потенциал следует трактовать как степень мощности, уровень возможностей для обеспечения своей конкурентоспособности, обусловленные имеющимися в распоряжении организации ресурсами и способностью организации к их эффективному использованию и воспроизводству.

На наш взгляд, потенциальная конкурентоспособность определяется именно совокупным конкурентным потенциалом организации, который складывается из частных конкурентных потенциалов: кадрового, интеллектуального, организационного, информационного, производственного, технологического, финансового, инвестиционного, маркетингового, инновационного.

Совокупный конкурентный потенциал необходимо определять доступом организации к природным ресурсам, размерами производственной мощности, количеством и качеством трудовых, финансовых и других ресурсов, а также источников простого и расширенного воспроизводства, необходимых для достижения заданного уровня конкурентоспособности организации.

В структуре совокупного конкурентного потенциала организации следует выделять стратегическую группу потенциала. Стратегичность этой группы заключается в том, что именно она обеспечивает потенциальную возможность для организации завоевания и удержания конкурентного преимущества. В эту группу включается интеллектуальный, информационный, маркетинговый и инновационный потенциалы.

Интеллектуальный потенциал в свою очередь состоит из следующих составляющих:

кадровая, или человеческая, составляющая;

образовательная составляющая. Когда речь идет о кадровой, или человеческой, составляющей,

имеется в виду способность создавать, эффективно использовать, хранить и передавать коллективные знания сотрудников организации, максимально задействовать их творческие способности, умение решать проблемы. Образовательная составляющая - это потенциальная способность организации к совершенствованию своей деятельности путем освоения ее сотрудниками новых технологий и методов ведения бизнеса.

Интересен взгляд В.Г. Зинова на соотношение интеллектуального потенциала и знания применительно к бизнесу Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2005. - С. 496.. Согласно технологии ведения бизнеса знания делятся на две части: знания, которые можно выделить, систематизировать, кодифицировать, и знания, которые нельзя в полной мере зафиксировать.

Первая часть знаний может быть записана, передана и разделена, ее правовую охрану можно обеспечить с помощью авторского права, патентов, «ноу-хау». Без правовой охраны эти знания легко копируются.

Вторая часть знаний может быть продемонстрирована, но ее трудно выделить. Передача таких знаний может осуществляться путем демонстрации или обучения на рабочем месте. Знания о том, как делается бизнес, чаще всего именно такого типа. Их трудно не только передать, но и защитить. Однажды передав их, собственник может найти немного способов контролировать использование этих знаний.

Знания (технологию) оценивают по трем основным пунктам: во-первых, можно ли наблюдать их использование или нет (многие технологии могут быть использованы без демонстрации, в чем они заключаются, поэтому, только продав продукт технологии, можно показать ее существо); во-вторых, насколько технология комплексна и проста; в-третьих, может ли технология работать самостоятельно или она имеет значение, только когда встроена в некоторой форме в другую интегральную систему (если технология действует автономно, то управлять ее коммерциализацией проще) Расков В.Е. Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. -- 2007. -- № 3. -- С. 34-58..

Речь идет о прикладном знании, которое только и может быть капитализировано. Идея, однажды записанная на материальном носителе, становится используемой. Ее потенциальная стоимость растет, потому что осуществление и использование этой идеи становится возможным для других.

В такой ситуации важным для организации становится создание и поддержание на высоком уровне эффективных механизмов принятия, обработки и интерпретации, а затем дальнейшего распространения информационных потоков Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. -- М.: Дело, 2010. -- С. 5.. Потенциальная способность организации качественно и своевременно вырабатывать и использовать такие механизмы и заключает в себе суть информационного потенциала организации.

Маркетинговый потенциал организации включает в себя ее способности к адекватному анализу и оценке внешней и внутренней среды, возможности организации отзываться на требования рынка и формировать их.

Очень важной является потребительская составляющая маркетингового потенциала, которая складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями (связи с клиентами, информация о клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Одной из главных целей формирования этой составляющей является создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.

Стратегическая составляющая -- лицензии, естественные монополии и другие преимущественные права, ограничивающие конкуренцию.

Репутационная составляющая -- название компании и ее торговые марки (репутация ее товаров, услуг и честных отношений с потребителями, поставщиками, государством и обществом), брэнды товаров и услуг, имидж компании, известность ее главы и топ менеджеров, авторитет ее специалистов.

Технологическая составляющая маркетингового потенциала организации -- собственная технология в форме патентов, авторских прав и производственных секретов, специальных «ноу-хау». Разработка и реализация этой составляющей маркетингового потенциала предполагает, что организация обладает высоким уровнем инновационного потенциала, то есть способна разрабатывать новые продукты и технологии ведения бизнеса, не только отвечающие требованиям рынка, но и формирующие их.

Следует отметить, что в отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается длительной и безупречной работой на рынке. Следовательно, при сравнении и оценке двух предприятий, выпускающих одинаковые товары равного качества, предприятие, работающее более длительный период времени на данном рынке будет иметь конкурентные преимущества перед предприятием только входящим на данный рынок. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Оказывать влияние на внешние факторы организация не в состояние, но при этом руководство организации имеет все необходимые условия для контроля внутренних факторов. То есть, процесс управления конкурентоспособностью предприятия сводится к управлению внутренними факторами организации. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителям. Иными словами конкурентоспособность организации напрямую связанна с конкурентоспособностью персонала предприятия и, в особенности с конкурентоспособностью управленческого персонала. Данный показатель характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.

Процесс создания конкурентоспособного предприятия и управление конкурентоспособностью данного предприятия должен начинаться с создания конкурентоспособного персонала, способного укреплять и развивать позиции предприятия.

ГЛАВА 2. ПЕРСОНАЛ КАК ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность и значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации

В любой отрасли и сфере осуществления деятельности, учитывая условия рыночной экономики, решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это понятие многостороннее и охватывает не только качественные, технические, экономические, эстетические характеристики производимого товара или оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.

Цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и многое другое главным образом зависит от правильного управления персоналом, как на этапе производства товара, так и от предшествующих и последующих действий организаций, сопровождающий этот товар.

Суть управления персоналом заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе на рынке труда, что и составляет ценность компании. А для достижения экономической выгоды и целей организации, от использования знаний работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. Поскольку в настоящее время от работников требуют качеств, в условиях массового производства, которое не то чтобы не формировалось, а сводилось к минимуму, вследствие чего наблюдалось удешевление стоимости рабочей силы и упрощением труда. К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество продукции и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Управление персонала приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.

По уровню конкурентоспособности современная Россия занимает 56-е место (из 60 оцениваемых стран) Аксенова О.А, Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал - СПб.: СПбПУ, 2009 - С. 5.. Россия имеет конкурентные преимущества по площади и богатствам недр (на первом месте, опережая США в четыре раза), научно-техническому потенциалу и трудовым ресурсам. Однако последние два преимущества ежегодно теряются. Наиболее слабыми звеньями российской экономики являются мизерные государственные вложения в развитие образования, науки и здравоохранения, слабое государственное регулирование экономики, неразвитость систем управления (менеджмента) на всех уровнях управленческой иерархии, неустойчивость банковской системы и др. За 10 лет рыночных преобразований не приняты федеральные программы повышения конкурентоспособности страны. Низкое качество подготовки и переподготовки специалистов объясняется ориентацией вузов на переводные учебные пособия по экономике, маркетингу и менеджменту. И, как результат, -- в России эффективность использования ресурсов в 2--3 раза ниже, чем в промышленно развитых странах Запада, удельный вес российской продукции, конкурентоспособной на внешнем рынке, составляет около 0,5%, жизненный уровень населения примерно в 10 раз ниже, чем в западных странах. В решении перечисленных проблем значительная роль принадлежит конкурентоспособности управленческих решений Цифры российского рынка консалтинга - URL : http://www.treko.ru/show_article_1048.

Исследования показывают, что с развитием новых рынков и технологий каждые пять лет количество информации удваивается. Компания, отработав один раз политику своих действий, и не предпринимая в дальнейшем никаких изменений, не сможет достичь новых результатов. Так же и сотрудник компании, не может в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены им в высшем учебном заведении.

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90% банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний Обучение компании: лишние траты или способ остаться конкурентоспособным? - URL: http//www.intalev.ua/index.php?id=20467.

Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации, в случае если менеджмент предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели, например:

- повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;

повысить уровень профессионализма сотрудников;

подготовить базу для проведения организационных изменений;

улучшить производственные показатели.

Компании, осуществляющие современную корпоративную образовательную подготовку, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой изменения внешней среды повышением производительности технологического и управленческого труда. Кроме того, в процессе обучения сотрудники компании овладевают новыми методами работы на основе анализа деятельности своего предприятия. Это, в некоторой степени, положительно влияет на конкурентоспособность компании.

Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия - заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:

качество продукции (услуг, работ);

инновационная политика;

-технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия// «Вестник УрО РАН». - Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006. - С.15..

Таким образом, система управления персонала является неотъемлемой частью стратегии развития организации.

2.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом. - СПб.: Нева; Олма-Пресс, 2008. - С.125..

Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Приор, 2004. - 380 с.:

1) по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;

2) по направленности (содержанию) методов оценки 1 - ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Так, например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы Столярова В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления/ В.А. Столярова. М.: Экономика, 2002. - С. 96.. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые "качественные" методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.).

Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин предлагает классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - М.: ИНФРА-М, 2005 - С. 480.:

1) согласно целям:

а) прогностические;

б) практические.

2) согласно результатам:

а) описательные (качественные);

б) количественные;

в) комбинированные.

3) согласно объекту:

а) методы оценки деятельности руководителей;

б) методы оценки исполнительского персонала.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них Гриненко Т.Г. Управление персоналом в проектном менеджменте. - М.: Дело, 2009. - С. 340.:

1) многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик);

2) опросники мотивационных особенностей;

3) опросники психического благополучия;

5) опросники темперамента;

6) опросники ценностей;

7) опросники эмоциональных особенностей;

8) тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии Пронина И.В. Оценка компетенций персонала промышленного предприятия при принятии управленческих решений // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05. Ижевск, 2005. - С.169..

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого Краснова С. Оценочные методы кадровика / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 12. - С. 64-66.. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).