Совершенствование управления сбытом ОАО "Уральская сталь"

Результаты факторного анализа показывают, что снижение себестоимости оказало наибольшее влияние на уровень рентабельности продаж на внутреннем рынке, чем цена реализации.

Рентабельность продаж на внешнем рынке увеличилась на 11% и составила 12,5%, т.е. предприятие получило 12,5 копеек прибыли с одного рубля продаж. Изменение цен на реализованную продукцию привело к снижению рентабельности продаж предприятия на 13,66%, изменение себестоимости привело к увеличению рентабельности продаж на 24,69%.

Результаты факторного анализа показывают, что снижение цены реализованной продукции оказало наибольшее влияние на уровень рентабельности продаж, чем изменение себестоимости.

Проанализируем какие факторы повлияли на уровень рентабельности продаж предприятия за 2011-2012 гг. Исходные данные представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Анализ рентабельности основных видов продукции ОАО «Уральская сталь» за 2011-2012 гг.

Наименование продукции	Удельная себестоимость, руб/тн.	Цена, руб.	Объем реализации, тн.	Объем реализации, тыс. руб.	Себестоимость, тыс. руб.
				2011г.	2012г.	2011г.	2012г.
	С0	С1	P0	P1	Q0	Q1	N0	N1	S0	S1
Внутренний рынок
Чугун	8 150,0	12 727,0	12 186,0	13 155,0	49 941	158 590	608 581,0	2 086 251,5	407 019,2	2 018 374,9
Сталь	15 420,0	18 668,0	16 818,0	20 680,0	53 831	56 553	905 329,8	1 169 516,0	830 074,0	1 055 731,4
Прокат	17 130,0	19 352,0	20 226,0	22 972,0	1 208 358	1 305 403	24 440 248,9	29 987 717,7	20 699 172,5	25 262 158,9
Всего:							25 954 159,7	33 243 485,2	21 936 265,7	28 336 265,2
Экспорт
Чугун	6 719,0	9 101,0	7 031,0	10 771,0	557 141	879 421	3 917 258,4	9 472 243,6	3 743 430,4	8 003 610,5
Сталь	11 552,0	12 150,0	11 581,0	13 130,0	1 232	580	14 267,8	7 615,4	14 232,1	7 047,0
Прокат	13 598,0	12 102,0	13 772,0	13 448,0	1 580 583	965 433	21 767 789,1	12 983 143,0	21 492 767,6	11 683 670,2
Всего:							25 699 315,2	22 463 002,0	25 250 430,1	19 694 327,7

На основании таблицы 17 проведем факторный анализ рентабельности основных видов металлопродукции ОАО «Уральская сталь» за 2011-2012 гг. (см. таблицу 18).

Таблица 18 - Факторный анализ рентабельности металлопродукции на внутреннем и внешнем рынках ОАО «Уральская сталь» за 2011-2012 гг.

Наименование продукции	Рентабельность продукции, %	Изменение рентабельность, %	Изменение рентабельности за счет факторов, %
	2011г.	2012г.		Изменение цены	изменение себестоимости
	R0	R1		?RN	?RS
Внутренний рынок
Чугун	33,1%	3,3%	-29,9%	47,37%	-77,24%
Сталь	8,3%	9,7%	1,4%	20,71%	-19,29%
прокат	15,3%	15,8%	0,5%	15,67%	-15,22%
Рентабельность всего выпуска продукции	15,5%	14,8%	-0,7%	18,53%	-19,25%
Экспорт
Чугун	15,5%	0,7%	-14,8%	16,38%	-31,20%
Сталь	7,5%	-	-	-	-
прокат	10,3%	12,4%	-22,7%	-21,47%	-1,23%
Рентабельность всего выпуска продукции	12,5%	-5,5%	-18,0%	-0,96%	-17,02%

В таблице 18 приведен пример, показывающий влияние цены и себестоимости продукции на динамику общей рентабельности предприятия. Данные таблицы показывают, что рентабельность продаж на внутреннем рынке снизилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 0,7% и составила 14,8%, т.е. предприятие получило 14,8 копеек прибыли с одного рубля продаж. Изменение уровня рентабельности продаж на внутреннем рынке произошло в результате воздействия следующих факторов:

- изменение цен на реализованную продукцию привело к увеличению рентабельности продаж предприятия на 18,53%;

- изменение себестоимости реализованной продукции привело к снижению рентабельности продаж предприятия на 19,25%.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продаж -0,7%.

Результаты факторного анализа показывают, что снижение себестоимости реализованной продукции оказало наибольшее влияние на уровень рентабельности продаж на внутреннем рынке, чем изменение цен реализации.

Рентабельность продаж на внешнем рынке снизилась на 18% и составила -5,5%, т.е. предприятие получило -5,5 копеек убытка с одного рубля продаж. Изменение цен на реализованную продукцию привело к снижению рентабельности продаж предприятия на -0,96%, изменение себестоимости привело к уменьшению рентабельности продаж на 17,02%.

Главным источником формирования прибыли является основная деятельность предприятия, с целью осуществления которой оно создано. Важнейшими факторами, влияющими на сумму прибыли от продажи металлопродукции являются:

- изменение объема продажи продукции;

- изменение структуры ассортимента реализованной продукции;

- изменение себестоимости;

- изменение цены реализации продукции.

Результаты факторного анализа прибыли от продаж позволяют оценить резервы повышения эффективности производства и принять обоснованные управленческие решения.

Оценка вышеперечисленных факторов возможна с использованием факторного метода анализа. При внешнем анализе в качестве источника информации привлекается финансовая отчетность «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2).

Анализ прибыли от продаж металлопродукции можно провести на основе следующих данных (см. таблицу 19).

Таблица 19 - Анализ прибыли от продаж металлопродукции ОАО «Уральская сталь» за 2010-2012 г.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2011г. от 2010г.	Отклонение 2012г. от 2010г.	Темп роста 2011г. к 2010г.	Темп роста 2012г. к 2010г.
Выручка от продаж	40 333 885	54 204 827	63 274 289	13 870 942	22 940 404	134,4	156,9
Себестоимость продукции	36 612 275	49 063 979	57 852 546	12 451 704	21 240 271	134	158
Прибыль от продаж	190 531	543 086	-346 228	352 555	-536 759	285	-181,7

Данные таблицы 17 показывают, что выручка от продаж увеличилась в 2011 г. на 34,4% по сравнению с 2010 г. и к 2012 г. продолжает расти, себестоимость продукции также увеличилась в 2011 г. на 34%, что является неблагоприятным фактором, к 2012 г. наблюдается та же тенденция к увеличению себестоимости на 58%. Прибыль от продаж резко уменьшилась к 2012 г. до 543 086 тыс. руб. или -181,7%, об этом свидетельствуют увеличившиеся коммерческие и управленческие расходы.

Дальнейший анализ заключается в определении факторов, влияющих на прибыль от реализации продукции. Определим влияние факторов на сумму прибыли (см. таблицу 20).

Таблица 20 - Анализ влияния факторов на прибыль от реализации продукции

Показатели	Отклонение 2011г. от 2010г.	Отклонение 2012г. от 2011г.	Темп роста 2011г. к 2010г.	Темп роста 2012г. к 2011г.
Отклонение прибыли - всего	352 555	-536 759	100	100
В том числе за счет факторов:
а) изменение объема реализации;	64 780,54	314 989,88	18,4	-58,7
б) изменение цены на продукцию;	429 930,1	18 283 062	121,9	-3406
в) изменение структуры реализованной продукции;	762,1	-5 973,9	0,2	1,1
г) изменение себестоимости	-142 918,6	-19 128 837	-40,5	3564

Из данных таблицы 20 видно, что:

- за счет увеличения объема реализации прибыль увеличилась в 2011 г. на 64 780,54 тыс. руб., в 2012 г. на 314 989,88 тыс. руб.;

- за счет изменения цен на продукцию прибыль увеличилась в 2011 г. на 429 930,1 тыс. руб., в 2012 г. - на 18 283 062 тыс. руб.;

- за счет изменения в структуре реализованной продукции прибыль увеличилась на 762,1 тыс. руб. в 2011 г., в 2012 г. уменьшилась - на 5 973,9 тыс. руб.;

- увеличение себестоимости за счет структурных сдвигов на 142 918,6 тыс. руб. снизило прибыль на 142 918,6 тыс. руб. в 2011 г., на 19 128 837 тыс. руб. в 2012 г.



3. Анализ и мероприятие по совершенствованию управления сбытом ОАО «Уральская сталь»

3.1 Процессный подход к управлению сбытом

Реальность российской практики управления промышленными предприятиями показала, что сбыт не является самым значимым элементом деятельности предприятия. Причины этому следующие: большинство предприятий до сих пор ориентировано на производство, а не на сбыт; при выборе клиента основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей клиента.

В основе деятельности любого предприятия лежит постановка определенных целей. От того насколько актуально и грамотно поставлена цель, будет зависеть эффективность организации в целом. Для оценки эффективности деятельности предприятия нужно сравнить полученные результаты с поставленными целями, в случае их совпадения деятельность можно считать рациональной, в противном случае - нерациональной.

С точки зрения различных вариантов организации менеджмента на российских металлургических предприятиях продолжает доминировать вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, методология которой основана на структурном подходе. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (дирекций, управлений, департаментов, отделов и т.д.), а взаимодействие структурных элементов - через соответствующих должностных лиц. Такой метод широко используется, несмотря на присущие ему недостатки. Ниже изложены наиболее острые недостатки структурного подхода к организации и управлению деятельностью металлургического предприятия:

* разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

* отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;

* конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;

* непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;

* перекладывание ответственности;

* отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;

* отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

* высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;

* неполнота и недостаточная консолидированной отчетности;

* низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Сложная и динамичная внешняя среда, такая возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры предприятий, возникновение потребности в новых подходах, способных реально увеличить эффективность деятельности в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды, требует от предприятия постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки.

Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный методу правления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке.

Отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления. Все в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых на предприятиях бизнес-процессов. Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению предприятием - фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса.

В своем научном труде по исследованию реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии Майк Робсон Филип Уллах дает следующее толкование бизнес-процесса: это поток работы, переходящей от одного человека к другому, а для больших процессов - от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разработать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

В рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность его бизнес-процессов. В этом случае управление деятельностью предприятия должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.

Допустимо выделение трех необходимых составных частей, определяющих успешную работу руководства и эффективную работу организации при использовании процессного подхода к управлению ею:

* система «целеположения»;

* система управления бизнес-процессами;

* процессная среда (окружение).

Система «целеположения» - механизм, который управляет деятельностью предприятия посредством задания целей и стратегий и подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную остановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегий и т.п.

Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура предприятия, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и позволяет системе управления бизнес-процессами на предприятии эффективно функционировать для достижения поставленных целей.

Обе эти составляющие в определенной степени не вызывают вопросов, более того, они уже внедрены многими металлургическими предприятиями. Примером системы «целеположения» можно считать советы и комитеты по стратегическому планированию, институт виц-президентов или директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что на крупных предприятиях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем и интеграционных платформ.

Применение процессного подхода к управлению позволяет повысить управляемость организации. Это может быть достигнуто за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, что повышает прозрачность организации в целом.

При правильном определении выделении показателей эффективности и результативности процессов высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах. Следствием более эффективного управления будет улучшение всех конечных результатов промышленного предприятия.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

* поступают в процесс извне;

* их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятий и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса предприятия (например, клиенты, поставщики). Примером бизнес-процесса является: обработка заказов на производственном предприятии.

Цель любого коммерческого предприятия - это получение прибыли. При этом процесс создания стоимости находится под влиянием законов рынка. Предприятие может вести успешную коммерческую деятельность только в том случае, если клиенты, в условиях рыночной конкуренции, принимают и оплачивают предлагаемый спектр продуктов и услуг.

Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, предприятию необходимы инструменты руководства, управления и контроля, а также прозрачная модель собственной цепи создания добавленной стоимости. Только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, предприятие способно проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются, в конечном счете, предметом любых нововведений. При этом процесс адаптации должен быть оперативным и экономичным. Бенчмаркинг является одним из возможных способов эффективной адаптации процессов. Идентификация бизнес-процессов, которые могут быть использованы в качестве эталона, может помочь предприятию сформировать процессы, приносящие прибыль.

Однако непременным условием для этого является упорядоченная структура внутри самого предприятия. Успешно вести конкурентную борьбу можно лишь в том, случае, если внутренние структуры построены так, что их можно измерить и сравнить.

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение - результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом «от скважины до бензоколонки». Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга - естественными бизнес-единицами. Понятие «естественная бизнес-единица» характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода являются: формулирование глобальной цели предприятия и описание правил ее достижения. Эти правила должны содержать описание отношений между структурными подразделениями компании, а правила управления выходами - получение результатов отработки конкретных функций, описание информационных и коммуникационных технологий.

Первый шаг на пути процессно-ориентированного подхода - выделение целей и конечных продуктов компании, выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и увязка их в сквозные процессы, называемые сценариями. Для предприятий различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности (рынкам) с учетом типов договоров.

Для анализируемого предприятия в сложных условиях современного бизнеса управление сбытом особенно актуально, - изменение ситуации в стране, постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число экономистов и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии сбытовой политики.

ОАО «Уральская сталь» является дочерним предприятием, которое действует на основе самоокупаемости и самофинансирования, имеет самостоятельный баланс, печать и расчетный счет.

В организационной структуре завода можно выделить следующие функциональные звенья: снабжение, производство, сбыт и финансы. Естественно, что производственный модуль занимает большую часть структуры управления; так происходит из-за того, что предприятие по сути своей является производственным. Сбыт в структуре представлен, всего лишь, отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. В отделе сбыта работают шесть человек: начальник отдела сбыта, ведущие инженеры по сбыту, инженер по сбыту первой категории, инженер по сбыту второй категории. В их обязанности входит: заключение договоров поставки, отслеживание их исполнения, ведение деловой документации, относящейся к договорной деятельности предприятия, а также заключение договоров на транспортировку товара с перевозчиками и потребителями.

Представим схематично измененный бизнес-процесс сбыта ОАО «Уральская сталь» (см. рисунок 1).

Приведем краткую характеристик каждого из приведенных блоков.

Необходимость планирования взаимоотношений с покупателями очевидна: прогноз спроса на предстоящий плановый период является отправной точкой системы бюджетирования, основой формирования производственной программы, а следовательно и остальных операционных бюджетов (бюджета закупок сырья и материалов, энергоресурсов, бюджета заработной платы, себестоимости, бюджетов подразделений), базисом для расчета доходов предприятия и денежных поступлений в финансовых бюджетах (бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств, прогнозном балансе).

Детализация этого бизнес-прогноза напрямую зависит от степени детализации, предусмотренной в статьях структуры бюджета, отражающих реализацию основной продукции предприятия. Иными словами, если в структуре бюджета заложить подробную детализацию, т.е. выберите в качестве бюджетных элементов продукты, то и прогноз нужно будет составлять в по каждому продукту, и наоборот, укрупненная структура доходной части бюджета позволит составить прогноз, например, по ассортиментным группам. При этом планирование может вестись как по каждому клиенту, так и по группам клиентов.

Как правило, на большинстве предприятий прогнозные значения продаж строятся на основе опыта прошлой деятельности. У такого способа прогнозирования есть одно преимущество, которое и определяет его живучесть, - это малозатратность. Но одного опыта мало: ситуация на рынке быстро меняется, и прогноз должен учитывать тенденции этих изменений.

Существуют различные методы планирования будущих продаж:

Экспертный метод. Прогноз спроса строится специалистами сбытовых служб на основе личного опыта, знания рыночной ситуации. Недостаток - высокая степень субъективности оценок.

Статистические методы. В том случае, если бюджет предприятия, а соответственно и все его исходные данные - бизнес-прогнозы, составляются силами нескольких специалистов, в особенности на начальном этапе бюджетирования, целесообразно воспользоваться статистическими методами прогнозирования спроса. Необходимо проанализировать динамику продаж за ряд лет, выявив основные тенденции изменения спроса в зависимости от сезонности, основных сегментов рынка, отгрузки наиболее крупным клиентам.

Конечно, планирование спроса на основе фактических данных по отгрузке предыдущих периодов, наряду с основными преимуществами - относительной малозатратностью и быстротой, имеет ряд недостатков. Оно позволит лишь спрогнозировать финансовые результаты деятельности предприятия при сохранении сложившихся тенденций в рыночной среде, не учитывая возможных качественных изменений.

При этом составить наиболее точный прогноз можно, не ограничиваясь каким-то одним методом, а используя ряд методик. Это позволит наиболее объективно оценить ситуацию и обеспечить разработку качественного прогноза. Точность прогноза считается оптимальной, если результаты, полученные в результате использования различных методов отличаются друг от друга не более, чем на 10%. В противном случае, возникает необходимость еще раз пересмотреть исходные данные, оценить их полноту и достоверность.

Планирование продаж и производства: бизнес-план и план спроса преобразуется в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции.

План-график производства: план производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных партий со сроками их изготовления.

Формирование расчета потребности в материалах на технологию: в ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье и комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции. Планирование производственных мощностей: с небольшими изменениями он может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства (производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ) ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать партии, сборочные единицы глубокого уровня, детали операции. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для экономического обоснования выбрано последнее мероприятие по планированию спроса на металлопродукцию. Выбор данного проекта заключается в том, что он соответствует всем направлениям совершенствования управ-

ления сбытом металлургического предприятия в современных условиях.

При работе с покупателями продукции, ОАО «Уральская сталь» ориентируется на крупных, проверенных и платежеспособных потребителей. Значительный объем продаж производится на условиях предварительной оплаты, что исключает возникновение риска неполучения денежных средств за отгруженную продукцию.

Проведем оценку эффективности, предложенного в пункте 3.1, бизнес-процесса. Для определения прогнозной суммы выручки предлагается метод, для реализации прогнозирования, при помощи которого достаточно возможностей пакета Microsoft Excel.

При формировании прогнозов с помощью экстраполяции обычно исходят из статистически складывающихся тенденций изменения тех или иных количественных характеристик объекта. Экстраполируются оценочные функциональные системные и структурные характеристики. Экстраполяционные методы являются одними из самых распространенных и наиболее разработанных среди всей совокупности методов прогно-зирования.

С помощью этих методов экстраполируются количественные параметры больших систем, количественные характеристики экономического, научного, производственного потенциала, данные о результативности научно-технического прогресса, характеристики соотношения отдельных подсистем, блоков, элементов в системе показателей сложных систем и др.

Однако степень реальности такого рода прогнозов и соответственно мера доверия к ним в значительной мере обусловливаются аргументированностью выбора пределов экстраполяции и стабильностью соответствия «измерителей» по отношению к сущности рассматриваемого явления. Следует обратить внимание на то, что сложные объекты, как правило, не могут быть охарактеризованы одним параметром. В связи с этим можно сделать некоторое представление о последовательности действий при статистическом анализе тенденций и экстраполировании, которое состоит в следующем:

во-первых, должно быть четкое определение задачи, выдвижение гипотез о возможном развитии прогнозируемого объекта, обсуждение факторов, стимулирующих и препятствующих развитию данного объекта, определение необходимой экстраполяции и её допустимой дальности;

во-вторых, выбор системы параметров, унификация различных единиц измерения, относящихся к каждому параметру в отдельности;

в-третьих, сбор и систематизация данных. Перед сведением их в соответствующие таблицы еще раз проверяется однородность данных и их сопоставимость: одни данные относятся к серийным изделиям, а другие могут характеризовать лишь конструируемые объекты;

в-четвертых, когда вышеперечисленные требования выполнены, задача состоит в том, чтобы в ходе статистического анализа и непосредственной экстраполяции данных выявить тенденции или симптомы изменения изучаемых величин. В экстраполяционных прогнозах особо важным является не столько предсказание конкретных значений изучаемого объекта или параметра в таком-то году, сколько своевременное фиксирование объективно намечающихся сдвигов, лежащих в зародыше назревающих тенденций.

Для повышения точности экстраполяции используются различные приемы. Один из них состоит, например, в том, чтобы экстраполируемую часть общей кривой развития (тренда) корректировать с учетом реального опыта развития отрасли-аналога исследований или объекта, опережающих в своем развитии прогнозируемый объект.

Для краткосрочного прогнозирования наряду с другими приемами могут быть применены адаптивная или экспоненциальная скользящие средние. Если прогнозирование ведется на один шаг вперед, то:

(3.1)

(3.2)

где Мt - адаптивная скользящая средняя;

Nt - экспоненциальная средняя.

Здесь доверительный интервал для скользящей средней можно определить по формуле (3.3), в которой число наблюдений обозначено символом n:

(3.3)

Поскольку при расчете скользящей средней через m обозначалось число членов ряда, участвующих в расчете средней, то заменим в этой формуле n на m, равным нечетным числам.

При экспоненциальном сглаживании дисперсия экспоненциальной средней равна:

(3.4)

где S - среднее квадратическое отклонение;

- коэффициент экспоненциального сглаживания, изменяется от 0 до 1.

Если 0< <0,5, то при расчете прогноза учитываются прошлые значения временного ряда, а при 0,5< <1 - значения, близкие к периоду упреждения. Примерное значение коэффициента сглаживания определяют по формуле Р. Брауна:

(3.5)

где m - число уровней временного ряда, входящих в интервал сглаживания.

Ниже приводится пример использования такой модели прогнозирования сбыта металлопродукции. В таблице 3.2 приведены данные по сбыту металлопродукции.

Таблица 3.2 - Прогноз выручки от продаж в 2013 г., полученный с помощью использования модели линейной аппроксимации рядов

Год	Выручка от продаж, тыс. руб.
2010	40 333 885
2011	54 204 827
2012	63 274 289
2013 (прогноз)	75 544 737

С помощью «Мастера диаграмм» строится график. Тип - «точечная диаграмма со значениями, соединенными сглаживающими линиями», при чем для значений «Х» выбираются годы, а для значений «У», соответственно, выручка от продаж. прогнозный 2012 г.

Прогноз спроса на базе трендовых моделей основывается на допущении, что все факторы, действовавшие в базисном периоде, и взаимосвязь этих факторов останутся неизменными и в прогнозном периоде.

В таблице 3.3 представлен анализ прибыли от продаж металлопродукции за 2011-2012 гг.

Таблица 3.3 - Анализ прибыли от продаж металлопродукции ОАО «Уральская сталь» за 2011-2012 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г. (прогноз)	Отклонение 2013 г. от 2012 г.	Темп роста 2013 г. к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	63274289	75544737	12270448	119,4
Себестоимость продаж, тыс. руб.	57852546	63787812	5935266	110,3
Валовая прибыль, тыс. руб.	5421743	6121682	8799296	113
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2659123	2794318	135195	106
Управленческие расходы, тыс. руб.	3108848	3140848	32364	101
Прибыль от продаж, тыс. руб.	- 346228	186516	532744	-53,8

Данные таблицы 3.3 показывают, что в результате роста выручки от продаж, валовая прибыль увеличилась на 113%, а прибыль от продаж увеличилась на 532744 тыс. руб.

Для комплексной оценки эффективности введенных мероприятий целесообразно введение показателей, характеризующих всестороннее охватывающее деятельность предприятия - это показатели экономической эффективности.

Проведем анализ эффективности, предложенного мероприятия, рассчитаем рентабельность продукции и рентабельность сбыта (см. таблицу 3.4).



Таблица 3.4 - Анализ рентабельности реализации металлопродукции за 2011-2012 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г. (прогноз)	Отклонение 2012 г. от 2011 г.	Темп роста 2012 г. к 2011 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	63274289	75544737	12270448	119,0
Себестоимость продукции, тыс. руб.	57852546	69423055	11570509	120,0
Коммерческие затраты, тыс. руб.	2659123	2794318	135195	106,0
Рентабельность продаж, процент	-0,55	0,25	0,8	-45,5

Из таблицы 3.4 видно, что рентабельность реализации в 2012 г. составит 0,25%, что на 0,8% выше данного показателя 2011 г.

На рисунке 3.3 представлена диаграмма эффективности предложенных мероприятий.

Рисунок 3.3 - Сравнительная динамика до и после введения мероприятия

Эффективность, результативность мероприятий могут быть измерены путем анализа внутренних и внешних процессов путем сравнения достигнутых и необходимых показателей. Для расчета показателей эффективности необходимо знать операционные затраты, влияющие не только на данный показатель, но и на уровень цен в цепочке создания ценности.

Увеличение выручки за счет ценовых факторов является негативным моментом в деятельности предприятия, потому как себестоимость постоянно растет огромными темпами, что сказывается на финансовом результате. Для этого необходимо наращивать объемы продаж за счет выпуска металлопродукции пользующейся наибольшим спросом.

Рассчитаем эффективность мероприятия по расширению рынка сбыта. Средняя цена реализации по прокату на 2012 г. составила 22972 руб., по данным Metalinfo, цена вырастет на 5%, соответственно, в 2013 г. она установится на уровне 24121 руб. в соответствии с производственными возможностями, годовой объем поставок составит - 63,5 т.

Таблица 3.5 - Анализ прибыли от продаж ОАО «Уральская сталь» в результате увеличения объема продаж металлопродукции

Показатель	2012г.	2013г. (прогноз)	Абсолютное отклонение	Темп роста, процент
Выручка от продаж, тыс. руб.	63274289,00	64806695,00	1532406,00	102,4
Себестоимость продукции, тыс. руб.	57852546,00	61323698,00	3471152,00	106,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	- 346228,00	374149,00	720377,00	-108,0
Рентабельность продаж, процент	-0,55	0,58	1,13	-105,5

По полученным данным таблицы 3.5, можно сказать, что прибыль от продаж увеличится на 720377 тыс. руб., а рентабельность реализации составит 0,58_%, что на 1,13% выше, чем в 2011 г.



Заключение

В результате написания работы можно сделать следующие выводы:

а) сбыт продукции на металлургическом предприятии - это сфера деятельности предприятия, направленная на реализацию продукции на определенных рынках;

б) управление сбытом - это элемент комплексного воздействия на клиента путем оперативного планирования, управления, контроля. Под управлением сбытом на металлургическом предприятии понимается процесс принятия решений, с учетом меняющихся внешних и внутренних условий среды, по продвижению готовой продукции на рынок и организации товарного обмена в целях извлечения предпринимательской прибыли;

в) управление сбытом на металлургическом предприятии занимает важное место в общей системе управления предприятием, его эффективность во многом определяется типом организационной структуры и методами управления сбытом, характером функций и решаемых задач, как в тактическом, так и в стратегическом аспектах;

г) проведенный анализ технико-экономических показателей ОАО «Уральская сталь» показал, что выручка от реализации за период 2009-2011 гг. имеет положительную динамику, в 2011 г. к 2009 г. темп роста составил 57%. Рост себестоимости достиг отметки, в 2011 г. к 2009 г., 58%;

д) проведенный PEST-анализ, показал, что совокупность политических, экономических и технологических факторов негативно сказываются на деятельности предприятия. Среди них наибольшее влияние оказывают рост процентных ставок и уровень инфляции, мировой кризис и износ оборудования на предприятии;

е) анализ рынка сбыта показал, что:

1) объем продаж чугуна на внутреннем рынке в 2012 г. вырос до 158590 т., на внешнем рынке до 953166 т.;

2) объем продаж на стали также имеет положительную динамику на внутреннем вырос на 5%, на внешнем рынке объем продаж составил 633459 т.;

3) анализ рынка сбыта проката показал, что объем продаж на внутреннем рынке вырос на 8%, на внешнем снизился на 34%;

ж) динамика выручки от реализации на внутреннем рынке положительная, выручка по чугуну составила 2 086 251 тыс. руб., по стали - 11 69 516 тыс.руб., по прокату - 29 987 717 тыс. т. На внешнем рынке ситуация нестабильная:

1) по чугуну наметилась положительная тенденция к 2011 г. увеличилась на 24%; (что увеличилось - тенденция?)

2) в 2011 г. выручка увеличилась на 91%;

3) по прокату также спрос с каждым годом снижается в 2011 г. снизилась на 19%. Основным фактором оказывающим влияние на выручку является снижение объемов реализации металлопродукции на внешнем рынке;

з) в структуре отгрузки в 2011 г. внутренний рынок составил - 48,9%, экспорт - 51,1%;

и) рентабельность реализованной продукции в 2011 г. имеет следующие значения прокат -15,8%, сталь - 9,7%, чугун - 3,3%. Результаты факторного анализа показали, что снижение себестоимости реализованной продукции на 19,25% оказало наибольшее влияние на уровень рентабельности продаж на внутреннем рынке, чем изменение цен реализации;

к) рентабельность продаж на внешнем рынке снизилась на 14,7% и составила -2,3%, т.е. предприятие получило -2,3 копеек убытка с одного рубля продаж. Изменение цен на реализованную продукцию привело к увеличению рентабельности продаж предприятия на 26%, изменение себестоимости привело к уменьшению рентабельности продаж на 40%;

л) в результате написания дипломной работы были предложены следующие направления совершенствования механизма управления сбытом: изменение бизнес-процесса, расширение рынков сбыта;

м) проведенный анализ эффективности измененного бизнес-процесса показал, что рентабельность реализации составит 0,25%;

н) анализ эффективности поставок металлопродукции в Сочи показал, что рентабельность реализации составит 0,58%.

Управление сбытом продукции на металлургическом предприятии является одним из ключевых показателей любого производственного предприятия, характеризующих его коммерческую деятельность, и приобретает особое значение в условиях рынка, так как во многом определяет его будущую прибыль и стратегию дальнейшего развития. Результаты прогнозирования объема продаж могут не только интерпретировать закономерности спроса и развития производства продукции, но и использоваться для поиска оптимальных стратегических решений. Кроме того, они могут рассматриваться как начальная стадия планирования производства и сбыта продукции, определяющая выбор путей их достижения.

Размещено на Allbest.ru