Исследование факторов, влияющих на поведение человека в организации

Специалисты выделяют множество факторов, воздействующих на организационное поведение и в различных научных источниках представлена разнообразная типология факторов. Например, в научных работах современных отечественных ученых И.А. Стоянова, Ю.Г. Одегова, А.К. Мункоева.

Ю.Г. Одеговым [22] предложена следующая классификация факторов, влияющих на организационное поведение:

Таблица 1.3 - Факторы, влияющие на организационное поведение

Макроэкономические факторы: -- экономическая ситуация в стране, регионе -- географическое положение организации -- уровень жизни в регионе -- внешнеэкономические контакты -- статус организации на рынке -- ожидания окружающих	Микроэкономические факторы: -- профиль и вид деятельности организации -- уровень финансового состояния личности -- личность первого руководителя (владельца) -- реальная ситуация
Факторы социально-культурный среды: -- менталитет -- особенности образования	Факторы правовой среды: -- действующее законодательство -- свобода граждан и формы правовой защиты

Предложенная Ю.Г. Одеговым классификация факторов, представлена и у А.К. Мункоева [20] в его учебном пособии «Организационное поведение».

В работе И.А. Стоянова [28] предложена классификация факторов по следующим критериям:

- Факторы, образующие внешнее окружение, подразделяющиеся на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их состав входят, в первую очередь, такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

- Под внутренними факторами организационного поведения автором понимаются социальная ситуация в организации, организационные условия работы сотрудника. А также роли, статусы, стереотипы поведения участников ситуации, значимость результатов совместной деятельности, актуальная мотивация участников взаимодействия и система стимулов.

На наш взгляд предложенную авторами классификацию можно обобщить и сгруппировать (Таблица 1.4) относительно таких параметров как:

1) Параметры личности (включают в себя все факторы, так или иначе связанные с индивидуальными психофизиологическими аспектами работника), 2) Параметры организации (учитывают факторы организации, оказывающие влияние на поведение работника, к ним относятся такие факторы, как организационные условия работы, организационно-технические параметры труда, условия труда, стиль и методы управления и другое), 3) Параметры внешней среды (в данную категорию входят факторы, оказывающее свое прямое или косвенное влияние на организационное поведение из вне, к ним могут относиться, например, экономическая ситуация в стране, регионе; характер отношений с другими организациями, влияние международного сотрудничества и конкуренции и прочее).



Таблица 1.4 - Факторы влияния на организационное поведение

ПАРАМЕТРЫ ЛИЧНОСТИ	Внутренние факторы	Внешние факторы	ПАРАМЕТРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
	Индивидуальные психофизиологические особенности работников организации (менталитет, особенности культуры)	Экономическая ситуация в стране (регионе) (профиль и вид деятельности организации, уровень жизни в регионе)
	Социально-демографические характеристики работников организации (пол, возраст)
ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИИ	Организационные условия работы (уровень организации труда и организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления и прочее)
	Система мотивации/стимулирования труда (актуальная мотивация участников взаимодействия и система стимулов, действующая в организации)	Действующее законодательство (свобода граждан и формы правовой защиты)
	Организационная (корпоративная) культура (правилах поведения в организации, стереотипы поведения, ясность восприятия всеми сотрудниками целей и основных параметров организации)	Внешнеэкономические контакты (влияние международного сотрудничества и конкуренции)
	Экономическое положение дел в организации (уровень заработной платы, доплаты/ система премирования; состав работающих, их квалификационный уровень)
	Стиль управления (личность первого руководителя (владельца) его амбиции, характер, пристрастия первого руководителя или владельца организации)

В качестве вывода отметим, что предложенная классификация факторов, оказывающих влияние на организационное поведение, не является единственно верной. В научной практике существует множество подходов к классификации данных факторов по различным критериям. Выделение нами тех или иных факторов происходило на основе такого критерия как эффективность организационного поведения. То есть, в данном исследовании факторов, критериальной основой являлась степень влияния каждого конкретного фактора на эффективность организационного поведения.

Деление факторов на внутренние и внешние помогает определить источник происхождения фактора, то есть происходит ли его влияние извне или изнутри организации, что в свою очередь способствует выбору наиболее оптимальных путей управления организационным поведением. Таким образом, зная место происхождения какого - либо фактора (внешнее или внутренне окружение) можно более полно и четко определить необходимые мероприятия на пути преобразования организационного поведения.

Выделение факторов по параметрам, предложенных в исследовании (параметры личности, параметры организации, параметры внешней среды), также способствует более верному и определенному формированию целей организации в процессе управления организационным поведением.

Параметры личности, включающие в себя индивидуальные психофизиологические особенности работников организации, социально-демографические характеристики работников организации, уровень финансового состояния личности, то есть те параметры, которые носят сугубо индивидуальных характер каждой конкретной личности. И именно по этим параметрам легче выделить обобщающие показатели, на которые стоит обращать внимание при разработке мероприятий по повышению эффективности управления организационным поведением. Так как, работники предприятия являются наиболее значимым ее ресурсом, определяющим по сути эффективность его функционирования, то та модель поведения, которая им присуща и определяет успех или неудачу работы всей организации. Поэтому в первую очередь, при разработке мероприятий по формированию процесса управления организационным поведением следует учитывать именно параметры личности и то, как на них можно воздействовать, изменять или корректировать с учетом выгоды для организации.

В параметры организации входят организационные условия работы, система стимулирования труда, организационная (корпоративная) культуру, экономическое положение дел в организации и стиль управления. Эти параметры необходимо учитывать по той простой причине, что предметом исследования является не просто поведение человека, а именно поведение человека в организации, то есть организационное поведение. Так как основную массу времени человек, проводит в рабочем процессе, то одним из определяющих факторов, влияющих на его поведение, помимо, вышеуказанных параметров личности, являются условия, в которых он трудится. Параметры организации, как фактор, помогают определить, какие из существующих условий труда организации оказывают существенное влияние на формирование позитивного или негативного поведения сотрудников. Зная, какие факторы организации формирует определенное поведение работника, можно существенно повысить уровень эффективности этого поведения, влияя на него через корректировку факторов организационной среды.

Параметры внешней среды представляют собой совокупность факторов влияния, имеющие внеорганизационный источник происхождения. К этим параметрам относятся, например, профиль и вид деятельности организации, экономическая ситуация в стране (регионе), действующее законодательство, уровень жизни в регионе, внешнеэкономические контакты. Данные факторы в большей степени оказывают косвенное влияние на организационное поведение, тем не менее, при прочих других условия способны в разной степени оказывать определенное воздействие. Воздействие это может быть как позитивным, так и негативным. В случае, если, например, факторы, определяющие параметры внешней среды имеют позитивные тенденции, когда в стране (регионе) идет экономический рост, когда существуют условия чистой конкуренции и частный бизнес защищен в правовом аспекте, можно говорить и том, что поведение работников в организации становится боле стабильным и продуктивным. В противном же случае, когда наблюдается общеэкономический спад, кризисные периоды в экономике отрасли и другое, все это может оказать негативное влияние на организационное поведение.

Определение факторов, влияющих на поведение человека, помогает понять направления решения задач, которые стоят перед руководством в области управления персоналом. А мероприятия направленные на повышение эффективности организационного поведения достаточно эффективный способ стабилизации экономической деятельности предприятия.



Глава 2. Выявление и анализ факторов, оказывающих влияние организационное поведение в ООО «Строй-регион»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Строй-регион» (ООО «Строй-регион») создано на основе учредительного договора, заключённого 13 июля 2008 года о добровольном объединении вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности, предусмотренной уставом компании. Местонахождения организации: г. Иваново, ул. Смирнова, 105А. Предметом деятельности компании, согласно уставу, является выполнение строительных работ (в том числе производство отделочных работ, строительство зданий и сооружений, монтаж инженерного оборудования зданий, производственная, коммерческая и финансовая деятельность, не запрещенная законодательством).

В ООО «Строй-регион» для решения текущих задач и перспектив развития организации используется линейно - функциональная структура управления (Рисунок 2.1). В ООО «Строй-регион» имеется пять отделов:

- бухгалтерский отдел (осуществляет учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций, учёт операций по банку и по кассе, учёт основных средств и нематериальных активов, материалов, налоговая отчетность);

- коммерческий отдел (осуществляет закупку строительных и отделочных материалов; мониторинг и участие в тендерах);

- отдел кадров (основные задачи, решаемые службой управления персоналом предприятия, следующие: учет персонала; подбор, отбор, расстановка и адаптация персонала; изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, оценка уровня квалификации персонала; организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации персонала; мотивация персонала);

- строительный отдел (основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика. Осуществление ремонта и строительство производственных помещений, жилых домов, так же занимается изготовлением сруба; проводит соответствующие работы по установке сруба);

- транспортный отдел (осуществляет транспортировку материалов и работу на строительной площадке).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Строй-регион»

На предприятии установлена 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Продолжительность рабочего дня 8 часов. Заработная плата каждого работника складывается из: оплаты фактически отработанного времени, которое отображается в табеле учета рабочего времени, оплаты неотработанного времени, поощрительных выплат. Основными методами управления персоналом в ООО «Строй-регион» являются административные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Все эти методы позволяют менеджерам ООО «Строй-регион» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.

Численность ООО «Строй-регион» составляет 25 человека. Средний возраст работников 30-35 лет. Преобладает мужской пол работников - 17 человек, а женский - 8 человека. Это постоянный состав сотрудников. Также осуществляется постоянный набор рабочих на непосредственно строительные работы по трудовому договору, на срок обусловленный продолжительность работ на объекте строительства.

Средний стаж работников не менее 2-х лет. Наименьший стаж работников 3 месяца.

Трудовые отношения в ООО «Строй-регион» работников возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Средняя заработная плата в организации по категориям: ИТР (Инженерно - технические работники), то есть руководители предприятия, их заместители, начальники производственных служб, цехов, отделов заводоуправления, мастера, т.е. работники, занятые организацией и управлением производственного процесса, а также работники научно-исследовательских и проектных организаций - 25-45 тысяч рублей, служащие - работники, которые осуществляют учетную, канцелярскую и административно-хозяйственную работу (бухгалтеры, машинистки, сотрудники отдела кадров, снабжения, их заработная плата варьируется от 15-20 тысяч рублей, рабочие (в зависимости от квалификации и характера выполняемых работ) - 20-25 тысяч рублей.

ООО «Строй-регион» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское страхование работников ООО «Строй-регион» регулируется законодательством РФ.

2.2 Анализ факторов, влияющих на организационное поведение сотрудников ООО «Строй-регион»

организационный поведение сотрудник стимулирование

Для анализа выявления и последующего анализа факторов, влияющих на эффективность организационного поведения сотрудников, нами проведен опрос путем анкетирования сотрудников ООО «Строй-регион» на предмет того, какие из предложенных факторов, оказывают влияние на эффективность их организационного поведения. Блан анкеты, по которому проводился опрос, представлен в Приложении А. Результаты этого опроса представлены в Таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1 - Результаты опроса сотрудников ООО «Строй-регион»

Фактор влияния	Высокая степень влияния	Средняя степень влияния	Низкая степень влияния
	Кол-во человек	Кол-во человек	Кол-во человек
Параметры организации:
Система мотивации, стимулирования труда в том числе:
- материальное стимулирование	22	3	0
- нематериальное стимулирование	20	5	0
Организационные условия работы в том числе:
- технические условия (оптимальное оснащение рабочего места)	20	2	1
- морально-психологический климат	19	6	0
Экономическое положение дел в организации в том числе:
- уровень заработной платы	24	1	0
- стабильность положения фирмы	23	2	0
Организационная (корпоративная) культура в том числе:
- возможность карьерного роста	19	6	0
- возможность обучения, профессионально развития	20	4	1
Стиль управления в том числе:
- обратная связь с руководством	5	14	6
- возможность участия в принятие решений	4	16	5
Параметры внешней среды:
Экономическая ситуация в стране (регионе)	3	8	14
Действующее законодательство	0	2	23
Внешнеэкономические контакты	0	2	23
Другие параметры (указать):
--------------

Из таблицы видно, что высокую степень влияния на эффективность организационного поведения сотрудников оказывают факторы, отнесенные к параметрам организации (лидирующие факторы - уровень заработной платы и стабильность положения фирмы, а также система мотивации, стимулирования труда). Параметры внешней среды в большинстве своем оказывают низкую степень влияние на организационное поведение сотрудников.

Проанализируем полученные результаты, выявив особенности влияния каждого фактора на организационное поведение. Для этого детально рассмотрим каждый фактор влияния в зависимости от степени его важности для сотрудников.

Заинтересованность работника выступает как весьма серьезный фактор, влияющих на поведение людей в организации. И для того, чтобы это поведение было эффективным необходимо стимулировать и мотивировать работников. Таким инструментом выступает эффективная система стимулирования, действующая на предприятии. Актуальная мотивация работников, система стимулов, действующая в организации и удовлетворяющая потребности сотрудников, формирует такой фактор как система стимулирования, мотивации труда.

Устойчивость эффективному поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой, заинтересованность в ней. То есть удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации. Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то мы считаем, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Существуют два типа мотивации:

- экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и другое;

- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности [7].

Беря во внимание тот факт, что по результатам опроса экономическое положение дел в организации, то есть уровень заработной платы, стабильность выплат является не превалирующим фактором воздействия на эффективность организационного поведения, то можно заключить, что помимо экономической стимуляции и мотивации эффективного поведения можно использовать систему нематериального стимулирования труда, который не смотря на свою малозатратность ресурсов может значительно улучшить показатели эффективности поведения. Кроме того, деньги - это краткосрочный мотиватор, в то время как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Следующим фактором, влияющим на эффективность организационного поведения сотрудников, по результатам опроса, являются организационные условия труда, то есть уровень организации труда: характер и содержание работы, объем выполняемой работы, состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха), морально-психологический климат.

Большая степень влияния этого фактора обусловлена тем, что условия труда представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение эффективности организационного поведения сотрудников.

Материальная заинтересованность работников в труде, то есть такой фактор как экономическое положение дел в организации, а именно уровень заработной платы, стабильность ее выплат, являются важным фактором, оказывающим влияние на эффективность поведения сотрудников в организации. Это обусловлено том, что высокий уровень заработной платы способствует большей заинтересованности в труде, а, соответственно, и более высокому уровню производительности труда, что в свою очередь способствует высокоэффективной работе всей организации. То есть такой фактор как уровень заработной оплаты определяет эффективность организационного поведения сотрудников. И это вполне закономерно, ведь чем более удовлетворен работник своей оплатой труда, тем более эффективно он трудится или старается трудиться, так как боится потерять высокооплачиваемое рабочее место. Но не всегда представляется возможным обеспечение работников высоким уровнем заработной платы, поэтому не менее значимым становится система премирования на предприятии, которая, кстати, не всегда может носить сугубо материальный характер, а, напротив, посредством нематериального стимулирования влиять на позитивное отношение сотрудников к работе и тем самым обеспечивая эффективное поведение в организации. Кроме того для любой организации важен такой момент как приверженность организации, то есть когда сотрудник преследует не только свои личные цели (в частности получение высокого заработка), но и своей работой помогает достигать организации положительного экономического эффекта. Можно сделать вывод, что материальная заинтересованность работника выступает как весьма серьезный фактор, влияющих на поведение людей в организации. И для того, чтобы это поведение было эффективным необходимо стимулировать и мотивировать работников. Таким инструментом может выступать эффективная система стимулирования спроектированная с учетом факторов, влияющих на эффективность организационного поведения.

Важность организационной (корпоративной) культуры, как фактора влияющего на эффективность организационного поведения характеризуется тем, что корпоративная культура представляет собой организационно-экономическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. И то насколько ясно и адекватно воспринимаются сотрудниками цели, нормы и стандарты поведения принятые в организации и определяется их собственное поведение. При этом в одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются главные составляющие основы поведения, формируется стиль деятельности конкретного сотрудника, его модель поведения. В нашем понимании эффективной можно считать такую организацию, в которой существуют четко обозначенные стратегические цели, есть некая корпоративная культура, с помощью которой определены образцы поведения сотрудника в организации. Поэтому для организации важным становится создание и развитие корпоративной культуры, направленной на формирование эффективного поведения своих сотрудников.

Стиль управления, а также личность первого руководителя его амбиции, характер, пристрастия первого руководителя или владельца организации тоже оказывают определенное влияние на эффективность поведения работников организации. Это связано с тем, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. Таким образом, точки концентрации внимания высшего руководства и отношение к работе и стиль поведения руководителей оказывают влияние на формирование моделей поведения работников в организации. Поэтому важным для руководителя становится и формирование собственного поведения, как фактора могущего оказывать влияние на эффективность поведения своих сотрудников.

Факторы, отнесенные к параметрам внешней среды, по результатам опроса не оказывают значительного влияния на эффективность организационного поведения сотрудников и оказывают скорее косвенное воздействие. Но, тем не менее, и эти факторы нельзя упускать из виду, поэтому рассмотрим их более подробно:

- Экономическая ситуация в стране (регионе)

Значимость данного фактора обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать такие параметры факторов деловой среды организации, как сложность рынка, степень диверсификации, определенность и стабильность, соотношение возможностей и угроз на данном рынке, характер отношений с другими организациями. Для этого полезным будет использование такого инструмента, как SWOT-анализ, позволяющий выявить угрозы и проблемы и своевременно подготовить пути их решения [7].

Экономическое и социальное состояние в обществе, настроения, отношение к конкуренции, социальные ожидания, характер отношений с другими организациями все это также оказывает свое влияние на организационное поведение. Так положительные тенденции в экономике всей страны способствует стабильному позитивному поведению граждан, то есть и работников предприятия. Обратная же ситуация, когда экономика страны находится в фазе спада или кризиса, это может оказать весьма негативное влияние на организационное поведение на каждом конкретном предприятии.

Таким образом, можно с делать вывод о том, что экономическая ситуация в стране не без основательно отнесена к факторам, влияющих на организационное поведение, но стоит отметить, что это влияние не существенно. И в силах организации сделать поведение своих сотрудников практически не зависимым от данного фактора, но для этого разумеется требуются весьма большие ресурсы, как материальные так и интеллектуальные.

- Уровень жизни в регионе

Здесь следует говорить об уровне оплаты труда и социального обеспечения, существующего в регионе, которые также косвенным образом влияют на организационное поведение. Здесь в значительной степени следует учитывать национальные особенности работников данного региона, их мобильность, готовность к переменам, предлагаемым условиям работы. Если данные параметры имеют положительную окраску, то и поведенческие установки имеют позитивные тенденции.

- Профиль и вид деятельности организации

Данный фактор предполагает влияние направленности деятельности организации, характер выпускаемой продукции, сложность рынка, степень диверсификации. Соответственно, если указанные параметры имеют положительную тенденцию, то и организационное поведение становится более эффективным.

- Действующее законодательство

Свобода граждан и формы правовой защиты обеспечивает более лояльное организационное поведение сотрудников, так как будучи уверенным в своей правовой защите, сотруднике более позитивно воспринимают разного рода изменения в организации, том числе изменения, связанные с организационной структурой.

- Внешнеэкономические контакты

О данном факторе следует говорить как о влияние международного сотрудничества и конкуренции, но в том случае, если организация выходит на международный уровень своего функционирования и, следовательно, происходит изменение поведенческих установок в соответствии с национальными особенностями других стран.

Таким образом, внешние факторы или, как мы обозначили их, параметры внешней среды оказывают влияние на поведение в организации, но это влияние в значительной мере опосредованно, но в совокупности с внутренними факторами могут оказывать влияние на изменение параметров организационного поведения.

Отметим, что наиболее существенное влияние на организационное поведение все таки оказывают факторы, отнесенные к параметрам личности и параметрам организации, то есть внутренние факторы. Соответственно, чем больше степень влияния данных факторов, тем большее влияние они оказывают на эффективность организационного поведения. На основе проведенного исследования мы предполагаем, что такие параметры личности, как индивидуальные психофизиологические особенности работников организации и параметры организации, такие как, организационные условия работы, система стимулирования труда, организационная (корпоративная) культура оказывают наибольшее влияние на эффективность организационного поведения.

Стоит отметить, что при всем разнообразии факторов, поведение каждого конкретного человека обладает определенной стабильностью и предсказуемостью, определенными присущими ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения. Эти особенности формируют такой фактор, как индивидуальные психофизиологические особенности работников организации, включающие в себя менталитет, умонастроения и связанные с ними жизненные позиции индивидов; модели поведения, зависящие от степени личной независимости индивида, определяемая этническими корнями, духовными ценностями оказывает влияние на организационное поведение. Не смотря на то, что данный фактор сугубо индивидуален, им все же можно управлять и корректировать в соответствии с потребностями организации, то есть делать его более эффективным. Однако, данным вопросом, безусловно, должны заниматься специалисты в области управления с акцентом на психологические аспекты.

Социально-демографические характеристики работников организации, как фактор включает в себя такие параметры, как пол, возраст, семейное положение и наличие иждивенцев; стаж работы, уровень образования. Влияние данных параметров, однако, не оказывает прямого воздействия на эффективность организационного поведения. Но стоит отметить, что данные параметры могут оказывать влияние на показатели эффективности организационного поведения. Так, например, пол работника не оказывает прямого воздействия на эффективность организационного поведения, но можно отметить, то женщины более законопослушны, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех. Таким образом, нарушений дисциплины среди женщин наблюдается меньше. Также женщины дольше работают на одном месте, получают признание, "вписываются" в коллектив, при этом у них меньше уровень притязаний, а соответственно и меньше поводов к уходу из организации, что уменьшает показатель текучести кадров.

Как правило, с возрастом эффективность труда работников снижается. Действительно, можно признать, что в физическом труде это так. Что касается умственного труда, то все будет зависеть от характера деятельности. Если работа требует знаний, опыта, дисциплины, стабильности, то здесь имеют преимущество более старшие работники. Если требуется высокая обучаемость, мобильность, то лучше справятся более молодые работники.

С возрастом становится все труднее найти новую работу, кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации в связи с рядом социальных льгот ветеранам и другое. Таким образом, текучесть кадров среди более пожилых сотрудников гораздо ниже, а дисциплина выше, чем среди молодых коллег. Что касается пропусков, то исследования показали, что количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников меньше, при этом велико количество пропусков по болезни.

Семейное положение, особенно при наличии детей, либо иждивенцев сказывается на чувстве социальной ответственности работников, что делает их более стабильными, заставляет принимать более взвешенные решения по поводу увольнения и трудоустройству.

Прямого влияния семейное положение на эффективность организационного поведения не оказывает, однако, некоторые факты свидетельствуют о том, что работники, состоящие в браке, меньше пропускают работу, реже увольняются, и более удовлетворены своим трудом, чем их холостые коллеги. При этом нельзя забывать, что наличие противоречий "семья-работа" может сказаться на удовлетворенности трудом и отрицательно. К таким противоречиям можно отнести и ситуацию, когда работа привлекательна и интересна, но заработной платы не хватает, чтобы обеспечивать семью.

Что касается стажа работы, то тут отмечается следующая тенденция:

- текучесть кадров обратно пропорциональна стажу работы, то есть чем дольше работник трудится на предприятии, тем меньше он предрасположен менять место работы, при условии, что он ею удовлетворен.

- у работников с большим стажем работы обычно выше показатели дисциплины, но зависимости от действующих факторов, влияние стажа на дисциплину может быть как положительным, так и отрицательным.

В зависимости от уровня образования также происходит определенная градация эффективности поведения. Так, например, исследования показали, что работники с высшим образованием ведут себя более лояльно при организационных изменениях, нежели работники со средним или начальным образованием. Это связано с тем, что в зависимости от уровня образования, как правило, больше развит и общий кругозор работника. И поэтому работники с высоким уровнем образования могут адекватно воспринимать определенные необходимые изменения в организации, так как в случае несправедливого с ними обращения знают и могут воспользоваться правовыми методами решения данной проблемы.

Таким образом, можно констатировать, что показатели социально-демографических характеристик работников также оказывают определенное влияние на поведение в организации. И учет этих факторов, при разработке мероприятий по повышению эффективности организационного поведения, способствует принятию более результативных решений.

Для того чтобы охарактеризовать социально-демографические характеристики персонала ООО «Строй-регион» и тем самым определить влияние факторов, отнесенных к параметрам личности, проведем анализ социальной структуры данного коллектива, который будет заключаться в анализе социально - демографических характеристик.

Общее число постоянного персонала -25 человек - без учета числа работающих по краткосрочному трудовому договору.

Графическое изображение данных результатов (Рисунок 3.2.1) показывает, что на предприятии работают преимущественно работники среднего возраста, в среднем, 25 - 35 лет. Численность работников до 25 лет и работников в возрастной группе 40-55 лет практически одинакова и имеет наименьшие показатели. Возрастная группа 25-30 лет в общей численности составляет чуть менее 1/3 от общей численности работников.

Таблица 3.2.2 - Данные численности исследуемого персонала (по утвержденному штатному расписанию), входящая в ту или иную возрастную группу

Возраст, лет	До 25 лет	25-35 лет	35-45 лет	45-55 лет
Численность, человек	2	18	13	2

Рисунок 3.2.1 - Диаграмма распределения работников ООО «Строй-регион» по возрастному признаку

Можно сделать вывод, что в организации работают уже состоявшиеся специалисты с опытом работы и наличием трудового стажа. Также в этом возрасте наблюдается четкое определение жизненных целей у человека. Как правило, к этому возрасту стабилизированы многие психологические моменты и важным для человека является такой фактор, как стабильность. Поэтому задачей руководства становится обеспечение стабильности работы во всех ее проявлениях: это и материальный уровень, то есть стабильная заработная плата, соответствующая уровню квалификации и сложности выполняемых трудовых функций, а также это стабильный психологический климат, минимизация стрессовых ситуаций. Так как, не смотря на стабилизированное психо-эмоциональное состояние человека в возрастной группе 30-40 лет, также нередки такие стрессовые ситуации, как так называемый «кризис среднего возраста», когда у человека происходит переоценка ценностей. В данный период может происходить спад производительности, отсутствие удовлетворенности трудом, что в свою очередь говорит о неэффективном организационном поведение, которое несет негативные последствия для работы организации. Если своевременно проводить оценку психо-эмоционального климата в коллективе, то можно избежать спада трудовой активности работника и тем самым нормализовать его организационное поведение.

Рассмотрим распределения работников ООО «Строй-регион» по половому признаку. Построим гистограмма распределения работников ООО «Строй-регион» по полу.

Таблица 3.2.2 - Данные численности исследуемого персонала (по утвержденному штатному расписанию) по половому признаку

Пол	Численность, чел.
мужской	17
женский	8



Рисунок 3.2.2 - Гистограмма распределения работников ООО «Строй-регион» по полу

По рисунку 3.2.2 мы видим, что в ООО «Строй-регион» в численности персонала преобладает мужской пол. Эта закономерность характерна для строительной отрасли. Но если рассматривать соотношение мужчин и женщин среди управленческого аппарата, то есть начальников отделов директора, то можно отметить, что это соотношение определяется как 70% к 30% (Рисунок 3.2.3) Это также говорит о специфики в данной отрасли, где основные производственные отделы находятся под руководством мужчин. Но стоит отметить, что процент женщин как управленцев с каждым годом растет и эта тенденция также заметна на примере ООО «Строй-регион».



Рисунок 3.2.3 - Гистограмма распределения работников ООО «Строй-регион» по полу среди начальников отделов

Проанализировав социально-демографические характеристики персонала ООО «Строй-регион» можно сделать следующие выводы: персонал преимущественно составляют мужчины, имеют опыт работы, образование. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, являющийся хорошей основой для эффективного организационного поведения. Прямого воздействия на эффективность организационного поведения параметров личности (пол, возраст) нами не выявлено. Отметим лишь то, что женщины по природе своей более законопослушны, более привержены к коллективу, что уменьшает показатели текучести среди них. Такая же ситуация наблюдается с уровнем дисциплины: у сотрудников женского пола он выше.

Также отметим, что различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, удовлетворенностью трудом. Поэтому важным аспектом является выявление степени удовлетворенности трудом у сотрудников.



2.3 Оценка удовлетворенности факторами организационного поведения сотрудников ООО «Строй-регион»

Определив факторы, которые значительно влияют на организационное поведения сотрудников, можно соотнести их по определенным параметрам к определенной группе и исходя из этого спроектировать и реализовать необходимые мероприятия по повышению эффективности организационного поведения.

Чтобы выявить какие факторы организационного поведения требуют совершенствования, необходимо выяснить насколько удовлетворительными для сотрудников являются эти факторы. Для определения степени удовлетворенности трудом нами был проведен выборочный опрос среди сотрудников ООО «Строй-регион». Целью данного исследования было не только выделить степень удовлетворенности трудом и факторы на нее влияющие, но и получить представления сотрудников о различных аспектах их профессиональной жизни в рамках организации, удовлетворенность качеством управления и проблем, с которыми они сталкиваются в своей повседневной производственной жизни и затем предложить оптимальные пути решения повышения уровня удовлетворенности.

В начале нами была проведена оценка общего уровня удовлетворенности у сотрудников ООО «Строй-регион». Для более полного анализа нами была предложена оценка удовлетворенности трудом своих сотрудников у руководящего состава и непосредственно у самих рядовых сотрудников. Результаты опроса представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3 - Общий уровень (%) удовлетворенности трудом у сотрудников ООО «Строй-регион»

Степень удовлетворенности трудом	Мо мнению руководителей	Мнение сотрудников
Удовлетворены	17%	7%
Вполне удовлетворены	73%	66%
Не вполне удовлетворенны	10%	27%

По полученным результатам можно сказать, что руководство в целом адекватно оценивает удовлетворенность трудом своих сотрудников, но преуменьшает такой важный показатель как число сотрудников неудовлетворенных своей трудовой деятельностью. По мнению руководителей число таких сотрудников составляет всего лишь 10%, хотя по результатам опроса самих сотрудников этот показатель составил 27%. Это говорит, о том, что руководству необходимо пересмотреть свою оценку относительно удовлетворенности трудом и предпринять определенные мероприятия по повышению этого показателя.

Для того, что бы выявить какие же конкретно факторы влияют на удовлетворенность или неудовлетворенность трудом в большей степени, нами был проведен опрос сотрудников ООО «Строй-регион» в виде анонимного анкетирования, где было предложено оценить свою степень удовлетворенности тем или иным фактором.

Результаты этого опроса (Таблица 3.2.4)

Таблица 3.2.4 - Уровень удовлетворенности сотрудников по определенным факторам

Фактор влияния	Удовлетворен	Вполне удовлетворен	Не знаю	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Общий балл
	2 балла	1 балл	0 баллов	- 1 балл	- 2 балла
Параметры организации:	Количество ответивших человек
Система мотивации, стимулирования труда, в том числе:
- материальное стимулирование	2	2	1	12	8	-22
- нематериальное стимулирование	2	2	8	14	8	- 24
Организационные условия работы, в том числе:
- технические условия (оптимальное оснащение рабочего места)	7	7	2	8	1	11
- морально-психологический климат	5	10	2	5	2	11
Экономическое положение дел в организации, в том числе:
- уровень заработной платы	3	12	1	8	4	2
- стабильность положения фирмы	6	12	1	4	1	12
Организационная (корпоративная) культура, в том числе:
- возможность карьерного роста	4	6	3	9	3	-1
- возможность обучения, профессионально развития	2	2	5	9	7	-17
Стиль управления, в том числе:
- обратная связь с руководством	2	15	3	3	2	12
- возможность участия в принятие решений	2	15	3	3	2	12

По полученным результатам можно сделать вывод, что главными факторами неудовлетворенности трудом сотрудников выступают неудовлетворительный уровень оплаты труда, система мотивации и стимулирования труда, а также стоит обратить внимание на то, что в организации по мнению сотрудников ограниченна возможность развития и обучения. Поэтому важными направлениями в повышении удовлетворенности трудом является улучшение системы стимулирования и оплаты труда. Также отметим, несмотря на удовлетворенность остальными факторами, их тоже нужно брать во внимание и своевременно осуществлять мероприятия по их стабилизации.

Выявив, основные факторы неудовлетворенности трудом проанализируем, какую значимость имели эти факторы в разрезе возраста сотрудников. Наибольший показатель фактора уровень оплаты труда, как фактора неудовлетворенности трудом был отмечен в возрастной группе 35-45 и 45-55 лет. Можно сказать, что с возрастом претензии к заработной плате увеличиваются. Это может быть связано с увеличением расходов на обучение и воспитание детей и тем, что, как правило, в этом возрасте человек уже достигает определенных профессиональных навыков и успехов, требующих с его точки зрения достойной оплаты.

Фактор стимулирования и мотивации труда имеет примерно одинаковый ранг во всех возрастных группах, поэтому можно сделать вывод, что руководству целесообразно осуществлять мероприятия именно в этом направлении, то есть пересматривать или корректировать существующую систему мотивации.

Возможность развития и обучения отмечен как неудовлетворительный в возрастной группе боле молодых сотрудников (до 25 лет, 25-35лет). Это вполне закономерно, так как именно в этот период у человека идет накопление профессионально стажа, и он хочет расти по карьерной лестнице, кроме того в данном возрасте наблюдается высокая мотивация к обучению, что связано с наличием большей возможности получения дополнительного образования в силу наличия свободного времени, здоровья, интереса.

Остальные факторы, которые в целом имеют оценку сотрудниками как «вполне удовлетворен» отметим морально - психологический климат в коллективе, то что он имеет достаточно высокую оценку у респондентов говорит о том, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними в смене, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является одним из важнейших факторов повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, то есть фактам неэффективного организационного поведения.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник это тоже не всегда хорошо, так как у такого работника отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда. Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

Поэтому на основе проведенного исследования нами разработаны основные направления повышения эффективности организационного поведения сотрудников. Повышение эффективности организационного поведения направлено в первую очередь на получение экономической результативности для организации. По средствам правильного совершенствования организационного поведения можно получить оптимальное для фирмы поведение ее сотрудников. Поэтому основной задачей разработки мероприятий по увеличению эффективности организационного поведения является устранение выявленных в ходе исследования недостатков в системе управления организационным поведением, в частности устранение неудовлетворенности трудовой деятельности у сотрудников. А также возможные пути совершенствования других аспектов трудовой деятельности сотрудников, нацеленные на оптимизацию трудового процесса в целом.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного поведения в ООО «Строй-регион»

На основе проведенного исследования можно выделить следующие направления по повышению эффективности организационного поведения сотрудников:

- Разработка системы нематериального стимулирования;

- Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

3.1 Разработка системы нематериального стимулирования

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов уровня удовлетворительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему уровня удовлетворительности труда. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что материальная мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении, поэтому нами предлагается обратить на такое направление повышения удовлетворенности труда, как нематериальное стимулирование.

В рамках исследования нами был проведен опрос сотрудников на предмет приемлемых для них форм нематериальных поощрений, способствующие повышению качества труда каждого сотрудника и стабилизации позитивного организационного поведения. Данные для анализа представлены в Приложении В. По результатам опроса отметим следующие формы нематериального стимулирования, отмеченные сотрудниками как наиболее значимые и способствующие повышению уровня удовлетворенности:

- Предоставление возможности для обучения и профессионального развития;

- Отгул (предоставление свободного времени);

- Индивидуальное признание за инициативность, добровольное расширение трудовых функций;

- Оптимальный социальный пакет (организация питания внутри компании, оплата транспортных расходов, предоставление медицинского обслуживания)

В ходе анкетирования выяснилось, что большинство молодых сотрудников заинтересованы в продолжении учебы по своей основной специальности и в карьерном продвижении, что представляет собой мощный мотивационный фактор для них. На наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Развитие персонала приводит к его качественным изменениям, которые выражаются в новом состоянии с новыми целями, функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, что способствует раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу организации.

В условиях быстроменяющейся внешней среды привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками - важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, то есть менеджеры должны постоянно отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, и факторы, влияющие на поведение сотрудников в организации, руководители могут эффективно управлять развитием персонала.

Предоставление возможности для обучения и развития может заключаться в направление на курсы переподготовки и повышения квалификации. Например, повышение квалификации сотрудников строительного отдела можно проводить на базе специализированных вузов. Длительность обучения составляет 6 - 8 месяцев. После прохождения курсов и получения соответствующих дипломов специалистам могут быть предложены новые направления деятельности. Таким образом, повышение квалификации способствует карьерному росту персонала. Расширение полномочий и служебное продвижение может заключаться не только в непосредственно карьерном росте, но и в повышении самостоятельности при выборе методов работы, увеличение степени трудности или легкости решаемых задач, перевод на самоконтроль, доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы, то есть обратная связь, вовлечение сотрудника в принятие решений относительно его трудовых функций. Это не только приносит удовлетворенность личных амбиций сотрудника, но и повышает его профессиональный уровень, который он может применять в работе, что является очень важным для эффективной работы организации.