Совершенствование управления сбытом ОАО "Уральская сталь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях последовательного перехода к высокоразвитой рыночной экономике каждый хозяйствующий субъект стремится к обеспечению своего эффективного и прибыльного функционирования.

Превращение России в открытую экономическую систему ставит перед отечественными производителями ряд задач, решение которых позволит им занять свое место на мировом рынке. Каждому промышленному предприятию важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы найти эффективные способы продвижения своей продукции, а также определить оптимальный объем выпуска и сбалансированное влияние на сбыт всех внутренних и внешних факторов.

Ориентация производства на удовлетворение потребительского спроса требует совершенствования методологии управления сбытом продукции отечественных промышленных предприятий с учетом тенденций развития Российской рыночной ситуации, с одной стороны, и особенностей конкретного производства, с другой.

Актуальность исследования. Сущность управления сбытом металлопродукции заключается в формировании комплекса необходимых мероприятий для обеспечения эффективного управления предприятия, позволяющего ей рентабельно развиваться и получать прибыль. Поэтому в условиях рыночных отношений важно не только увеличивать объемы реализации продукции, но и создавать конкурентоспособное производство, поставляющее потребителю металлопродукцию соответствующего качества.

Практика показывает, что управление сбытом готовой продукции требует комплексного подхода, так как с переходом к рыночной системе хозяйствования перед отечественными предприятиями, наряду с другими проблемами, встала проблема самостоятельного поиска потребителей своей продукции при минимальным затратах на ее реализацию.

Теоретические основы исследования. В экономической науке проблеме управления сбытом на металлургическом предприятии уделялось мало внимания. Теоретической базой исследования послужили труды Баркана Д.И., Болта Г.Дж., Гаджинского А.М. Герчиковой И.Н., Данченока Л.А., Лебедева Ю.Г., Сафронова Н.А., Тяпухина А. Однако при всем многообразии рассматриваемых вопросов управления сбытом не получили должного освещения вопросы комплексной оценки управления сбытом металлургической отрасли.

Целью дипломной работы явилась разработка теоретических и практических рекомендаций по управлению сбытом металлургического предприятия (на примере ОАО «Уральская сталь»).

В соответствии с этой целью были решены следующие основные задачи:

* раскрыта сущность и функции сбытовой деятельности предприятий металлургической отрасли;

* изучен процесс управления сбытом на предприятии;

* проанализированы основные финансовые результаты от реализации продукции;

* разработана система организационно-экономических мер, направленных на повышение эффективности управления сбытом на металлургическом предприятии.

Предметом исследования послужила система организационно-экономических отношений, связанных с управлением сбыта на металлургическом предприятии.

Объектом исследования послужило металлургическое предприятие Оренбургской области ОАО «Уральская сталь».

В процессе дипломной работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ финансового менеджмента, процессный подход.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что ее теоретически выводы и практические предложения могут быть использованы при разработке перспектив управления сбытом на металлургическом предприятии. Это будет способствовать рациональному процессу управления сбытом, повышению эффективности деятельности.

Информационной базой исследования послужили данные первичного учета и годовых отчетов предприятия, нормативно-справочные материалы, устав и внутренние документы ОАО «Уральская сталь», годовая бухгалтерская отчетность, форма №8 и 10, информационные ресурсы Интернет-порталов, а также рекомендации сотрудников предприятия.



1. Теоретические аспекты сбыта металлопродукции

1.1 Сущность и функции сбытовой деятельности предприятий

В настоящее время сбытовая деятельность является значимой сферой функционирования предприятий. Реализация продукции обеспечивает распределение продукции предприятия, непрерывность процесса воспроизводства, регулирует процесс производства в соответствии с параметрами потребностей рынка и удовлетворяет запросы покупателей в высококачественной продукции.

Проведя анализ специальной литературы, можно сделать вывод, что понятие «сбыт продукции» трактуется учеными по-разному. Л.А. Давыдов и В.К. Фальцман в своей работе характеризуют сбыт как превращение производственных товаров и услуг в деньги. По мнению, Д.И. Баркана, сбыт - это сфера деятельности предприятия, направленная на реализацию продукции на определенных рынках [12; с. 297]. Наумов В.Н. отмечает, что под сбытом понимается совокупность мероприятий, которые проводятся после выхода продукции за пределы территории производителя [39; с. 164].

Согласно терминологии французских экономистов, сбыт продукции определяется цепочкой, которая связывает производителя и потребителя через некоторые звенья. К этим звеньям могут относиться торговые посредники, дилеры, дистрибьюторы. Данное определение характеризует значимость формирования каналов распределения промышленной продукции. Почти такая же мысль утверждается с позиций логистики: «сбыт это совокупность действий, которые осуществляются с того момента, как продукт в той форме, в какой он будет использоваться, поступает на коммерческое предприятие или коммерческого изготовителя, до того момента как потребитель закупает его».

В настоящее время в экономической литературе понятие «управление сбытовой деятельностью» приобретает новое значение: это не только важнейшая функция фирмы, но и один из важнейших принципов концепции стратегического управления. Стратегическое управление сбытом характеризуется:

* во-первых, как философия маркетинга;

* во-вторых, как ориентированные на рынок организация и руководство фирмой;

* в-третьих, как создание инструментов политики сбыта.

При такой трактовке менеджмент сбыта рассматривается как элемент комплексного воздействия на клиента путем оперативного планирования, управления, контроля. Управление сбытом продукции требует комплексного рационального подхода и решения целого ряда проблем, связанных в конечном итоге с определением эффективности той или иной системы организации сбытовой деятельности.

Роль сбыта в деятельности предприятия определяется следующим:

* именно в сфере сбыта происходит окончательная оценка эффективности этой деятельности;

* в сбытовой сети происходит окончательная подготовка товара к продаже;

* при проведении сбытовых мероприятий происходит непосредственный контакт с потребителем, позволяющий получить важнейшую маркетинговую информацию;

* удачно сформированная сбытовая сеть оказывает существенное слияние на повышение конкурентоспособности.

Рыночные условия выдвигают сбытовую деятельность в число направлений деятельности предприятия, имеющих первостепенное значение для определения эффективности современного хозяйствования.

Сбытовая деятельность является одним из важнейших направлений деятельности предприятия в целом и включает в себя разработку и реализацию комплекса мероприятий по формированию оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции. В сущности, ее можно определить как деятельность по реализации продуктов труда.

С другой стороны, сбытовая деятельность - двусторонний процесс осуществления контактов с целью достижения определенных результатов, и, прежде всего, повышения продажи продукции на определенном сегменте рынка.

Цели сбыта являются производными от целей предприятия, среди которых в настоящее время превалируют цели максимизации прибыли. Достижение последних возможно при успешной реализации следующих задач в области сбытовой деятельности:

* оптимальной загрузки производственных мощностей заказами потребителей;

* выбора рациональных каналов распределения товародвижения;

* минимизации совокупных затрат в хозяйственном цикле товара, включая расходы по послепродажному обслуживанию и потребительскому сервису.

Основные функции сбыта можно объединить в три группы: планирование, организация, контроль и регулирование (см. рисунок 1).

Таким образом, сбытовые функции предприятия весьма разнообразны. Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяется следующими факторами:

* номенклатура и масштабы производства;

* количество и география потребителей;

* численность и интенсивность каналов распределения;

* характер и формы организации каналов товародвижения;

* имидж товаропроизводителя и его торговой сети и т.д.

Достижение желаемых результатов сбытовой деятельности требует не только их четкого описания, но и осознанной ориентации предприятия на их достижение. Иначе говоря, сбытовая ориентация предприятия предполагает определенным образом организованную работу всех его подразделений и служб.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Функции сбытовой деятельности предприятия

Стратегический менеджмент, направленный на достижение конкретного конечного результата в будущих периодах посредством принятия управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним «компонентам» относятся: экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные и юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос на товары и др.

К внутренним «компонентам» обстановки, определяющим сбытовую деятельность предприятия, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед подразделением, осуществляющим сбытовую деятельность; неформальные политические и социальные связи в организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, кадры); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования, стратегия рыночного продвижения товара, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама) и др.

Управление сбытом в системе общего менеджмента предприятия представляет собой элемент комплексного воздействия на производство, каналы распределения и на потребителя (клиента), путем стратегического планирования, мотивации, контроля.

Управление сбытовой деятельностью предприятия можно рассматривать с двух точек зрения: социально-экономической и организационно-технической. С социально-экономической точки зрения объектом управления сбытом может быть управляющий по сбыту, субъектом - агенты по сбыту. С организационно-технической точки зрения в качестве объекта можно выделить собственно товародвижение, а в роли субъекта - торгового агента.

На большинстве крупных и средних предприятий управление сбытовой деятельностью осуществляется специалистами отделов сбыта, функции которых могут различаться, и часто определяются сложившимися на предприятии производственными отношениями.

Деятельность сбытового аппарата может быть организована следующими способами: по территории, по продукту, по группам покупателей. Наиболее простой и распространенной формой, если продукция предприятия диверсифицирована и сбыт осуществляется на нескольких рынках, является организация управления сбытом по территории (региону). В данном случае подразделение сбыта может быть организованно по дивизионному принципу, предполагающему самостоятельную организацию сбыта по каждому каналу. При этом управляющий по сбыту должен реализовать в своем регионе весь ассортимент продукции предприятия, т.е. выполнить полный комплекс сбытовых функций. Это позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе.

Данную форму организации сбыта как наиболее экономичную использует большая часть мелких предприятий, особенно при незначительном ассортименте продукции. Крупные предприятия эту модель в чистом виде не применяют, хотя часто включают в состав других форм организации управления сбытом. К достоинствам указанной формы следует отнести простоту работ по координации, тесную связь между клиентами, небольшие затраты времени на поездки, связанные с решением сбытовых проблем. С другой стороны, возрастают издержки сбыта (увеличивается число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т.д.).

Противоположна рассмотренной форме организации управления сбытом ориентация на виды продукции. При такой организации отдельные продавцы отвечают за сбыт одного, редко нескольких видов продукции без определения конкретных регионов сбыта. Для разных видов продукции внутри отдела сбыта создаются специальные подразделения. Главное преимущество данной формы состоит в возможности специализации этих отделов по различным критериям - технические особенности продукции, перспективы сбыта, методы продажи отдельных видов продукции. Кроме того, повышается эффективность координации производства и сбыта продукции. Такая форма используется, как правило, предприятиями с широким и сложным ассортиментом продукции и услуг. Недостаток ее в том, что продавцы, действующие в одном регионе, часто обращаются к одним и тем же клиентам.

Преимущество такой формы организации сбыта состоит еще и в том, что, работая с определенными потребителями, сотрудники хорошо знают желания покупателей и могут способствовать освоению и развитию новой продукции, разработке перспективных для фирмы программ и проектов, что особенно важно при сильной конкуренции. Однако очевидны и недостатки данного варианта: плохая координация между отдельными регионами, а также высокие сбытовые издержки. Поэтому организация сбыта с ориентацией на группы покупателей обычно применяется в отношении крупных клиентов.

При низкой рентабельности товара (что может быть вызвано как рыночной конъюнктурой, так и высокими издержками предприятий) сбыт может быть организован на основе матричной структуры управления, характеризующейся тем, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные каналы сбыта. Задача других подразделений состоит в обеспечении бизнеса необходимыми ресурсами. Распределение и контроль использования ресурсов возлагается на ресурс-менеджеров.

Разработка и организация опытной продажи новых товаров может осуществляться в рамках проектного управления. Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), привлекаются специалисты собственных функциональных подразделений или других организаций, назначается руководитель проекта.

От способа организации сбытового аппарата, методов, используемых для контактов с покупателями, и масштаба деятельности предприятия непосредственно зависят численность и профессиональный уровень исполнителей. Особое значение для управляющих по сбыту вследствие возможного территориального рассредоточения аппарата сотрудников и нестандартного характера работы торгового персонала имеет норма управляемости одного руководителя.

Использование таких инструментов, как создание сети дилеров и агентов по розничному сбыту, заказы на товары с поставкой в определенный срок, создание специальных целевых групп агентов по сбыту, предполагает увеличение численности аппарата стратегического управления сбытовой деятельностью. По мнению специалистов, меньшая численность менеджеров сбыта требуется в тех отраслях, где происходит образование более крупных функциональных единиц или рационализация в результате слияния предприятий. В обоих случаях снижается количество пунктов продаж, которые необходимо охватывать сетью торговых агентов. Однако при этом может возникнуть потребность в служащих иного типа - работниках более высокого ранга, имеющих право самостоятельно вести переговоры и заключать договора.

К числу ключевых задач стратегического управления сбытом, безусловно, относится прибыльная реализация продукции предприятия в долгосрочном периоде. Кроме того, в фирмах, ориентированных на потребителей, стратегическое управление сбытом должно способствовать реализации следующих видов деятельности:

* планированию, прогнозированию, разработке стратегии и тактики рыночного продвижения продукта;

* определению целей сбыта, подбору и отбору персонала;

* организации, координации, управлению, стимулированию и повышению квалификации отдельных сотрудников;

* контролю и оценке результатов;

* организации эффективного управленческого, информационного и другого обеспечения сбыта;

* заключению выгодных контрактов.

Но система управления сбытом не может решить эти задачи, действуя изолированно. Следовательно, между отделом сбыта и другими функциональными службами должны быть налажены адекватные организационные отношения. Эти взаимоотношения могут быть либо линейными (например, с советом директоров), либо горизонтальными (например, с производством), либо линейно-функциональными (например, с сотрудниками, которые оказывают услуги или предоставляют информацию).

Взаимоотношения между сбытом и производством основываются на том, что на предприятии они находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности. Без выпуска продукции нечего продавать, а без сбыта производство не имеет каналов реализации произведенной продукции. Производственные службы, организуя в соответствии с выбранной технологией производственный процесс, отражают требования рынка в планах выпуска изделий с учетом имеющихся технических возможностей. При этом предпочтение отдается долгосрочным заказам, период действия которых определяется при помощи конъюнктурных прогнозов. Но служба сбыта не всегда может заключить долгосрочные договоры, так как производство не может выполнить их оперативно. Кроме того, сотрудники, занимающиеся сбытом, заинтересованы в создании комбинаций продукции и услуг, специально предназначенных для удовлетворения индивидуальных запросов, что может не совпадать с интересами представителей производственных подразделений. Это обусловлено тем, что последние стремятся стандартными заказами унифицировать технико-экономические параметры продукции с целью сокращения издержек производства и упрощения технологических процессов.

Финансовое обеспечение и контроль финансовых ресурсов оказывают влияние на все аспекты деятельности предприятия. Это определяет реальные возможности управления сбытом товаров, равно, как и возможности компании относить свои расходы на больший объем выпуска продукции в долгосрочном периоде. Тем самым сбытовая структура снижает приходящиеся на единицу произведенного товара удельные издержки, от уровня которых зависит себестоимость, являющаяся базой для установления продажной цены изделий.

Также во многих компаниях сбытовым структурам поручено составление прогнозов рыночной ситуации и продаж, которые принимаются за основу при формировании бюджетов. В целом бюджет компании зависит, главным образом, от объема реализации и величины полученных доходов.

Для целей управления сбытом важно наличие адекватной информации о товарных запасах на складе, фактических поставках покупателям, состоянии платежей за поставленный товар. Задача бухгалтерии состоит в учете и контроле поставок, приеме платежей в соответствии с заключенными договорами. Бухгалтерия ведет учет фактических сбытовых издержек и определяет финансовые показатели сбыта (оборот, прибыль). Она регулярно производит сверку своих данных с данными отдела сбыта. Склад предоставляет отделу сбыта информацию о товарных запасах, планируемых новых поступлениях, складской цене, оборачиваемости каждого наименования товара, фактически произведенной отгрузке, возврате товара с указанием причины. В отчете транспортного отдела отмечаются количество доставленного товара, время доставки, время ожидания разгрузки, условия разгрузки, особенности приемки товара магазином и возможные претензии к предприятию-поставщику. В случае невыполнения доставки товара в определенные сроки указываются причина и принятые транспортным отделом меры.

Существует также взаимодействие с другими структурными подразделениями. В каждом случае важно достигать согласованности целей и реализации мероприятий по их достижению, устраивающих оба подразделения. Как показывают различные исследования, это прямо отражается на результатах стратегического управления сбытовой деятельностью предприятия.

Управление сбытом должно быть четко интегрировано в систему общего менеджмента предприятия. Основу эффективной интеграции составляет стратегическое планирование, с помощью которого устанавливаются цели, мероприятия, издержки и результаты как производственной, так и сбытовой деятельности. Рациональная система менеджмента предприятия обеспечивает согласование целей стратегического планирования с условиями конкретной ситуации («тонкое управление») и, при необходимости, их последовательную корректировку.

Составными элементами планирования являются разработка политики, стратегии и тактики сбыта. Основой планирования и последующего контроля является аналитическая информация. Понятие обратной связи связано с понятием контроля. Контроль как управленческая деятельность предполагает оценку конечных результатов в сравнении с поставленными в стратегическом плане целями по решению конкретных задач. Необходимыми условиями контроля являются:

* наличие информационной системы с обратной связью;

* наличие эффективных методик анализа полученных результатов в сравнении с поставленными показателями, по которым могут оцениваться итоги деятельности;

* возможность сопоставления результатов с намеченными целями и с соответствующими показателями за предшествующий период;

* возможность накопления информации для создания статистической базы стратегического планирования сбытовой деятельности.

Достижение желаемых результатов сбытовой деятельности требует не только четкого их описания, но и осознанной ориентации предприятия на их достижение. Иначе говоря сбытовая ориентация производителя предполагает определенным образом организованную работу всех его подразделений и служб, что может быть успешно достигнуто на основе принципов сбыта.

Управление сбытом на предприятии подчиняется следующим принципам менеджмента:

1. Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей, в нее входящих (если формальная структура частей одинакова). Это обусловливается разным качеством персонала (его квалификацией, опытом, зрелостью и т.д.), психологией работников, ценностями, мотивацией, стилем руководства, организационной культурой, групповым взаимодействием и т.д.

2. Эмерджентность несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель компании максимум прибыли при минимуме затрат. Цель работников обратная получение максимальной оплаты за свой труд при минимальных затратах своей энергии. Видно, что цели не совпадают. В умении сглаживать такие противоречия и находить компромиссы состоит искусство руководителя.

3. Синергичность (от греч. synerqeia сотрудничество, содружество) однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Если все ясно представляют себе конечную цель, воодушевлены ею, то возникает новая самоорганизация, с другими свойствами и характеристиками.

4. Мультипликативность умножение эффективности системы за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов (например, за счет внедрения новых технологий, ноу-хау, изменения системы мотивации, стиля руководства и т.д.).

5. Устойчивость работы системы может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры.

6. Адаптивность способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы.

7. Централизованность свойство системы управляться из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

8. Свойство обратных связей фундаментальное свойство больших систем. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих).

Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление сбытовой деятельностью занимает важное место в общей системе управления предприятием. Его эффективность во многом определяется типом организационной структуры и методами управления сбытом, характером функций и решаемых задач, как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

1.2 Особенности сбыта продукции на металлургическом предприятии

Под сбытовой деятельностью металлургического предприятия понимается процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена в целях извлечения предпринимательской прибыли. В этом случае под готовой продукцией подразумеваются произведенные на предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены на рынке как товары.

Прибыль, получаемая от сбытовой деятельности, по природе является предпринимательской. Максимизировать её можно при успешном решении следующих основных задач в области сбытовой деятельности:

1. производственные мощности оптимально загружены благодаря заказам потребителей;

2. рационально выбраны каналы продвижения товаров;

3. минимизированы совокупные затраты в хозяйственном цикле товара, включая расходы на послепродажное обслуживание и потребительский сервис.

Сбыт промышленной продукции является заключительным звеном между ее производством, распределением и потреблением. Существуют три группы функций службы сбыта готовой продукции на основе маркетинговой ориентации: планирование; организация; контроль и регулирование. Каждая из этих групп функций, в свою очередь, состоит из ряда конкретных функций (работ), отражающих специфику каждой группы.

Планирование предполагает выполнение таких функций:

* разработка перспективных и оперативных планов продаж;

* анализ и оценка конъюнктуры рынка;

* формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

* выбор каналов распределения и товародвижения;

* планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта;

* составление смет-затрат по сбыту и их оптимизация.

К организации сбыта относятся следующие функции:

* организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

* организация продаж и доставка продукции потребителям;

* организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей;

* организация каналов товародвижения и распределительных сетей;

* организация рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;

* организация подготовки торгового персонала и управления деятельностью торговых представительств;

* организация информационно-диспетчерской службы.

К функциям контроля и регулирования относятся такие:

* оценка результатов сбытовой деятельности;

* контроль за выполнением планов сбыта;

* оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов;

* оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата;

* статистический бухгалтерский и оперативный учет и отчетность сбытовой деятельности.

Функции службы сбыта предприятия отличаются большим разнообразием. Организационная структура службы сбыта предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и многих других особенностей. Наиболее распространенной формой структурного построения службы сбыта является функциональная, включающая в себя как управленческие подразделения, так и производственные.

К управленческим подразделениям относятся отделы (бюро, группы) сбыта. В отдел сбыта могут входить бюро (группы): заказов; изучения спроса; плановое; договорно-претензионное; рекламное; монтажа; наладки; сервисного обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную формы службы сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции (см. рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

а - централизованная; б - децентрализованная

Рисунок 1 Формы отдела сбыта крупного металлургического предприятия

Оперативная работа по сбыту продукции условно подразделяется на две части: оперативное планирование и непосредственно оперативная работа. Содержание оперативного планирования сводится к уточнению и детализации ранее разработанных планов поставок, разработке календарных заданий по поставкам, планированию отгрузки, согласованию с получателями конкретных сроков отгрузки продукции и на этой основе составлению календарных графиков поставки.

Непосредственно оперативная работа предусматривает контроль за поступлением продукции с производства, ее приемкой, подготовкой и отправкой потребителям; уточнение некоторых условий отпуска или отгрузки продукции; обеспечение транспортными средствами; постоянную связь с потребителями; контроль за поставками, предоставление своевременной отчетности о процессе выполнения планов поставок.

Учет и отчетность охватывают все стадии движения готовой продукции: выход ее из производства, нахождение на складе и поступление потребителю.

Для рациональной организации сбытовой деятельности предприятия создают информационную систему сбыта. Строится такая система следующим образом:

* определяются данные, необходимые для учета (какие и от кого нужны данные; какие данные можно получить; кто анализирует данные);

* обобщаются и предоставляются данные;

* определяются пути движения информации.

Информационная система по управлению сбытовой деятельностью предприятия должна содержать следующую информацию:

О позиции предприятия на рынке:

* доля рынка;

* районы деятельности продавцов (размещение потребителей);

* степень известности и имидж (профиль полярности оценок);

* параметры делового поля (покупатели, области сбыта, товарная номенклатура).

Об отношениях на рынке (ситуация и развитие), параметрах, структуре и требованиях рынка:

* спрос ? потенциал сбыта; резервы сбыта; количество и типы покупателей, мотивы покупок;

* торговля ? имеющиеся в распоряжении предприятия пути сбыта; цели, стратегии и поведение посредников в сбыте;

* конкуренция ? конкуренты и значимость частей (долей) рынка, на которых они работают; цели, стратегии и поведение конкурентов;

* рекламации;

* конкурентные цели;

* причины аннулирования заказов;

* имеющиеся на складе запасы и время их поставок.

Черная металлургия, как и любая другая укрупненная отрасль промышленности, характеризуется спецификой продукции, используемого сырья, технологий. Конечными потребителями металлопродукции, как абсолютно преобладающего конструкционного материала, является десятки тысяч предприятий. Их конкретная потребность в отдельных типоразмерах металлопродукции колеблется в исключительно широком диапазоне.

Для российского рынка металлопродукции характерен огромный разрыв между высоким удельным уровнем концентрации производства и низким удельным уровнем размеров потребления массы мелких и средних предприятий. [11]

Основными поставщиками металлопродукции на внутренний рынок являются семь компаний: ОАО «Северсталь», ОАО «ММК», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (ОАО «НЛМК»), ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» (ОАО «НТМК»), ОАО «Западно-сибирский металлургический комбинат» (ОАО «ЗСМК»), ОАО «Мечел», ОАО «Уральская сталь» (см. рис. 2). [43]

Рисунок 2 - Доля в поставках металлопродукции на внутренний рынок российскими металлургическими компаниями за 2012 г.

На их долю приходится более 70% от общих объемов поставок российскими металлургическими компаниями металлопродукции на внутренний рынок. [43]

На металлургических предприятиях объемы производства многократно превышают размеры потребления даже самыми крупными конечными заказчиками. Металлургические компании, с учетом всех взаимозависимых факторов, главным образом - огромного разрыва между суточной производительностью и размером заказа конкретных видов продукции, экономически не заинтересованы в продажах напрямую металлопродукции мелким и средним потребителям. Это потребовало бы либо создание огромных складских площадей, либо многократную перестройку работы всей взаимосвязанной металлургической цепочки: чугун - сталь - прокат.

Немаловажное значение имеет и то, что многочисленные мелкие и средние потребители не могут принять металлопродукцию в том виде, в каком ее производят крупные металлургические агрегаты - листовые рулоны или сортовой прокат и др.

Известны два основных способа сбыта продукции предприятиями: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых (или зависимых) сбытовиков (дистрибьюторов).

Собственная сбытовая сеть ориентирована исключительно на реализацию предприятием собственной продукции в соответствии с осуществляемой стратегией. Это позволяет предприятию непосредственно контролировать процесс реализации собственной стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции. Организация собственной сбытовой сети целесообразна при достаточно большом объеме продаж на рынке.

Система сбыта через независимых посредников (агентов, джобберов, дистрибьюторов, брокеров) очень эффективна. Их привилегированное положение на товарном рынке относительно производителей обусловлено специфическими факторами:

* сокращением количества контактов;

* экономией на масштабе сбытовых операций;

* уменьшением функционального несоответствия;

* расширением ассортимента товаров;

* повышением уровня обслуживания.

С учетом всех этих особенностей, выработалась практика сбыта продукции мелким и средним потребителям на внутреннем рынке через посредников - дистрибьюторов.

На российском внутреннем рынке развитие получили две: формы дистрибьюторской сети:

1) Независимые трейдерские компании;

2) Дилерская сеть крупных металлургических компаний.

Независимые трейдерские компании выполняют, как правило, следующие функции:

1) Закупают крупные объемы металлопродукции у ряда металлургических компаний;

2) Складируют закупленную металлопродукцию по отдельным типоразмерам на складах основной компании и ее филиалов;

3) Выполняют, при наличии в их составе сервисных металлоцентров, дополнительные операции;

4) Продают металлопродукцию, отсортированную определенными партиями конечным потребителям или более мелким дилерским фирмам.

Сеть независимых трейдерских компаний на российском рынке металлопродукции получила большое развитие. [8]

У крупных трейдерских компаний есть своя филиальная сеть, через которую реализуются мелкие партии металлопродукции. На рынке независимых трейдерских компаний происходят постоянные слияния и поглощения.

Отдельные независимые компании выполняют только дистрибьюторские функции и имеют только сеть складов. Все склады имеют подъездные автомобильные и железнодорожные пути, что дает возможность производить отгрузку металла в любых объемах и сортаменте сборными вагонами, контейнерами, автотранспортом. При этом поставке металлопродукции может осуществляется как с баз компании, так и путем прямых поставок металлопродукции с комбинатов.

Дилерская сеть крупных металлургических компаний выполняет практически те же функции, что и независимые трейдерские компании - реализует металлопродукцию средним и мелким покупателем.

Металлургическим компаниям выгодно продавать крупным потребителям, а тем выгодно покупать металлопродукцию по прямым контрактам, минуя каких-либо посредников.

По отношению же к средним и мелким потребителям, крупным металлургическим компаниям, с учетом всех факторов, связанных со сбытом металлопродукции, выгоднее ее продавать через посредников - в независимую или собственную дилерскую сеть.

Соответственно, мелкие и средние потребители зачастую не могут купить необходимые или партии самой разнообразной продукции у крупных компаний вынуждены обращаться к фирмам - посредникам.

Как правило, в каждом регионе действует ряд независимых трейдерских компаний или их филиалов, а в отдельных и торговые фирмы, аффилированные с металлургическими комбинатами.

В целом сбыт российских металлургических компаний на внутренним рынке осуществляется по трем направлениям:

1) Прямые продажи относительно крупным потребителям

2) Прямые поставки независимым трейдерским компаниям с последующей продажей металлопродукции компаниям-потребителям

3) Конечным потребителям через собственную дилерскую сеть.

Эффективность сбыта металлопродукции крупным потребителям напрямую без посредников очевидна и не вызывает никаких сомнений. Выбор каналов сбыта влияет на издержки и прибыль предприятия.

Удлинение цепи поставок ведет к увеличению затрат, при этом первостепенное значение приобретает качество обслуживания конечного потребителя. В процессе слияний и поглощений появляется необходимость интеграции логистической системы.

Эффективность схем сбыта продукции в значительной мере обусловливается эффективностью управления запасами готовой продукции, которое может осуществляться на основе «фиксированного размера заказа» или «фиксированного интервала».

Организация сбыта на основе «фиксированного размера заказа» заключается в том, что по договоренности между предприятием-производителем продукции и потребителем (или другим получателем продукции) устанавливается фиксированный объем заказываемой продукции, а время поставки (исполнения заказа) является переменной величиной. При такой схеме поставки оптимизируются затраты на транспортировку готовой продукции. «Точкой выполнения заказа» (дата поставок) будет момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенного размера. При такой схеме регулярно контролируется объем накопления готовой продукции на складе.

Организация сбыта на основе «фиксированного интервала «заключается в том, что заказы (поставки) должны выполняться регулярно через заранее определенный интервал времени, однако количество изделий каждый раз может быть разным. В этом случае запас готовой продукции на складе должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала. К моменту истечения фиксированного интервала времени устанавливается количество проданной продукции и производится новое необходимое ее количество.

1.3 Показатели эффективности управления сбытом

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности, что связано прежде всего с определением характера и содержания управленческого труда.

Чтобы раскрыть сущность понятия «эффективность» и его взаимосвязи с родственными ему понятиями «эффект», «результат» и «итог».

а) итог - количественный или качественный абсолютный показатель, характеризующий аспект хозяйственной деятельности субъекта экономики в определенный момент времени;

б) результат - совокупный итог, характеризующий состояние одной и / или нескольких сфер и всей хозяйственной деятельности субъекта экономики в определенный момент времени. Результат может быть получен в функциональной области деятельности хозяйствующего субъекта;

в) эффект - результат, характеризующий позитивные тенденции в развитии хозяйствующего субъекта.

Как противоположное по смыслу понятию «эффект», в теории и практике можно использовать понятие деструкция.

Результативность - относительный показатель, характеризующий степень достижения субъектом экономики поставленной цели в одной и / или нескольких сферах и всей его хозяйственной деятельности в определенный момент времени;

Эффективность - относительный показатель, характеризующий позитивную динамику развития субъекта экономики в определенный момент времени и равный отношению результата к затратам, обусловившим его получение.

Противоположным по смыслу к понятию «эффективность» является понятие «деструктивность» - относительный показатель, характеризующий негативную динамику деятельности субъекта экономики в определенный момент времени и равный отношению результата (деструкции) к затратам, осуществляемый субъектом.

Следовательно, можно сказать, что:

* итог характеризует аспект хозяйственной деятельности субъекта экономики. При этом совокупность итогов с приложением к ней функций менеджмента (учета, анализа, контроля, прогнозирования, планирования и др.) преобразуется в результат;

* результат можно воспринимать либо как эффект, либо как деструкцию, либо как стабильность;

* результативность воспринимается как степень достижения запланированного абсолютного или относительного показателя, т.е. как итог управленческой деятельности (деятельность руководства хозяйствующего субъекта);

* эффективность и деструктивность, отражая качество менеджмента, в большей степени характеризует экономическое состояние хозяйствующего субъекта в определенный момент времени.

На основе сделанных выводов можно представить результативность R и эффективность Э в виде формул:

(1)

(2)

Где: Рфакт и Рпл - фактически достигнутый и запланированный результат деятельности хозяйствующего субъекта в определенный момент времени;

Зфакт и Зпл - фактические и запланированные затраты на достижение результата деятельности хозяйствующего субъекта.

В формуле (2) представлена экономическая эффективность, которая может быть плановой или фактической. При расчете фактической экономической эффективности целесообразно учитывать величину так называемой «упущенной выгоды» хозяйствующего субъекта. Исходя из этого, можно предложить показатель эффективности менеджмента, который определяется по формуле:

(3)

Где Ув - величина «упущенной выгоды» хозяйствующего субъекта.

Эффективность менеджмента будет равна экономической эффективности.

Представляет определенный интерес оценка экономической эффективности не отдельного хозяйствующего субъекта, а их совокупности, образующий технологическую (логистическую) цепочку.

Под технологической цепочкой понимается совокупность хозяйствующих субъектов, выполняющих функции и операции по изменению геометрических размеров исходного сырья, материалов, полуфабрикатов и др., и внутренней структуры и конфигурации.

В то же время логистическая цепочка включает звенья логистической системы, линейно упорядоченные по направлению движения логистического потока и выполняющие логистические функции и операции.

Условно можно принять, что технологические и логистические цепочки в той или иной комбинации образуют цепочки производственные. Для данных цепочек результат последующего звена равен затратам звена последующего:

(4)

С учетом формулы (4) можно получить формулу для расчета экономической эффективности n-ого звена технологической (логистической) цепочки:

(5)

Где: Рn - результат n-го звена технологической (логистической) цепочки;

З1 - затраты первого звена технологической (логистической) цепочки;

Эi - экономическая эффективность i-ого звена технологической (логистической) цепочки.

Если принять значение Эi величиной постоянной (т.е. Э), одинаковой для всех звеньев технологической (логистической) цепочки, то можно получить формулу для определения количества звеньев данной цепочки:

(6)

Формула (6) позволяет (в том числе) создать основу для проектирования каналов распределения продукции, включающей предельное количество посредников, обеспечивающее доведение продукции до их непосредственных исполнителей при фиксированной величине экономической эффективности.

Анализ формулы (5) показывает: чем больше затраты первого звена технологической (логистической) цепочки З1, меньше результат n-ого звена Рn и выше экономическая эффективность первых звеньев технологической (логистической) цепочки, тем меньше экономическая эффективность ее конечного звена. Этот факт находит подтверждение в практической деятельности предприятий.

Формула (2) определения экономической эффективности позволяет решить еще одну важную задачу предприятий: при известной величине прироста выпуска продукции и фиксированной (достигнутой) величине экономической эффективности Э определить предельную величину валовых условно-постоянных затрат F, необходимых при экстенсивном ведении хозяйства для производства данного прироста выпуска продукции. При этом следует учитывать тот факт, что валовые условно-постоянные затраты, как правило, осуществляются в форме ступенчатого графика по мере поступательного увеличения выпуска продукции. В данном случае используется формула:



(7)

Где: - удельные условно-переменные затраты предприятия;

Ц - цена за единицу продукции;

ВП - объем выпускаемой предприятием продукции в натуральном выражении.

Если количественная оценка экономической эффективности не вызывает затруднений, то ее качественная оценка весьма затруднена. Затраты и результаты в качественном выражении оцениваются в случаях неопределенности и риска, т.е. в следующих случаях.

- при определении размеров необходимых инвестиций;

- при реализации программ социальной ответственности перед обществом;

- при создании объектов интеллектуальной собственности;

- при широком вовлечении сотрудников предприятий в инновационную сферу деятельности и др.

Между признаками понятия «эффективность» может быть установлена определенная иерархия позволяющая контролировать достижение эффективности в различных сферах хозяйственной деятельности субъекта экономики.

Модель управления хозяйственной деятельностью предприятия по критериям результативности, экономической эффективности и эффективности менеджмента является основой для разработки прикладных стратегических моделей достижения показателей эффективности применительно к конкретному предприятию с учетом присущих ему количественных параметров и качественных характеристик.

В прикладной модели представлены основные этапы планирования, учета, анализа и достижения основных показателей эффективности. Цель данных этапов - совершенствование хозяйственной деятельности субъектов экономики для достижения ими требуемого уровня конкурентоспособности [40].

В учебнике Юкаевой В.С. даются различные подходы к оценке эффективности управления. Рассмотрим некоторые из них.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие показатели:

(8)

Эр - эффективность ресурсная;

Д - доходы;

Р - ресурсы.

(9)

Эз - эффективность затратная;

Д - доходы;

Р - ресурсы.

Частных показателей экономической эффективности деятельности предприятия очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями эффективности в широком смысле могут быть:

* степень выполнения заказов потребителей;

* доля объема продаж предприятия на рынке и др.

Частными показателями эффективности являются:

* своевременность выполнения заказа;

* полнота выполнения заказа;

* оказание дополнительных услуг;

* послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

(10)

Д - доходы;

З - затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели:

* доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

* доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

* нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями эффективности в узком смысле являются:

* доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

* количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной считается оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления сбытом может осуществляется за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

(11)



где Эт - экономическая эффективность (тыс. руб.);

П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);

Т - прирост товарооборота (млн. руб.);

Тф - товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;