Выручка от реализации турпродукта определяется исходя из минимальных прогнозируемых объемов реализации:

, (2)

где: Кi - прогнозируемый годовой объем реализации соответствующего тура;

Цi - средняя цена соответствующего тура.

Валовая прибыль составляет разность между выручкой от реализации тур продукта и основными затратами на организацию деятельности фирмы:

Пвал = В - З

Ставка налога на прибыль составляет 16%.

Чистая прибыль составляет валовую прибыль за минусом налога:

Пч = Пвал - Н

Рентабельность предприятия определяется как отношение чистой прибыли к выручке от реализации турпродукта:

(5)

(приложение 2 и 3).

Таким образом оценка финансовых показателей по предприятию отражают реальность и возможность окупить все затраты за год, так как в основном они являются постоянными.

Как и в любом бизнесе, в туризме присутствует ряд характерных особенностей, определяющих основные направления, в которых следует развиваться компании, а также основные ограничения и «подводные камни», которых следует по возможности избегать:

Во-первых, этот вид деятельности носит сезонный характер, поэтому работники турагентств должны тщательно продумывать свои действия и оценить ситуацию (предлагать «зимний отдых», находить иные виды деятельности, помогающие фирме выжить)[15.с.124].

Во-вторых, туристские поездки не относят к первоочередным потребностям человека; потребление турпродукта напрямую зависит от доходов населения, поэтому сформировывая тур, необходима дифференциация потребителей туристских услуг по достатку (недорогие автобусные путешествия или же индивидуальные VIP-туры).

В третьих, общеизвестно, что в нашей стране преобладает выездной туризм; статистические данные свидетельствуют о резком увеличении количества туристов выезжающих за рубеж, это оказывает негативное влияние на бюджет страны, поэтому целесообразно осуществлять меры по привлечению туристов в страну, создать условия для комфортабельного отдыха.

Ситуация, сложившаяся на рынке туристских услуг страны выглядит следующим образом[19,с.132]:

- В настоящее время в Казахстане существует большое количество туристических операторов и турагентств, предлагающих разнообразные виды отдыха за рубежом. Это достаточно крупные фирмы, специализирующиеся на состоятельных клиентах, которым предлагаются туры в Испанию, ОАЭ, Турцию, Таиланд, Кипр, Грецию и т. д. Стоимость туров лежит в пределах нескольких тысяч долларов. Однако доходы значительной части населения не позволяют отдыхать за рубежом.

- Казахстан по своему туристическому потенциалу может конкурировать со многими мировыми объектами туризма. Разнообразие флоры и фауны, наличие живописных природных парков, древних памятников культуры народов, живших на территории страны, а также относительно низкая стоимость туристских услуг вполне могли бы сделать Казахстан привлекательным как для своих, так и для иностранных туристов

- Благодаря развитию внутренней инфраструктуры (налаживание авиационных перевозок внутри страны, реконструкция гостиниц, туристических баров, комплексов, мотелей, кемпингов, улучшение сервисного обслуживания, обучение персонала) совместно с грамотно осуществляемой гибкой ценовой политикой, а также относительно низкой стоимостью турпродуктов существует очевидная возможность эффективного использования туристического потенциала страны, улучшения благосостояния ее народа, роста бюджетных поступлений, оздоровления нации, ее культурного сознания.

Позицирование турпродукта фирмы[10.с.156] представлено на рис.11

Из рисунка 11 видно, что у фирмы ТОО «Morgana Agency» довольно сильная конкурентная позиция. Ее доля рынка на данном рынке в г. Алматы составляет 12%, что очень высокий показатель для рынка чистой конкуренции.

 Высокие цены

Жана-тур

Евразия-тур

« Morgana Agency.

Низкое Высокое

качество качество

Мастер тур Давид Азия тур

Аргонавт

Низкие цены

Рисунок 10 Позиционирование продукта фирмы ТОО «Morgana Agency»

Основными конкурентами ТОО «Евразия тур» являются фирмы «Давид Азия тур», «Мастер тур», «Аргонавт», «Евразия тур» и «Жана-тур». Если анализировать эти фирмы по занимаемым долям рынка, то получиться рисунок 11. Из рисунка 11 видно, что наибольшую конкуренцию представляют фирмы «Давид Азия тур» у которой более низкие цены и «Евразия тур», у которой более высокое качество. Остальные фирмы угрозы для ТОО Morgana Agency» не представляют.



Рисунок 11 Доля рынка основных конкурирующих компаний в 2010 г.

Но фирма ТОО Morgana Agency» имеет свои стратегические преимущества:

1. Все объекты деятельности фирмы находятся в экологически чистом регионе, вдалеке от технических источников загрязнения (автомобильный транспорт, промышленные предприятия) и естественных источников загрязнения;

2. Туристический продукт, предлагаемый ТОО Morgana Agency», является натуральным в подлинном смысле этого слова: от экологически чистых продуктов питания, которые выращиваются на местных фермах, юрт, в которых каждый предмет сделан вручную, катания на лошадях до нетронутой природы, древней истории, искреннего гостеприимства и устремлений развивающейся нации;

3. Возможность для наших клиентов оформления визы в любой стране, где есть Посольство Республики Казахстан;

4. Деятельность ТОО Morgana Agency» пользуется поддержкой Правительства Казахстана в лице Департамента туризма и глав местных администраций, а также ООН.

Сделаем еще один анализ: оценим товарные позиций фирмы по матрице БКГ (Бостон консалтинговой группы) показывает[10,с.158], что к «Звездам» услуг этой фирмы относятся внутриреспубликанские маршруты, организуемые для иностранцев (Рисунок 12)

Из таблицы 6 видно, что основная стратегия фирмы должна опираться на дальнейшее развитие внутренних республиканских маршрутов. Зарубежные поездки приносят дополнительную прибыль, Маршруты выходного дня либо надо видоизменить: пересмотреть программы маршрутов, дифференцировать цены, придумать новые дополнительные анимации и т.д., либо отказаться от них вообще. И последние маршруты - отдых на Иссык- Куль совершенно не рентабельны для предприятия. Надо от них отказаться и увеличить маркетинговые и финансовые усилия на «звездах» и «дойных коровах».

Высокие

Темпы роста

Низкие Относительная доля рынка

Рисунок 12 Позиционирование по матрице БКГ

В связи с вышесказанным для совершенствования маркетинговой стратегии фирме можно дать следующие рекомендации:

1. Целесообразно дополнить существующие способы рекламной деятельности предприятия (стенды, витрины, указатели, газеты) радиорекламой.

2. По возможности расширить разновидность туристских направлений и отразить это в рекламе.

3. Обратить внимание на грамотное планирование рекламной кампании. Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей клиентов.

4. Отказаться от определенных маршрутов, которые приносят дополнительные финансовые затраты, но не рентабельны для предприятия;

5. Разработать новые внутренние маршруты и просчитать их эффективность.

6. Расчетливо относится к конкурентам, внимательно отслеживать изменения тенденций развития туротрасли в Казахстане и изучать внедрение новых программ регулирования этой отрасли правительством РК.

3. Разработка совершенствования системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.1 Стратегии оптимизации системы стратегического менеджмента предприятием ТОО «Morgana Agency»

Приведем пример программы реструктуризации предприятия ТОО «Morgana Agency». Как правило, уже на первом этапе с учетом опыта ТОО «Morgana Agency» могут быть сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования “Программы реструктуризации”. Эти целевые ориентировки дают возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Республике Казахстан, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальном реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм. В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри, так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов. Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей. Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента” [3]. Достаточно конструктивный подход к построению экономической системы предложил Я. Корнаи [5]. Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней. Экономическая система (по Я. Корнаи) распадается на два уровня: “сферу контроля” - органы управления и контроля, между которыми перемещаются потоки экономической информации по ценам, нормативам, директивам и т.п., и “реальную сферу” - предприятия, между которыми циркулирует поток “реальной информации” о продукции и услугах. Наша цель - сформировать организационную структуру предприятия туристских услуг, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой Казахстана. Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - ТОО «Morgana Agency». ТОО «Morgana Agency» занимает сейчас определенную позицию на рынке туристской отрасли Казахстана, имея огромный потенциал для развития в будущем.

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

§ поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

§ месторасположение, установленная сеть отношений с потребителями и с туроператорами;

§ разработаны пользующиеся спросом маршруты;

§ значительная, для такого типа предприятия, имущественная база;

§ наличие высококвалифицированных кадров.

Структура предприятия формировалась исходя из все более возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют, кроме маркетингового отдела. Функции маркетологов на данный момент выполняет персонал, работающий в отделах выездного и въездного туризма. Но работа ведется непрофессионально, не систематично и лишена какого-либо смысла. Получается, что, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые отделами, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий. Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты ТОО «Morgana Agency». Автором работы был предложен свой вариант видения организационной структуры ТОО «Morgana Agency» (рис. 13). Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ТОО «Morgana Agency» сочло возможным использовать предложения автора дипломного проекта. Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (табл. 7).

Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство ТОО «Morgana Agency» сформировало три возможных варианта новой организационной структуры ТОО «Morgana Agency» (рис. 14 -16). Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета учредителей ТОО «Morgana Agency» Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

§ линейно-функциональная;

§ матричная;

§ проектная.

С учетом специфики казахстанских условий (учитывая и казахстанский менталитет) будем проводить на ТОО «Morgana Agency» стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (рис.17). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Определим следующие три типа руководства:

§ Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

§ Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник, регулярно передающий информацию, находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

§ Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ТОО «Morgana Agency»?

Итак, должностные инструкции:

- определяют статус руководителя и сотрудника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

- определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

- распределение полномочий внутри структуры;

- порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

- требования к персоналу фирмы;

- качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таблица.7

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ТОО «Morgana Agency» и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

№ п/п	“Разрыв”	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
	Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица “Доступность” первого лица	Перегрузка Генерального директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям. 2. Создание Службы стратегического развития (т.е. службы маркетинга). 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора 2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: “Положение о статусе Генерального директора”; “Положение об Исполнительном директоре”; “Положение об оргструктуре и штатном расписании”.
	Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять “Правила поведения работников на фирме” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	“Экономия средств”	Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
	Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре 2. Поставить документооборот на фирме 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата
	Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги; Потеря управляемости на фирме; Неясные перспективы.	1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
	Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; техническая политика; финансовая политика...	Кажется, что идем в нужном направлении Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи “Незнание рождает страх - страх рождает насилие” Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)
	Главный бухгалтер один отвечает за финансовую политику предприятия	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь; Нет оперативной информации для принятия управленческих решений Бесконтрольность финансов и бюджета	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - либо взять на должность финансового директора нового человека, либо стимулировать зам.генерального директора, который возьмет на себя обязанность финансового планирования. 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования. 3. Можно создать Отдел АСУ подчинить Зам. директору, так как основные его задачи находятся в области финансов. Введение комплексной автоматизированной системы “Галактика” начать с финансовых задач.
	Отдел кадров на предприятии нет. Помощник директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, Никто не занимается мотивацией труда и стимулированием персонала. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала. Не создано условий для развития корпоративной культуры Решения по персоналу требуют длительного согласования	А.1. Недостаток квалифицированных кадров на предприятии (особенно в части финансов и управленческой деятельности), хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством Директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров. 2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”. Б. Службу безопасности (включая экономическую безопасность) можно подчинить Генеральному директору.
	Наличие разветвленной социальной сферы	Забота о трудящихся Меньше проблем, чем где то искать подобные услуги	На содержание уходит значительная часть прибыли и налоги Содержать дороже чем купить услуги на стороне	1. Просчитать эффективность использования средств. 3. Если часть высвободившихся средств направить на зарплату - люди поймут.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов, рабочих и служащих- ответственность за исполнительские задачи

Пример: Диапазоны ответственности Заместителя Генерального директора:

- Организация продаж, поставок, покупок.

- Ведение переговоров с поставщиками.

- Заключение крупных договоров с покупателями и поставщиками.

- Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, продаже услуг по платежным поручениям, и т.п.

- Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

- Исследование требований потребителей к качеству предоставляемых услуг.

- Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.

- Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

- Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.

- Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.

- Реклама коммерческой деятельности фирмы.

- Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)

- Участие в ярмарках, выставках.

- Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

- Предложения по реорганизации структуры организационной службы.

- Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

- Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего. Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой менеджерам(по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Менеджера установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Менеджеры по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются “горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. “Горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. “Горизонтальные” взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. “Горизонтальные” отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует. В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в “Требованиях к кандидату на рабочее место”. Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам. Результат преобразования на фирме ТОО «Morgana Agency» должен быть таким:

Рисунок 13. Предложенная автором организационная схема управления ТОО «Morgana Agency»

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило, квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

§ наличие основного и дополнительного образования;

§ прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;

§ стаж работы по специальности;

§ стаж работы на управленческих должностях;

§ стаж работы в структуре предприятия;

§ владение иностранными языками;

§ владение компьютером (на уровне пользователя или программиста)...

На фирме ТОО «Morgana Agency» как видно из организационной структуры управления нет маркетингового отдела, что сегодня недопустимо, особенно при наличие рынка чистой конкуренции среди туристских предприятий. Поэтому автор работы предлагает создать службу маркетинга. Для туристского агентства ТОО «Morgana Agency» более эффективной службой маркетинга будет служба региональной ориентации. Она по своей структуре представлена на рис.14. За основу берется разделение по рынкам.

Рисунок 14. Рыночно-функциональная структура управления маркетингом.

Организовывать маркетинговую деятельность по этому принципу побуждает большое количество рынков, на которые выступает фирма, тогда как номенклатура услуг не слишком велика. Данная оргструктура позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфичные для каждого сегмента рынка. Чтобы свести недостатки этой системы к минимуму, некоторые фирмы прибегают к сегментной ориентации в организации службы маркетинга. Ее суть заключается в том, что каждый специалист службы отвечает за работу с определенной группой (сегментом) потенциальных покупателей. По мнению большинства маркетологов, такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение потребностей, предъявляемых к услуге конкретной группой потребителей, т.е. отвечает принципу углубленного сегментирования рынка [29,с.199].

3.2 Разработка и применение современных информационных технологий на предприятии ТОО «Morgana Agency»

Одним из самых перспективных путей совершенствования методов управления является коммуникативная политика предприятия. Особенно это видно по предприятию услуг.

Сегодня практически невозможно представить себе эффективную работу современной фирмы без автоматизированной системы управления, обеспечивающей централизованное хранение, управление и доступ к информации. Разве можно сейчас, когда современные технологии так стремительно врываются в нашу жизнь, представить работу без компьютера, сети, Интернет?

Общеизвестным является понятие прямого маркетинга, позволяющего традиционными методами рационально использовать имеющиеся ресурсы для достижения наилучшего результата. Но попытаемся заново рассмотреть различные пути к успеху и выбрать кратчайший.

По определению Ассоциации прямого маркетинга "Прямой маркетинг - это интерактивная маркетинговая система, в которой используется одно или несколько средств коммуникаций для получения определенного отклика или для совершения сделки в любом регионе".

Из этого определения видно, что основной упор делается на определенный отклик на один из видов деятельности фирмы, результатом, которого будет заказ со стороны потребителя. Поэтому прямой маркетинг еще называют маркетингом прямых заказов.

По мнению многих руководителей компаний, занимающихся прямым маркетингом, считается, что он способствует установлению долгосрочных и доверительных отношений между покупателем и продавцом. Время от времени их службы рассылают своим клиентам поздравления, различные информационные материалы, сувениры и подарки отдельным покупателям, выбранным из общей базы данных. Все это позволяет поддерживать постоянный и тесный контакт с покупателем, обеспечивает ему столь желаемую информационную поддержку в реальной деятельности конкретной фирмы. Немалая стоимость транспортировки, загруженность путей сообщения, головная боль от попытки успеть везде и не упустить ничего, нехватка времени, недостаточная помощь работников предприятий торговли - все это неизбежно наводит на мысли о совершении покупок на дому или не отходя от рабочего места. К тому же сейчас появились достаточно мощные машины, способные хранить базы данных о клиентах, что позволяет подобрать лучшего клиента для каждого товара.

Несомненно, прямой маркетинг приносит прибыль и является мощнейшим рычагом в работе с клиентскими базами, его результативность проверена столетиями. Но ничто не стоит на месте, старые технологии, пусть даже непревзойденные, по мнению многих, заменяются новыми, сберегающими затраты людского труда, позволяющими добиться наилучшего результата, используя новейшие разработки науки и техники.

Развитие средств электронной коммуникации и рекламы также идет быстрыми темпами. С развитием Интернет в коммерции произошла революция. Процесс покупки и продажи стал проходить при помощи различных электронных средств и получил название электронная коммерция.

Количество пользователей Интернет приближается к 80 миллионам человек. По оценкам экспертов количество пользователей удваивается каждые полгода. В истории человечества еще не было столь быстроразвивающегося средства вещания. Пользователи сети представляют собой область повышенного интереса для большинства рекламодателей. Это прогрессивная часть общества, с очень высокой долей людей, имеющих высшее образование, и с доходом намного выше среднего. Разумеется, в Казахстане количество пользователей на порядок меньше, чем, например, в США, но темпы роста внушают оптимизм. Сейчас в Казахстане насчитывается 234 тыс. пользователей (3,4% от взрослого населения) при ежегодном приросте в 300%!

Самый новый канал в сетевом маркетинге - это компьютерные сети. Почему онлайновые службы стали такими популярными?

Во-первых, это дает ряд преимуществ покупателям:

- Удобство. Потребители могут заказывать товары в течение 24 часов в сутки независимо от того, где они находятся. Им не нужно тратить время на походы по магазинам в поисках необходимого им товара, стоять в пробках, искать место для парковки и т.д.

- Информация. Потребители могут получить более полную информацию о товаре, производителе и продавце; выяснить все сравнительные характеристики о схожих товарах, конкурентах не выходя из дома или офиса; сфокусировать внимание на таких характеристиках, как цена, качество, сервис, срок службы, наличие в продаже.

- Меньше переживаний. При использовании онлайновых служб, покупатель не общается с продавцом лицом к лицу, не подвергается убеждающим и эмоциональным факторам.

Во-вторых, онлайновые службы дают ряд преимуществ и маркетологам:

- Быстрое приспособление к рыночным условиям. Компании могут быстро добавлять товар в свой ассортимент, менять цены и описание продукта.

- Меньшие затраты. При создании электронного магазина не нужно платить арендную плату, страховку, охрану и многое другое. Вместо печати и рассылки рекламных материалов можно использовать электронные каталоги, которые обойдутся намного дешевле.

- Построение взаимоотношений. Продавцы могут анализировать отзывы покупателей, получая от них дополнительную информацию, посылать на компьютер информацию о новых товарах и другие рекламные материалы.

- Охват аудитории. Можно подсчитать, сколько человек посетили сайт компании, на каком этапе они остановились. Вся эта информация поможет маркетологам улучшить свои предложения и рекламу.

В сетевом маркетинге есть ряд неоспоримых преимуществ. Во-первых, Интернет доступен как крупным, так и малым компаниям. Во-вторых, электронное рекламное пространство, в отличие от других СМИ, практически не ограничено и гораздо дешевле. В-третьих, доступ и копирование информации происходит гораздо быстрее по сравнению с доставкой почты или даже факсом. И, наконец, электронные покупки можно совершать конфиденциально и очень быстро. Во всем мире электронные магазины становятся все более популярными. Возможность совершать покупки не выходя из дома или офиса привлекает многих клиентов по ряду причин, основная из которых - удобство. С точки зрения продавца электронная торговля имеет также ряд неоспоримых плюсов, среди которых - стоимость содержания, круглосуточная работа, скорость оборота.

У компании, которая решает открыть свой электронный магазин, есть выбор. Во-первых, можно основать собственный магазин в Интернет. Для этого большинство компаний прибегает к услугам специальных агентств и компаний. Во-вторых, имеется возможность покупки места в коммерческой онлайновой службе. Обычно такая служба сама разрабатывает для фирмы электронный магазин и в течение определенного времени анонсирует его подключение к своему торговому центру.

Как Вы заметили, практически все вышеописанные операции выполняются с помощью компьютера и компьютерной сети.

В связи с этим одной из главных задач компании ТОО «Morgana Agency»

является оперативное предоставление данных, необходимых для клиента. В данный момент компания акцентирует свои усилия на безупречном сервисном обслуживании и безоговорочном соблюдении всех правил гарантийного обслуживания. Так, в связи с ростом объема продаж и расширением клиентской базы, в 2010 году руководством компании было принято решение о создании центра технической поддержки клиентов. На компанию ТОО «Morgana Agency» возложили функции по оказанию широкого спектра услуг организациям и частным лицам в области компьютерных технологий. Новый отдел - технический центр ТОО «Morgana Agency» состоит из шести основных подразделений:

1. Отдел сетевых технологий и Интернет.

2. Отдел Webдизайна и компьютерного дизайна.

3. Отдел по работе с клиентами.

Обслуживание клиентов ведется по европейским стандартам качества. Все специалисты нового отдела проходят обязательное обучение и сертификацию компании Microsoft, что позволяет выполнить любые заказы клиентов с максимальным качеством и минимальными затратами времени.

Технический центр готов оказать любую помощь своему клиенту, будь это простая консультация или продажа тура.

Ниже приведены некоторые услуги, оказываемые новым отделом.

- Запись CD и составление информационных каталогов. Для каждого клиента накапливается база данных, которые потом предоставляются клиенту как рекламный материал туров, какие клиент может посетить.

- Сканирование и распечатку изображений. У предприятия ТОО «Morgana Agency» накопился архив бумаг, фотографий, слайдов тех мест, где могут отдыхать туристы. Вы можете снять с них электронную копию, которая будет храниться всю Вашу жизнь, не выцветая и не подвергаясь деформации.

- Web-дизайн. У компании теперь есть представительство в Интернет и виртуальный магазин. Дизайнеры компании и Web-мастера решили эти проблемы. Компания взяла на себя все заботы по регистрации домена, хостингу (физическому размещению информации), дальнейшему обновлению и поддержке сервера. Информация о представительстве компании размещена на всех поисковых серверах в Интернет. Кроме того, по желанию клиентов дизайнерами будут разработаны банеры для осуществления банерной рекламы.

- Компьютерный дизайн. Дизайнеры компании разработали для компании рекламные блоки и листовки, сделали коррекцию фотографических изображений.

- Консультации и обучение персонала. Если у сотрудников компании возникают проблемы с работой на вычислительной технике, сертифицированные специалисты на специальных курсах без отрыва от производства помогут разобраться во всех нюансах работы на компьютере.

- Бронирование и резервирование средств размещения и всех видов транспорта на любой срок, в любой части света.

Основная политика нового отдела направлена на удобство для клиента. Справедливо было бы заметить, что в данный момент каждая компания стремится предоставить своему клиенту максимальный спектр услуг, делая жизнь клиента более комфортной. Об этом поговорим подробнее. Как Вы убедились, компьютерная техника требует постоянного присмотра, для чего нанимается специалист, который следит за работоспособностью компьютеров, компьютерной техники и сети. Иной раз нанимается штат из нескольких человек. Нанимая на работу технического специалиста (системного администратора), компания экономит на вызове специалистов извне. Чем же отличается работа специалистов из компании от работы человека, которого нанимают на работу, на подобную должность?

Во-первых, это компетентность специалистов, что позволяет им решить практически любую проблему.

Во-вторых, это оперативность и постоянное присутствие на рабочем месте. Даже если случилось непредвиденное, и специалист, предоставленный компанией, не смог выйти на работу по ряду причин, его тут же заменит другой. Если случилась поломка какого-либо оборудования, от чего, к сожалению, никто не застрахован, специалист не будет отлучаться от рабочего места в поисках нужной детали, как это случается с чужими сотрудниками, а просто изложит "историю болезни", и необходимое оборудование будет доставлено в кратчайшие сроки. Здесь Вы выигрываете дважды: в оперативности и в цене. Вам нет необходимости оплачивать доставку оборудования, кроме того, не оплачиваете дополнительные услуги, и самое главное, не боитесь, что вас обманут, на чем опять же экономите.

Одним словом: клиенты действительно заслуживают комфорт и качество!

3.3 Оценка совершенствования системы управления предприятия ТОО «Morgana Agency» методом списка и суммарных баллов

Помимо этого обязательно необходима разработка новых маршрутов туров по разным сегментам рынка. Смета затрат представлена в Приложении 1(таблицах 1-5). Объемы реализации рассмотрены - в таблице 6. План денежных расходов и поступлений - в таблице 7. Более наглядно экономические показатели представлены на рисунках: 1,2 и 3 приложения 3..

В расчетах учтены все виды налогообложения. Доказанный доход от реализации турпродукта позволит осуществить финансирование развития предприятия, а также погашение кредита и процентов по нему.

Расчеты показывают, что предлагаемый турпродукт является конкурентоспособным, а предприятие не только выживет, но и будет функционировать с прибылью. Рынок туристских услуг определенно испытывает потребность в компаниях, предлагающих туристические поездки по живописным местам Казахстана.

Методика расчета себестоимости туров:

ТУР 1

Приблизительная протяженность маршрута: 1300 км. Расход диз.топлива:130л. Стоимость -0,2 долл./ литр. Имеем:130л.х 0,2=26.

Аренда автобуса:1 долл./час. Имеем: 23 дня х 24 часа х 1 долл.=552 долл.

Заработная плата работающих на контрактной основе:6 чел. х 100долл./мес.=600долл./мес.

След. за 1 тур:600долл./30дн.=20долл. ; 20долл. х 24дня= 480долл./тур.

Питание:(из расчета 3 долл./чел.). Имеем: 3долл. х 23 дня х 14 чел.=690 долл/тур.

Открытие визы: (10 долл.) 10 долл. х 10 чел.= 100 долл.

Аренда вертолета: 1500 долл./час ; Время аренды: 20 мин. Имеем:1500долл.: 3=500долл.

ТУР 2

Приблизительная протяженность маршрута:1740 км. Расход топлива:180л. Имеем:180 х 0,2=36долл.

Питание: 420долл.; Проживание: 373 долл.; Визовая поддержка:1000 долл.

Аренда автобуса: 336 долл.; Заработная плата работающим по контракту:280 долл.

ТУР 3

Приблизительная протяженность маршрута: 507 км. Расход топлива: 55 л. Имеем: 55 х 0,2=11 долл.

Питание: 420 долл.; Проживание: 392 долл.; Аренда автобуса: 240 долл.; Прокат лошадей: 0,5долл/час/1 лошадь. Имеем:14лош. х 0.5 х 6 дней= 1008 долл.

Заработная плата работающим по контракту:200 долл.

ТУР 4

Приблизительная протяженность маршрута:1950 км. Расход топлива:200 л. Имеем: 40 долл.

Питание: 490 долл.; Проживание: 10чел. х 50долл.(номер LUX) х 5дней=2500долл;4 чел. х 20 долл. х 5дней=400долл.; Визовая поддержка: 1000долл.; Аренда автобуса:168 долл. Заработная плата работающих по контракту:140 долл.

ТУР 5

Приблизительная протяженность маршрута: 960 км. Расход топлива:100 л. Имеем:20 долл.

Питание:396 долл.; Проживание: 462 долл.; Визовая поддержка: 2000 долл.; Аренда автобуса:144 долл. Аренда вертолета: 2 верт. х 1500 долл/час=3000долл. Время:1,5 часа х 3000 долл.=4500долл.; Заработная плата работающих по контракту: 120долл.

Затраты на рекламу по годам.

2004 год

Журнал «Туризм и путешествия» (выходит ежемесячно):

Расценки: 1лист х 700 долл.

Заказ:1/2 листа

Стоимость:350 долл.

Срок:6 мес. Итого:2100 долл.

Телевидение (31 канал):

Ролик 10 сек.

Расценки: 5 сек. х 200 долл.

Дни выхода: Сб., Вс.(3 раза в день)

Срок:3 мес.

Стоимость: 3200/мес. Итого:9600 долл.

2005 год

Радио (Европа плюс):

Ролик 20 сек.

Расценки: 10 сек. х 15 долл.

Дни выхода: Сб., Вс.(3 раза в день)

Срок:6 мес.

Стоимость:180 долл./неделю. Итого:1460 долл.

Телевидение:

Ролик:5 сек.

Прочие условия сохраняются.

Итого: 4800 долл.

Журнал «Туризм и путешествия»

Расценки: 1лист х 700 долл.

Заказ: 1 лист.

Прочие условия сохраняются.

Итого: 2100 долл.

2006 год

Журнал «Туризм и путешествия»:

На условиях 2010 года

Итого: 4200 долл.

Радио:

Срок:3мес.

Прочие условия сохраняются.

Итого:240 долл.

2007 год.

Журнал «Туризм и путешествия»

Сохраняются условия 2009 года.

Итого: 2100 долл.

Радио:

Сохраняются условия 2010 года.

Итого: 720 долл.

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в таблице 8 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Таблица 8

Пример проверочного списка

Продукты (Туры) Факторы	А	Б	В
Степень инноваций	хорошо	средне	плохо
Число возможных покупателей	плохо	хорошо	средне
Готовность к кооперации в торговле	средне	хорошо	хорошо
Барьеры для вхождения новых туроператоров	хорошо	плохо	плохо
Обеспеченность технологиями (сырьем)	плохо	средне	хорошо

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией. Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы, по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки. Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов (туров) А и Б даны в таблице 9 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в таблице 9 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Таблица 9

Метод суммарной балльной оценки

Продукты (туры) Факторы	А	Б
1	40 %	90 %
2	50 %	20 %

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора, - какими продуктами (турами) заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом (туром) А прекращается, а над продуктом (туром) Б - продолжается. Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта (тура) А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее решение не меняется, продукт (тур) А остается среди малоперспективных.

Различные способы расчета срока окупаемости

Срок окупаемости - тот срок, за который доходы покроют расходы. Предполагается, что после этого проект приносит только прибыль. Очевидно, это верно не для всех проектов. Потому понятие "срок окупаемости" применяют к тем проектам, в которых за единовременным вложением средств следует ежегодное получение прибыли. Простейший (и наименее обоснованный) способ расчета срока окупаемости состоит в делении объема вложений А на ожидаемый ежегодный доход В. Тогда срок окупаемости равен А/В. Пусть, например, А - это разовое уменьшение убыточных туров, а В - ожидаемый ежегодный прирост поступлений в компанию, после введения новых перспективных туров. Этот способ не учитывает дисконтирование. К чему приведет введение в расчет дисконт-фактора? Пусть, как и ранее, объем единовременных вложений равен А, причем начиная с конца первого года проект дает доход В ежегодно (точнее, доход поступает порциями, равными В, с момента, наступающего через год после вложения, и далее с интервалом в год). Если дисконт-фактор равен С, то максимально возможный суммарный доход равен