Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия

С вопросами финансовой стратегии сталкиваются любые предприятия и организации, работающие на рынке. Происходит это вне зависимости от их желания. Даже в том случае, если менеджеры той или иной организации не занимаются целенаправленным формированием финансовой стратегии своего предприятия, у этого предприятия существует своя собственная финансовая стратегия. В России насчитывается более 950 тысяч малых предприятий, которые создают примерно 12 процентов валового внутреннего продукта страны. Прямо или косвенно они дают рабочие места и заработки 25 миллионам российских граждан.

Учитывая, что финансовая стратегия организации является основной частью общей стратегии, невнимательное отношение к вопросам ее формирования может свести на нет успешность стратегии любого предприятия в целом, а значит, и его общий успех. Отсутствие направленных действий на формирование и воплощение в жизнь финансовой стратегии организации приводит только к ослаблению ее позиций на рынке, понижению конкурентоспособности и устойчивости.

Для того, чтобы грамотно формировать финансовую стратегию, управлять ею и внедрять в практику все ее положения, необходимо понимать, что такое финансовая стратегия организации, какова ее сущность и характерные черты. Изучение сущности финансовой стратегии и форм ее проявления является задачей данного параграфа.

В экономической литературе, а также в бытовом языке менеджеров, финансистов и руководителей часто используется выражение «финансовая стратегия». В то же время в научной литературе нет четкого определения данного понятия. Нельзя сказать, что рассмотрение данного вопроса в экономической и специальной финансовой литературе полностью отсутствует, однако единого подхода к понятию «финансовая стратегия» не существует. В то же время достаточно широко и часто используется термин «экономическая стратегия» организации - некая общая линия поведения на рынке, заранее спланированная и определенная, разбитая на реальные и достижимые цели. Финансовая стратегия является частью общей экономической стратегии предприятия и поэтому для нас важными являются основные постулаты, касающиеся общей стратегии. Финансовая стратегия как часть общей экономической стратегии несомненно будет подчиняться этим же постулатам. Поэтому рассмотрение вопроса финансовой стратегии целесообразно начать с более высокого внешнего уровня, каким является общая стратегия, а затем выделить предмет нашего изучения.

Под стратегией понимают детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и содействовать достижению ее целей. Основная и общая цель организации обозначается как миссия, а все остальные цели разрабатываются для достижения этой миссии и должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, а также сориентированными во времени.

Поскольку финансовая стратегия является основной частью общей стратегии, то в работе определение финансовой стратегии организации базируется на определении стратегии организации как таковой. И. Ансофф, предлагая свое понятие стратегии организации, утверждает, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

Далее в своих исследованиях И. Ансофф раскрывает стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Данное определение, по нашему мнению, не затрагивает целей организации. Несколько иную интерпретацию понятия стратегия предлагают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые под стратегией организации понимают детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Данное определение не затрагивает вопрос распределения и получения ресурсов при достижении целей организации и не может быть полностью принято как базовое при переходе к определению финансовой стратегии, для которой ресурсы играют особенную роль. Причем необходимо заметить, что под ресурсами при формировании стратегии понимают не только финансовые ресурсы.

Р. Акофф предлагает учитывать 5 типов ресурсов, каждый из которых одинаково важен для организации:

1) входные - основные и вспомогательные материалы, энергия и услуги;

2) сооружения и оборудование;

3) кадры;

4) деньги;

5) информация.

Деньги могут рассматриваться как метаресурс, поскольку их основная ценность заключается в возможности использования для получении других ресурсов. У. Кинг и Д. Клиланд, по нашему мнению, довольно близко подошли к наиболее полному определению стратегии, подходящему для использования в качестве основы для разработки определения финансовой стратегии предприятия. Стратегическое планирование, по их мнению, представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. По сути, У. Кинг и Д. Клиланд в качестве стратегического планирования предлагают понимать «идеи и подходы, с помощью которых будущее воздействие перемен оценивают и учитывают в текущих решениях».

По нашему мнению, данное определение, несмотря на то, что оно наиболее глубоко из всех упомянутых охватывает понятие стратегии, тем не менее является не совсем четким и недостаточно кратким. Б. Карлоф предлагает понимать под стратегией обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и
распределения ресурсов организации.

Недостатком данного определения является то, что оно не учитывает необходимости разработки целей организации, сразу ставя задачей их достижение. Говоря о координации и распределении ресурсов, не упоминается об их достижении. В то же время данное определение с учетом высказанных замечаний в большей степени отвечает нашему представлению о том, которое необходимо для разработки понятия финансовой стратегии организации. Японский автор Т. Коно подчеркивает важность четко определенной стратегии организации тем, что предлагает, чтобы структура организации соответствовала стратегии и изменение последней приводило бы к соответственному и немедленному изменению самого предприятия.

После анализа всех основных существующих мнений по вопросу определения стратегии организации можно предложить следующее определение. Финансовая стратегия - это система действий в области финансов по разработке и достижению целей организации. Данная система представляет собой планы получения, накопления и распределения финансовых ресурсов, необходимых для достижения целей организации и базируется на прогнозе возможных воздействий окружающей среды на организацию, а также учитывает предполагаемые последствия этих воздействий.

Финансовая стратегия предусматривает все финансовые действия организации во всех областях ее активности, направленные на укрепление позиций на рынке и достижение максимально возможной прибыли. Она призвана повысить устойчивость и конкурентоспособность организации. В условиях развитого рынка финансовая стратегия выступает в роли дополнительного инструмента в рамках общей стратегии организации. В России в настоящее время при достаточно подвижных макроэкономических факторах (курс доллара по отношению к рублю, инфляция, учетная ставка) финансовая стратегия становится жизненно важным моментом, определяющим выживаемость предприятия. Особенно важную роль она приобретает в условиях высокой инфляции. В условиях инфляции и постоянно меняющихся относительных цен содержание финансовой стратегии любой организации в России несколько отличается от содержания финансовой стратегии организации, ведущей свою деятельность в рамках рынка на Западе. Это один из основных факторов, обусловливающих актуальность изучения данного вопроса в России. Западные разработки в этой области редко полностью подходят для их использования в России из-за специфики переходного периода развития отечественной экономики.

Из-за слабой проработанности вопроса, да и самого понятия «финансовая стратегия» не существует единого мнения по поводу того, какие основные элементы составляют финансовую стратегию. Само понятие финансовой стратегии достаточно абстрактно и зависит от наполняющих ее элементов, которые в свою очередь абстрактными назвать нельзя. Автором было предпринято исследование в результате которого были опрошены руководители 74 организаций, входящих в Московскую конфедерацию промышленников и предпринимателей. Для проведения данного исследования была разработана анкета, в которой содержались и вопросы о выделении основных сложившихся тенденций при формировании финансовой стратегии.

Результаты анализа ответов на данные вопросы показывают, что более 60% опрошенных выделяют следующие основные элементы, составляющие финансовую стратегию:

- краткосрочное скользящее планирование и система контроля финансовых потоков;

- организационно-правовое оформление финансовых потоков;

- выбор эффективных финансовых инструментов;

- выявление и распределение финансовых рисков;

- налоговое планирование;

- использование финансовых нововведений.

Далее кратко будет рассмотрен каждый из этих элементов.

Все вышеперечисленные элементы стратегии определяют конкурентоспособность любой организации в переходный период в России. Их наличие является необходимым условием для гарантии успеха деятельности организации на рынке. Каждый из этих элементов является, в свою очередь, важным и интересным объектом для изучения. Содержимое каждого зависит, прежде всего, «от постоянно изменяющейся экономической ситуации в России. Присутствие каких из этих элементов является необходимым условием для гарантии успеха, а какие можно выделить как второстепенные - ответ на этот вопрос весьма актуален. Вьшеперечисленные элементы финансовой стратегии являются некими срезами, направлениями как формирования, так и осуществления стратегии, позволяющими выделить сущность финансовой стратегии предприятия, которая, в свою очередь, в них и проявляется.

Что касается планирования и контроля финансовых потоков, то можно определить этот элемент основным в наборе финансовой стратегии. Даже если организация и не занимается сознательным формированием своей финансовой стратегии, то минимальным финансовым прогнозированием и планированием она будет заниматься всегда. Разработка и последующая реализация планирования финансового состояния и финансовых потоков являются достаточно сложным процессом, требующим комплексного подхода со стороны любой организации. Данный процесс необходимо проводить при постоянной оценке и коррекции текущего финансового состояния, опираясь на критерии и показатели финансовой стратегии, используемые на данном конкретном предприятии.

При формировании данного элемента финансовой стратегии имеет смысл использовать новейшие методы оценки и прогнозирования высоких темпов инфляции и других основных особенностей экономической жизни хозяйствующего субъекта в России.

Весьма важным моментом для любого предприятия в России является разработка финансово-правовых схем. Практически для каждой более или менее важной финансовой операции необходимо разрабатывать конкретную финансово-правовую схему, учитывающую все нюансы конкретной финансовой среды, в которой будет проводиться операция, а также возможное влияние других экономических субъектов. Причем вся схема должна быть приведена в соответствие с нормами действующего законодательства. Так, если партнером предприятия выступает в данной финансово-правовой схеме муниципалитет, то необходимо учитывать его специфические финансовые возможности, связанные прежде всего с правовым статусом данного партнера, если же партнером является банк или государственная организация, то в каждом из этих случаев, для каждой конкретной операции, необходимо будет разрабатывать свою конкретную финансово-правовую схему. От того, насколько хорошо и продуманно такая схема разработана, будет зависеть и вероятность возникновения сбоев при выполнении операции. В случае трудностей с участием в финансовой операции какого-либо предприятия и невозможности учесть это в финансово-правовой схеме всегда существует такой шаг, как привлечение, а то и создание предприятия другой формы собственности, с другими финансово-правовыми возможностями. Данное направление требует высокого профессионализма в конкретной области, и большинству компаний финансово нецелесообразно иметь в постоянном штате группу специалистов высокого класса этого направления. Имеет смысл привлекать таких экспертов при возникновении необходимости.

Использование финансовых инструментов - одно из важнейших условий выживаемости хозяйственных систем в российских переходных условиях. Именно умелое использование финансовых инструментов дает в настоящее время в России наибольшую прибыль предприятия м. Особенно трудно достичь успеха предприятию без использования финансовых инструментов при тех темпах инфляции, которые наблюдаются в России. В то же время многие финансовые инструменты находятся в России еще только в стадии своего развития и становления. К ним, прежде всего, можно отнести: векселя, свопы, фьючерсные контракты, операции с ценными бумагами типа «репо», многие другие инструменты денежного рынка.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия определим сущностные ее характеристики в свете парадигмы стратегического управления:

1. Финансовая стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий. Функциональный ее статус определяется тем, что она охватывает лишь один из видов деятельности предприятия, а ее разработка является одной из важнейших функций финансового менеджмента.

2. В системе функциональных стратегий предприятия финансовая стратегия занимает одно из ведущих мест. Это связано с тем, что, обеспечивая финансовыми ресурсами реализацию стратегий всех уровней, финансовая стратегия координирует и интегрирует усилия всех функциональных подразделений в процессе формирования и реализации всего стратегического набора предприятия, и прежде всего - его функциональных стратегий.

3. Финансовая стратегия охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия. Это вытекает, прежде всего, из содержания финансового менеджмента, важнейшей функцией которого является формирование данной стратегии. Кроме того, только комплексный учет возможностей предстоящего развития всех аспектов финансовой деятельности и всех форм финансовых отношений предприятия позволяет в полной мере реализовать возможности роста его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

4. Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия. Отражая специфику финансовой деятельности, цели финансового развития предприятия должны обеспечивать реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и поддерживать (не вступая в противоречие) цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, с другой.

5. Процесс разработки финансовой стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей. Такой выбор обеспечивается поиском и оценкой альтернативных вариантов возможных стратегических финансовых решений и соответствующим их оборотом по критерию максимизации рыночной стоимости предприятия.

6. Финансовая стратегия призвана учитывать меняющиеся условия внешней среды в процессе финансового развития предприятия и адекватно реагировать на эти изменения. Это важнейшая особенность стратегии любого уровня, в том числе и финансовой, определяется главным подходом к ее содержанию, вытекающему из концепции стратегического управления. Новая парадигма формирования стратегии предприятия предопределяет, что главное содержание его стратегического поведения состоит не в четком исполнении предусмотренных заданий, а в способности быстро реагировать на изменение условий внешней среды с соответствующей корректировкой этих заданий.

7. Адаптации финансовой стратегии к меняющимся условиям внешней среды обеспечивается в первую очередь изменением направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Маневрирование финансовыми ресурсами, которые составляют главный объект финансового управления, является основным механизмом корректировки направлений и форм достижения стратегических финансовых целей предприятия. Таким образом, финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды.

2. Оценка стратегии управления финансами на примере ООО «МТМ»

Общество с ограниченной ответственностью «Маркетинг - Технологии - Менеджмент», именуемое в дальнейшем ООО «МТМ», это предприятие, специализирующиеся на выпуске промышленного оборудования и сварных металлоконструкций различных размеров и степени сложности, для отрасли тяжелого машиностроения. Данное предприятие прошло государственную регистрацию в Администрации Ростовской области (регистрационный номер 1583/ 542, от 11 января 2000 года). Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область 347382, г. Волгодонск, ул. 8-я Заводская 23, а/я 1054.

Разработкой стратегии управления развития предприятия ООО «МТМ» занимается финансовый директор ООО «МТМ». Он также ведет всю необходимую документацию.

Сюда относятся расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

Первой и одной из самых существенных задач планирования является выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выражена самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина ее существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды. Высшее руководство ООО «МТМ» сформулировало миссию своей организации следующим образом. Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителя путем производства металлоконструкций, приемлемого качества. Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы «МТМ»:

К 2020 году фирма «МТМ» будет представлять завод по производству недорогой, по достаточно качественной металлоконструкции. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии

2. Работа с клиентами: работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками: изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность: оказание помощи обществу (благотворительные акции, например)

Рассмотрим цели организации ООО «МТМ» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могу быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере ее доходов:

1. Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2016 г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2018 г.; увеличение рентабельности продукции на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2014 г.

Краткосрочные цели: увеличение прибыли от реализации продукции до 47 млн. руб. к 2014 г.; увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2014 г.; увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2014 г.; снижение издержек на 15% к 2014 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 30% к 2015 г.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, увеличение объёма продаж на 25% к 2014 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы, введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2014 г., расширение рынков сбыта,

снижение цены на 10% в 2014 г.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности на 25% к 2014 г. Среднесрочные цели: увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час рабочий день до 50 ед. к 2014 г.; повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации; автоматизация и механизация всех работ; совершенствование организации производства и труда.

4 Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2001 г.

Таким образом, фирма ООО «МТМ» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

ООО «МТМ» использует портфельную стратегию. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой - вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Портфельная стратегия предприятия ООО «МТМ» была нацелена на: приобретения в новых отраслях, укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, постепенный выход из нежелательных отраслей, продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры, размещение ресурсов в форме капитала и затрат, создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента, использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Проведем теперь SWOT-анализ компании ООО «МТМ».

Этап 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании «МТМ».

Сильные стороны:

1. Опыт работы компании - боле 10 лет на Российском рынке

2. Известность торговой марки «МТМ»

3. Разработанная система обучения новых сотрудников

4. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

5. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны:

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год.

3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы.

4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности:

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.

2. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.

3. Процесс «омоложения» владельцев строительного бизнеса

Угрозы:

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

Этап 2. Результаты заносятся в матрицу (табл. 2.1).

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается.

Таблица 2.1. SWOT-анализ для розничного подразделения компании «МТМ»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1	2
Опыт работы компании - боле 10 лет на Российском рынке 2. Известность торговой марки «МТМ» 3. Разработанная система обучения новых сотрудников 4. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства 5. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.	1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста. 3. Процесс «омоложения» владельцев строительного бизнеса
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год. 3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная. 4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами. 6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка	1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным. 3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

Подведем итоги.

1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и / или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка (табл. 2.3).

Предварительный контроль в фирме ООО «МТМ» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в организации ООО «МТМ» базируется на измерений фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для: этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый контроль в фирме ООО «МТМ» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации, а, с другой стороны, способствует мотивации

Рассмотрим процедуру контроля в организации ООО «МТМ» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня продаж в 265 тыс. руб. в 2012 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (265 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и об оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2013 года уровень продаж составляет 254 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

В связи со сказанным выше отмечаем, что разработку стратегии управления можно свести к решениям о структуре, цене капитала и о дивидендной политике. Эффективная финансовая стратегия повышает стоимость для акционеров. Оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов позволяет минимизировать общую стоимость капитала, одновременно позволяя компании обеспечить себя финансами по разумной цене и сохранить финансовую устойчивость. Делая вывод, можно сказать, что финансовая стратегия - это важная составляющая управления деятельностью предприятия, она обладает определенной самостоятельностью по отношению к общей стратегии фирмы, но ее цели и функции направлены на реализацию общей стратегии, на достижение главных целей в деятельности предприятия.

Финансовая стратегия должна обеспечивать достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости. Для сохранения финансовой устойчивости важно найти «золотую середину», т.е. выбрать такую модель роста, которая обеспечивала бы предприятию возможность развития и одновременно позволяла избегать банкротства. Темпы роста предприятия, которые ориентированы на «золотую» середину, считаются устойчивыми. Но необходимо заметить, что эти темпы роста лимитируются темпами увеличения его собственных средств, которые также зависят от многих факторов.

Одной из главных особенностей нашего времени, безусловно, является постоянный рост темпов оборачиваемости финансовых активов. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования финансов и увеличения их первоначальной массы. В теории математически доказано, что существует некий минимальный риск, без которого увеличение финансовой массы невозможно. Причем чем быстрее необходимо увеличить финансовую массу, тем выше степень риска. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем с большим риском сопряжено управление финансовыми активами. Поэтому управлять, не испытывая постоянного риска, сегодня невозможно.

Таким образом, проблема обеспечения высокодоходного вложения денежных средств организации и создание сбалансированного инвестиционного портфеля актуальна применительно к современным организациям. И чем больше внимания руководителей будет уделяться этому вопросу, тем эффективнее и прибыльнее будет функционировать организация.

3. Совершенствование стратегии финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия ООО «МТМ»

Во второй главе были выявлены слабые стороны ООО «МТМ», а именно:

1. Демотивирующая система компенсации оплаты труда сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год.

3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

4. Низкий уровень поддержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка.

Чтобы уменьшить влияние слабых сторон на финансовую деятельность предприятия ООО «МТМ» необходимо улучшить его финансовую стратегию. В качестве совершенствования финансовой стратегии во внутрифирменном финансовом планировании ООО «МТМ» предлагается совершенствование технологии изготовления КОРПУСА КТП 25-250.

Подстанции трансформаторные комплектные мощностью 25-250 кВА трехфазного переменного тока частотой 50 Гц напряжением 6-10 /0,4 кВ представляют собой однотрансформаторные подстанции тупикового типа наружной установки и служат для электроснабжения сельскохозяйственных потребителей, отдельных населенных пунктов и небольших промышленных объектов в районах с умеренным климатом (от - 45 °С до + 40 °С)

КТП имеет следующие составные части:

1. Устройство со стороны высшего напряжения (УВН);

2. Трансформатор силовой наружной установки;

3. Распределительное устройство со стороны низшего напряжения (РУНН) с автоматическими выключателями на отходящих линиях и линией уличного освещения.

В КТП предусмотрена защита от межфазных замыканий и однофазных замыканий на землю.

Комплектно с КТП поставляется разъединитель наружной установки РЛНДз-10/400У1 с приводом и площадка для обслуживания РУНН.
КТП монтируется на двух железобетонных Т-образных стойках (в комплект поставки не входят). Основные параметры КТП представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Основные параметры КТП 25-250

Обозначение	Номинальный ток, А	Масса с трансф. кг
	РУНН	Линия 1	линия 2	линия 3	линия 4	уличного освещен.
1	2	3	4	5	6	7	8
КТП 25/10/0,4У1	36	31,5	31,5	-	-	16	700
КТП 40/10/0,4 У 1	58	31,5	63	-	-	16	760
КТП 63/10/0,4 У1	90	40	63	40	-	16	890
КТП100/10/0,4У 1	144	40	100	80	-	16	1028
КТП 160/10/0.4У 1	231	80	160	100	-	16	1190
КТП 250/10/0.4У1	361	80	160	100	250	16	1560

Спрос на КТП 25-250 определяется качеством рекламы, его расчет приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Анализ спроса на производство КТП 25-250

Территориальный охват исследований	Численность заказчиков потенциально способных купить КТП	Уровень вовлеченности в услуги ДЭМ 99, %	Численность, заказчиков ДЭМ 99	Частота заказов в год
1	2	3	4	5
Ростовская область	105	62	65,1	1,325
Остальные регионы РФ	520	56	291,2	0,79

При производстве корпуса комплектной трансформаторной подстанции КТП 25-250 используется горизонтально-расточной 2А614. Наблюдается тенденция к снижению его производительности и увеличению затрат на ремонт. Станок устарел не только физически, но и морально.

Поэтому предлагается заменить горизонтально-расточной 2А614 на горизонтально-расточной 2А620.

Станок горизонтально-расточной 2А620 предназначен для обработки крупных и громоздких деталей в условиях индивидуального и серийного производства.

Горизонтально - расточной станок-это широкоуниверсальный станок, на котором можно осуществлять черновое и чистовое растачивание отверстий, фрезерование плоскостей, сверление, зенкерование, развертывание отверстий, нарезание наружной и внутренней резьбы и другие технологические операции.

Такое разнообразие видов обработки выполняемых на расточных станках, дает возможность производить полную обработку деталей без перестановки ее на другие станки. Простота обслуживания и быстрая переналадка приспособлений и инструмента представляют значительные удобства при использовании станка в мелкосерийном производстве. Автоматическая система смазки узлов обеспечивает неприхотливость и надежность станка в самых жестких условиях эксплуатации.

Заключение

Для того, чтобы грамотно формировать стратегию, управлять ею и внедрять в практику все ее положения, необходимо понимать, что такое стратегия организации, какова ее сущность и характерные черты.

Под стратегией понимают детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и содействовать достижению ее целей. Основная и общая цель организации обозначается как миссия, а все остальные цели разрабатываются для достижения этой миссии и должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, а также сориентированными во времени.

Конечным продуктом стратегического анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

SWOT-анализ является одним из основных методов осуществления стратегического финансового анализа на предприятии.

Основным содержанием SWOT-анализа является исследование характера сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних (экзогенных) факторов на условия ее осуществления в предстоящем периоде. Результаты SWOT-анализа представляются обычно графически по комплексному исследованию влияния отдельных факторов на финансовую деятельность предприятия.

В курсовой работе был исследован стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия ООО «МТМ».

Общество с ограниченной ответственностью «Маркетинг - Технологии - Менеджмент», именуемое в дальнейшем ООО «МТМ», это предприятие, специализирующиеся на выпуске промышленного оборудования и сварных металлоконструкций различных размеров и степени сложности, для отрасли тяжелого машиностроения. Данное предприятие прошло государственную регистрацию в Администрации Ростовской области (регистрационный номер 1583/ 542, от 11 января 2000 года). Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область 347382, г. Волгодонск, ул. 8-я Заводская 23, а/я 1054.

Разработкой стратегии управления развития предприятия ООО «МТМ» занимается финансовый директор ООО «МТМ». Он также ведет всю необходимую документацию. Сюда относятся расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

Первой и одной из самых существенных задач планирования является выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выражена самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина ее существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте.

финансовый управление стратегия подразделение

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 325 с.

2. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. - Челябинск: 2011. - 412 с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2012. - 542 с.

4. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4. С. 10.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 517 с.

6. Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 2012. - 424 с.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 347 с.

8. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2012. - 504 с.

9. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». - Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2013. - 310 с.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших фирм США, Японии, и стран Зап. Европы. - М.: Международный науч.-иссл. ин-т проблем упр., 2011. -225 с.

11. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №4. С. 12-16.

12. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. С. 14-16.

13. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2012. - 548 с.

14. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 304 с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2012. - 525 с.

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2012. - 652 с.

17. Кириллов Д. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций // Финансовые известия. - 2012. - №31. С. 14.

18. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2012. - 210 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2013. - 318 с.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2013.-604 с.

21. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4.-С. 12.

Размещено на Allbest.ru