Стратегический менеджмент: проблемы и перспективы развития в Республике Казахстан

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание

1. Теоретические и методологические аспекты системы стратегического менеджмента и его использование на предприятие в условиях современной рыночной экономики

1.1 Особенности системы стратегического менеджмента в условиях современной рыночной экономики

1.2 Системный подход при совершенствовании системы стратегического менеджмента предприятием

2. Анализ стратегического менеджмента в деятельности предприятия ТОО «Morgana Agency» на рынке туристских услуг Республики Казахстан

2.1 Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан

2.2 Организационно - экономическая характеристика деятельности ТОО «Morgana Agency»

2.3 Маркетинговый анализ деятельности предприятия ТОО «Morgana» по предоставлению туристских услуг на рынок Казахстана

3. Разработка совершенствования системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.1 Стратегии оптимизации системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.2 Разработка и применение современных информационных технологий на предприятии ТОО «Morgana Agency»

3.3 Оценка совершенствования системы управления предприятия ТОО «Morgana Agency» методом списка и суммарных баллов

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы экономического управления в условиях перехода к рыночным отношениям могут считаться весьма важными среди всего комплекса проблем общественно-экономических преобразований. От их грамотного решения зависит устойчивость развития рыночной экономики в нашей стране и сокращение переходного периода. Наиболее значимым здесь представляется использование новых форм планирования, присущих развитой рыночной экономике.

Особенности казахстанской экономики состоят, прежде всего, в том, что становление рыночных отношений осуществляется "на стыке двух парадигм", одна из которых - парадигма рыночных отношений, а другая система планового ведения хозяйства, сохраняемая в силу определенной инерции экономического мышления. В результате происходит торможение экономических преобразований и снижается эффективность деятельности предприятий. При этом и по сей день, некоторые руководители предприятий пользуются "старыми" методами управления, прикрываясь тезисом о преемственности управления. Анализ показал принципиальные отличия в экономическом управлении рыночной и плановой экономиками.

Другой особенностью экономики Казахстана в современных условиях, как и любой переходной экономики, является значительное возрастание степени риска предпринимательской деятельности. Проблема рисков может считаться наиболее болезненной для предпринимателей, поскольку делает бизнес плохо предсказуемым. Анализ риска и управление им в переходный период требуют иного подхода, чем в условиях развитой экономики.

Еще одной особенностью казахстанской экономики можно считать высокий уровень экономической нестабильности и дефицит инвестиционных средств, неразвитость инвестиционной сферы. Нестабильность экономической сферы во многом обусловливается величиной инфляции. В таких условиях многие методы финансово-экономического управления рыночной экономикой "работать" попросту не будут. Однако, несмотря на комплекс проблем, казахстанские предприятия могут не только выжить, но и обеспечить свое устойчивое и эффективное развитие с помощью, как определенных организационных решений, так и соответствующих методов и форм экономического управления.

Степень разработанности темы. Проблема совершенствования системы управления предприятиями в условиях рыночной экономики рассматривалась отечественными и зарубежными аналитиками. Существенную помощь в проведении данного исследования оказали работы: В.А. Горемыкина, Н.Л. Карданской, Л.Ф. Суходоевой, Э.А. Уткина и др. Определенный интерес представляют работы Х.Р. Вэриана, Т.Г. Долгопятовой, А. Ослунда, Ю.К. Перского и др., посвященные вопросам переходной экономики.

Наибольшую сложность представляла проблема стратегического менеджмента, особенно раздела управления риском с учетом особенностей казахстанской экономики. Она оказалась наименее разработанной, но и имеющиеся немногочисленные публикации помогли автору при проведении исследования. Необходимо отметить работы следующих авторов: Е.С. Васильчука, Н.А. Рухмановой, Е. Раевневой, А. Михайлова, И.Д. Сердюковой, Е.А. Телегиной.

Цель настоящего исследования - разработка основных принципов совершенствования системы стратегического менеджмента и определение путей эффективного управления предприятием в условиях экономики современного периода.

Задачи исследования:

- определить сущность стратегического менеджмента, экономического управления в рыночной экономике с учетом специфики современных казахстанских реалий.

- обосновать актуальность совершенствования стратегического менеджмента особенно системы управления на современном этапе Республики Казахстан.

- выяснить особенности стратегического менеджмента на предприятие в соответствии с современной казахстанской экономической ситуацией.

- осуществить выбор форм и методов экономического управления, необходимых для эффективной деятельности предприятий и роста их устойчивости.

- выбрать стратегии оптимизации системы управления предприятием;

- разработать и объяснить применение современных информационных технологий на предприятии

В качестве объекта исследования выступает существующая система управления туристского агентства ТОО «Morgana Agency», разработка стратегических планов деятельности этого агенства в условиях современной экономики Республики Казахстан.

Предметом исследования являются изучение, использование и возможность усовершенствования форм и методов стратегического менеджмента в деятельности предприятия посредством применения совершенствования принципов и методов маркетинговой деятельности, стратегического планирования предприятия с учетом специфики современной казахстанской экономики.

Методологической и методической основой являются научные работы отечественных и зарубежных экономистов, специалистов в области микроэкономики, финансово-экономического управления деятельностью предприятий.

Практическая значимость исследования состоит в более эффективном экономическом управлении деятельностью предприятий в условиях экономики переходного периода. Сделанные выводы и предложения могут использоваться в практической деятельности предприятий. Материалы исследования также могут найти применение в системе подготовки и повышения квалификации специалистов экономических вузов.

1. Теоретические и методологические аспекты системы стратегического менеджмента и его использование на предприятие в условиях современной рыночной экономики

1.1 Особенности системы стратегического менеджмента в условиях современной рыночной экономики

Особенности системы стратегического менеджмента предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом на все большую экономическую самостоятельность предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе” [1].

Основная проблема реформирования экономики в Казахстане, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов переходного периода.

Для более глубокого осмысления роли и значимости форм и методов современной системы управления хозяйственной деятельностью на микро-уровне представляется обоснованным несколько подробнее рассмотреть основные элементы эволюции менеджмента.

На ранних стадиях капиталистического производства предприниматель-собственник, как правило, сам управлял предприятием. Развитие техники и рост масштабов производства на рубеже XIX и XX вв. резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Огромный вклад в создание науки управления внес американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация труда и отношений на производстве позволили коренным образом изменить организацию и управление, значительно повысить эффективность производства. Разработки Ф. Тейлора до сих пор используются многими предприятиями. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом [4]. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Принципы управления, актуальные и сегодня, разработал современник Ф. Тейлора - А. Файоль. Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные, административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. Управление по Файолю заключается в том, чтобы:

- предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий);

- организовывать (строить двойной организм предприятия - материальный и социальный);

- распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

- согласовывать (связывать и объединять действия);

- контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Проблемам управления и функционирования предприятий в условиях рынка - микроэкономике - уделяется чрезвычайно много внимания и в совре-менных зарубежных научных источниках. По мнению Я. Корнаи, экономика есть реальная наука (в отличие от формальных - математики, логики и т.д.), задача которой состоит в объяснении экономической действительности, а критерием ее истинности является сравнение полученных выводов с реальной практикой хозяйствования. Уместно вспомнить, что Нобелевские премии по экономике часто присуждались ученым, чьи работы непосредственным образом соотносились с реальными задачами предприятий. В частности, Л.В. Канторович получил эту награду за методы решения сугубо конкретных задач фанерного треста. В ходе эволюции теории и практики менеджмента на первый план выдвигались то одни, то другие проблемы. В 50-60-е гг. в центре внимания стояла организационная структура управления. В 60-70-е гг. отрабатывались вопросы стратегического планирования. С 80-х гг. для передовых западных фирм характерным стал переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Сравнительно новым этапом в развитии менеджмента стало объединение теории управления и теории маркетинга, породившее рыночную концепцию управления. Здесь необходимо отметить несколько принципиальных особенностей современной казахстанской системы управления предприятий.

Сегодня почти все бывшие государственные предприятия утратили практику плановой работы (стратегические проработки на срок более полугода), а у новых коммерческих структур и не было опыта подобного рода. Если в условиях централизованно-плановой экономики предприятия разрабатывали 5-летние планы, комплексные программы научно-технического прогресса на 20-летний период, то на сегодня подавляющее большинство казахстанских предприятий вообще отказались от плановых процедур. Хотя нельзя не отметить и ограниченность существовавших ранее плановых процедур:

- планы разрабатывались и спускались на предприятие из министерств, а по меткому выражению Р.Акоффа: “Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо” [7];

- существовала “жесткая” форма планов, четкие методические рамки, планирование осуществлялось по общим критериям;

- как правило, модели осуществляли планирование “от достигнутого”.

В тоже время приостановка финансового кризиса (снижение темпов падения объемов производства) [8] делают чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реорганизации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-техни-ческих планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии. Объективно в сегодняшнем отставании предприятий в подготовке к переходу на рыночные отношения сказалась задержка с разработкой и принятием соответствующих государственных законодательных актов, их неполнота и нестабильность. Поэтому многие предприятия не спешат к разработке адаптационных моделей поведения и не отдают себе отчет в том, что сдвиги в экономическом (а, следовательно, и в социально-политическом) укладе жизни страны во-первых, необратимы; во-вторых, системны, то есть деформируют традиционные цели хозяйствующих объектов, преобразуют внешнюю среду, заставляют пересматривать ценностные характеристики объектов отношений; в-третьих, к сожалению, плохо регулируемы. В то же время необходимо подчеркнуть, что сегодняшний этап развития казахстанской экономики как никогда ранее предоставляет руководителю предприятия возросшую степень свободы творческого мышления в выборе тех или иных линий поведения. При всем несовершенстве принятых законов они означают беспримерное санкционированное переустройство основы производственных отношений, а именно отношений собственности. Руководители предприятий, совместно с трудовыми коллективами получают право выбирать предусмотренную законом форму собственности, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без излишних согласований новые структуры управления.

Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции: направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения; координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса; стимулирующую - активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу практически решить удается лишь частично. По оценкам специалистов, в нашем народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т.д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т.п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда. Однако не менее важен и внешний контур - механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего контура отношений необходим непрерывный анализ - мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И, прежде всего это проблемы маркетинга.

Таким образом, перечисленные выше задачи можно разделить на два уровня: макроэкономический - разработка государственными органами “правил игры” и микроэкономический - непосредственная адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к новым условиям производства и потребления товаров. Главным же и необходимым условием построения рыночной экономической системы является формирование свободных ее субъектов. Экономическую же свободу обеспечивает только собственность. Мировой опыт показывает: крайние формы централизации, сосредоточение власти на “верхних этажах” провоцирует отчуждение работника от целей организации, уклонение его от ответственности, пассивность в управлении и организации производства. В таком случае работа чаще всего рассматривается как условие обеспечения жизни, а не способ самореализации. Напротив, чем больше самостоятельности у работника (на любом уровне - от рабочего до первого руководителя), тем в большей степени он готов принять ответственность за результаты деятельности, тем активнее он психологически включается в дела и заботы организации, проявляя инициативу и предприимчивость.

Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции - регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предприятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.

Именно эти равные экономические и правовые возможности создают обстановку соревновательности, экономической конкурентности. Эта борьба за потребителя в свою очередь подталкивает к повышению качества и расширению ассортимента производимых товаров или услуг, и тем самым способствует развитию общественных потребностей и новому стимулированию производства.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического). Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

- производить только то, что будет, безусловно, куплено;

- иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

- организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

- постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

- отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем непросто производящим товары или услуги предприятием, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”. Производственные вопросы такого предприятия решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга. В завершение характеристики особенностей современной системы управления предприятиями нужно отметить, безусловно, полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как “пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия. В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными. В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

- предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

- составление специальной целевой программы по перестройке;

- создание структуры руководства этой программы;

- формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

- конфликт между подразделениями;

- недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

- слабая поддержка руководства;

- противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

- наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании. Вернемся к условиям Казахстана, который переживает сложный период реформирования собственной экономики. Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию. О чем это говорит? Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется, и мы не видим всеобщего процветания (развитие каждого конкретного предприятия - залог успеха всей страны)? Ответ достаточно прост: способы изъятия внутренних резервов не очевидны и руководству предприятия, в текучке, некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её стратегии. Традиционно руко-водство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

В тоже время, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Подчеркнем: “Другого пути не существует”. Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

- падение объемов и рентабельности продаж;

- потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

- недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

- отсутствие четко выраженных направлений развития;

- недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов. Заметим, что для ускорения процесса разработки “Программы реструктуризации” целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

- формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития (“чего мы хотим достигнуть”);

- оценка стартового состояния (“где мы находимся”);

- выявление ключевых проблем (“барьеров”), возникающих на пути продвижения к цели;

- выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

- фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

- формирование механизма активного развития на предприятии;

- постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;

- постановка финансового планирования;

- постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;

- внедрение системы управления затратами;

- расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);

- упорядочение делопроизводства и документооборота;

- стимулирование персонала на инновационную деятельность;

- мероприятия по созданию команды единомышленников.

Отметим, что для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

В 3 главе мы рассмотрим программу реструктуризации по одному конкретно взятому предприятию.

1.2 Системный подход при совершенствовании системы стратегического менеджмента предприятия

туристский стратегический менеджмент казахстан

Изменения в фирмах происходят по нескольким основным причинам:

- Изменения инициируются рынком. Поскольку рынок - понятие емкое, сюда входит и поведение конкурентов, которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь, и покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое. Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Ярким примером может послужить ситуация экономического кризиса, в которой большинство предприятий просто вынуждено было измениться.

- Меняются интересы владельцев. Такое случается достаточно часто, если учитывать расход партнеров, открывающих собственное дело. Иногда происходит раздел сфер бизнеса, персонала, иногда создается конкурирующая фирма, целенаправленно обрабатывающая рынок родительской структуры, иногда разделяются финансы до уровня «прожиточного минимума». Все это заставляет предприятие пересматривать цели. Также могут меняться интересы единственного владельца, поскольку развиваются не только предприятия, но и люди.

- Фирма расширяется слиянием или приобретением действующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.

- На предприятии накапливаются внутренние противоречия. В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще - всей организации бизнеса.

- Руководители планируют развитие предприятия и дела. Редко, но случается, что изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет, поскольку, с одной стороны, успевать реагировать на свершившиеся факты уже является непростой задачей, а с другой, планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить.

Существует и аргумент другого рода, отвечающий на вопрос «почему» и затрагивающий не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, - они происходят сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства.

Планируемый результат изменений - другая сторона вопроса «для чего» - пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Артур Блох [1] мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воз-действие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно.

Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью и относительной простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого комплексного результата. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения. Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как основа системы изменений на предприятии:

Маркетинговое управление. По Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы: работа начинается с анализа текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга». Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предметом анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует. Понятие инструмента мы сформулируем следующим образом: инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

Резюмируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга: маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов. Рассматривая процесс управления, мы выяснили, что большинство специалистов выделяют в нем четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект управления - принятие решений - может быть представлен следующей теоретической моделью:

Диагноз проблемы -> Формулировка ограничений и критериев для принятия решения -> Выявление альтернатив -> Оценка альтернатив -> Окончательный выбор [4] .

Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

1. С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.

2. Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.

3. Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду.

Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой. Модель организации в контексте маркетингового управления с этой точки зрения может быть представлена в виде (рис.1)[5, с.45]:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Модель организации в контексте маркетингового управления

Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям методологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полезным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка. По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему, предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая - как строить управленческую схему. На этапе «глобализации» деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно изменить приоритеты с реагирования на перемены, на их инициацию. Основная идея концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции - это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» - руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно.

Второе следствие, вытекающее, в том числе из первого - это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку. Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль.

Концепция наращивания потенциала. Для руководителей, успевших разочароваться в маркетинге, поскольку созданный из «проверенных кадров» маркетинговый отдел не решил всех проблем, и для тех, кому концепция маркетингового управления «просто не нравится» (а мы уже отмечали, что этот критерий выбора игнорировать нельзя), предлагается другая стройная система взглядов, ориентирующая изменения.



Рисунок 2 Факторы, влияющие на потенциал предприятия

В основу ее положена идея, что, перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. Итак, что же мы выделим в качестве главных факторов потенциала?

Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.

В-третьих, персонал. Здесь существенны уровень квалификации сотруд-ников (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), уровень мотивации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), реальная возможность карьерного роста работников.

В-четвертых, стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

В-пятых, маркетинг. Здесь важны: уровень привязки к реальности, основные покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж.

В-шестых, собственно товар или услугу. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/качество (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй - производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, марку услуг, свой товар может иметь свою марку). Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов можно твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация.

В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки. Здесь отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывается долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.

И, наконец, общую эффективность. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня. Для наглядности представим факторы потенциала на рис.2.

В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном неослаблении остальных. Существует проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей. Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи. Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.

2. Анализ стратегического менеджмента в деятельности предприятия ТОО «Morgana Agency» на рынке туристских услуг Республики Казахстан

2.1 Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан

По данным международных финансовых институтов, туризм в течение второй половины XX столетия уверенно удерживает одно из ведущих мест в ежегодных показателях валового финансового оборота мирового рынка. Есть достаточно оснований полагать, что, в отдельные периоды, в зависимости от колебаний конъюнктуры, возможны ситуации абсолютного лидерства туристской индустрии. Лидирующие позиции туризма обусловлены процессами глобализации экономики, бурным развитием авиа- и автотранспорта, средств массовой информации, компьютеризации и рекламной индустрии, либерализацией визовых режимов, повышением жизненного уровня и степени информативности населения в странах с развитой экономикой, появлением на мировой арене новых центров экономического прорыва, процессом необратимой интернационализации критериев, определяющих ключевые понятия общечеловеческих ценностей. Инициирующим фактором бурного развития туризма стали также негативные экологические последствия индустриализации и урбанизации общества, побуждающие людей искать для отдыха и восстановления здоровья экологически чистые уголки за границей. География и видовая структура международного туризма пребывают в состоянии, преимущественно, устойчиво-позитивной центробежной динамики, что выражается в появлении новых центров и видов туристической индустрии при сохранении популярности традиционных. Все большую популярность приобретают поездки, предоставляющие возможность встреч по профессиям или интересам, поездки болельщиков на международные спортивные состязания, участие в карнавалах, народных праздниках и гуляниях местного населения (особенно - коренных малочисленных народностей). Быстро развивающимся сегментом туристского рынка являются деловой и конгрессный туризм. Дальнейшее развитие глобализации экономики обуславливает значительный рост количества поездок деловых людей. Для обслуживания бизнесменов во многих странах создается специальная туристическая индустрия, включающая в себя отели повышенной классности, специальную службу автотранспорта, переводчиков и секретарей, современную коммуникационную связь, компьютерное обеспечение. Среди молодежи и людей среднего возраста возрастает популярность трудного приключенческо-познавательного туризма, который, кроме отдыха от городской жизни, дает выход естественной психофизиологической потребности в активном и экстремальном самовыражении (сплав по горным рекам, парапланеризм, дайвинг, трудные пешеходные туры, ледовые туры и т.п.).

При общей положительной динамике развития туризма, в разные периоды времени имеют место весьма ощутимые спады и смещения туристских потоков по обстоятельствам политического, экологического свойства или как следствие природных катаклизмов. Не могут не оказать негативного влияния на показатели привлекательности туров террористические акции религиозных экстремистов, захваты заложников (в том числе - туристов) в странах Ближнего Востока, Алжире, Египте, Турции, Индии, Пакистане, на Филиппинах и в ряде других традиционных и молодых центров массового туризма.