Логистическая деятельность предприятия (на примере ООО "Логистик Транс")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Общая характеристика о стратегическом и тактическом планировании

1.2 Стратегии, используемые на предприятиях

1.3 Стратегические решения по каналам сбыта

1.4 Разработка стратегии и её реализация в области логистики

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Логистик Транс»

2.2 Стратегии на ООО « Логистик Транс»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Я проходил производственную практику в ООО « Логистик Транс»

Целями проведения производственной практики являются:

- закрепление теоретических знаний и приобретение более глубоких практических навыков, опыта работы по специальности и профилю работы на действующем предприятии или организации, накопление опыта самостоятельного выполнения работ;

- познакомиться с предприятием, логистическими системами, системой управления и системой планирования, целями владельцев и руководителей бизнеса, стратегиями компании;

- изучить специальную литературу и нормативную документацию по специальности;

Важнейшей задачей производственной практики является подготовка и сбор информации к написания отчета о прохождении производственной практики.

Задачами производственной практики являются:

- выработка навыков использования инструментов и методов логистики в практической деятельности предприятия;

- приобретение устойчивых навыков при работе на современном оборудовании с применением программ автоматизации логистических процессов;

- собрать, обобщить и систематизировать материалы, необходимые для отчета о производственной практике в соответствии и индивидуальным заданием;

При сборе материалов для написания отчета производственной практики основными источниками информации являются плановые и отчетные документы, нормативно- справочные материалы, результаты опроса сотрудников организации.

Целью написания отчета является проведение итогов изучения ПМ и подготовка к квалификационному экзамену по ПМ.

Первоначально была изучена общая характеристика предприятия, затем были рассмотрены «Особенности стратегического и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях».

Полученные знания помогли в закреплении на практике практических навыков по ПМ 01. Планирование и организация логистического процесса в организациях (подразделениях) различных сфер деятельности.

Руководитель практики обеспечил методической информацией и аналитической о деятельности предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем, что планирование в логистике позволяет принимать обоснованных решения и обеспечивать низкий уровень затрат на физическое товародвижения производственных и торговых предприятий. Использование соответствующих стратегий приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Объектом отчета является логистические процессы предприятия.

Предмет - Особенности стратегического и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях.

Цель моей работы рассмотреть:

-общую характеристику стратегического и тактического планирования



1. Теоретическая часть

1.1 Общая характеристика о стратегическом и тактическом планировании

Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Оно основа разработки управленческих решений. Такие управленческие функции, как организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая используется при подготовке управленческих решений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в проведении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт, организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения процесса планирования.

В то же время для организаций, которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал, производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и такое.

Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планирование является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное влияние на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой -- открывать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации -- ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные цели, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном руководства организации в развитие стратегии и на более короткие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов, которая может потребовать нескольких итераций, предметом обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы, необходимые для ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные варианты достижения запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе согласования тактических планов можно наблюдать наличие противоположных интересов их руководства и менеджеров среднего управленческого эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возможности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации должно располагать достоверной информацией об истинных возможностях и потребностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные планы и подчас высвобождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность производства дополнительных объемов продукции или решения более широкого круга проблем, стоящих перед предприятием.

Проверка результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно используется метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика -- общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим звеном руководства на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу, предохраняет от принятия близоруких решений. В то же время политика не является жесткой регламентацией принимаемых решений, оставляя значительную свободу выбора действий и решений.

Если ситуации принятия решений повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания относительно отдельного действия, то процедура содержит предписания относительно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта позволяет установить наиболее эффективные действия в повторяющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического планирования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и нормативным планированием.

В основе изыскательского планирования -- планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования -- планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых технологий как стратегического, так и тактического планирования является упоминавшееся выше программно-целевое планирование.

После того как принято решение о разработке целевой программы, предварительно определяются ее состав, основные направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы возможны корректировки и уточнения. Но для начала процесса планирования в качестве исходного материала может быть выбран предварительный эскиз будущей программы.

После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей. Как показывает опыт, чрезмерное дробление программы -- слишком большое число уровней дерева целей, а значит, и число иерархических уровней при организации процесса реализации программы -- иногда делает программу слишком громоздкой, затрудняет управление реализацией программы.

Так, эффективным оказывается, например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в целом (генеральные цели) -- подпрограммы -- блоки мероприятий -- отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

Одним из основных методов, используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых целевых программ.

Необходимым инструментарием при разработке и управлении реализацией целевых программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

1.2 Стратегии, используемые на предприятиях

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы (Табл. 1.1).

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае -- чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

1.3 Стратегические решения по каналам сбыта

Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются: изготовители, посредники и конечные пользователи-покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена.

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они (Рис. 1.1) благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятью описанными ниже факторами.

Сокращение числа контактов

Сложность процесса обмена увеличивается с ростом его участников. Как показано на рис. 1.2, число контактов, необходимых для организации взаимодействия между всеми участниками процесса обмена, в де- (централизованной системе значительно выше, чем в централизованной. Из изображенного здесь примера видно, что если 3 изготовителя пытаются непосредственно связаться с 5 потребителями, то общее число контактов равно 15. Если же производители торгуют через оптового торговца, число необходимых контактов сокращается до 8. Следовательно, централизованная система обмена более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса

Экономия на масштабе

Группируя предложения многих изготовителей, посредник способен выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшатся по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия

Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников изготовитель должен был бы выпускать товары мелкими порциями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы.

Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществлять, по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента

Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большой мере определяется требованиями технической однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и т.п., тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимодополнительностью товаров. Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших количествах, тогда как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших объемах. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для производителя. Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания

Как правило, посредник ближе к конечному пользователю и поэтому лучше знает его потребности, так что ему легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги.

Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. Сбытовик сохраняет свое положение в канале лишь до тех пор, пока другие участники процесса обмена считают, что он выполняет свои функции лучше, чем это могли бы сделать они сами или какие-либо другие организации.

Конфигурации канала сбыта

Вертикальная структура канала характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного пользователя. По этому критерию можно различать прямые и непрямые каналы. Варианты каналов сбыта приведены на рис. 1.3.

-- В прямом канале нет посредника, приобретающего права собственности, и изготовитель продает товар непосредственно потребителю или конечному пользователю.

-- В непрямом канале имеется один или несколько посредников. В зависимости от количества посредников между изготовителем и конечным пользователем такой канал называют «длинным» или «коротким».

С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем труднее его контролировать.

Фирма обычно прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками.

1.4 Разработка стратегии и её реализация в области логистики

логистический сбыт обмен

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

- среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

- особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня -- какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

· Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

· Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

· Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

· Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т.д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

· Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

· Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

· Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта -- это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет -- это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 1.4).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.



2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО « Логистик Транс»

Под брендом ЛогистикТранс с 1993 года работает группа компаний, обеспечивающих весь комплекс логистических, транспортных и складских услуг в Смоленске, Москве и Московской области. За это время их партнерами стали сотни российских и иностранных компаний, ценящих в партнерах, прежде всего, надежность и стабильность.

ЛогистикТранс - универсальный транспортно-экспедиторский и складской холдинг. Они специализируются на комплексном логистическом обслуживании их партнеров в широком спектре перевозок грузов: от перевозок экспресс-доставки "от двери-до-двери", в т.ч. курьером, до организации крупных мультимодальных схем перевозки и доставки грузов по России.

Авиационные и железнодорожные перевозки, в т.ч. доставка сборных грузов, перевозки почтово-багажными вагонами, автомобильные междугородние перевозки по России и международные перевозки, контейнеры, контейнерные перевозки любых грузов, в том числе домашних вещей, курьерская доставка по России и всему миру. Перевозки осуществляются, как по России, так и за её пределы.

По железной дороге сборные грузы доставляются теплыми багажными вагонами, пассажирской скоростью. Там, где нет железных дорог, поможет авиадоставка грузов. Практически во всех городах, по заказу клиента, осуществляется доставка до двери получателя, возможна выгрузка и возврат отмеченных получателем документов. Грузовые перевозки по России, автомобильные перевозки по Москве и области осуществляются собственным автопарком. Грузы по Москве доставляются малотоннажными грузовиками Хёндай Портер, с жестким, экзотермическим фургоном, с разрешенным въездом в центр Москвы. Ответственность экспедитора застрахована страховой компанией "Межрегионгарант".

2.2 Стратегии на ООО « Логистик Транс»

На предприятии « Логистик Транс» применяется стратегия Минимизации общих логистических издержек, т.е. сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровней запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов «складирование -- транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную);

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

3PL подход и т.п.

Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор - сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

o операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;

o логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

o уровня запасов в логистической системе;

o процесса «складирование - транспортировка» и т. д.



Заключение

Логистика позволяет экономическим субъектам формировать эффективную стратегию по обеспечению своего конкурентного преимущества на основе ориентации на конкретного, детерминированного в пространстве и во времени потребителя. При этом логистическое мышление включает гораздо более широкий круг вопросов, чем только управление физическим распределением продукции. Для принятия квалифицированного решения необходимо формализовать больший массив информации, адекватно описывающий как саму фирму, так и окружающую её внешнюю среду. Достижению этих целей и служит логистика, которая знаменует переход от описательно-эмпирического к абстрактно-теоретическому уровню исследования.

Для большинства рынков физическое или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммериализации. Поэтому для фирмы сбытовой сети(каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ.

Любые логистические стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Список использованной литературы

1. Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия: разработка и реализация. Практические рекомендации. -- М.: Издательство «АльфаПресс», 2010. -- 312 с.

2. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: учебное пособие.-М.: Издательство дом «Дашков и К», 2010. - 396 с.

3. Гаджинский А.М. Основы логистики: учебное пособие.-М.:Маркетинг, 2009г. - 286 с.

4. Всеобщее управление качеством: учеб. для вузов / О.П. Глудкин [и др.]; под ред. О.П. Глудкина. - М.: Радио и связь, 2009.

5. 4.Голубков Е.П. Использование Интернета в маркетинге // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №3(29).

6. .Евдокимова Л.О..Стратегический менеджмент, Учебник для вузов-3-е изд.-СПб:НОУ ВПО «ИЭФ»,2010г.

7. .Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов-М:Аспект Пресс, 2011г.

8. 7.Ильин В.И. Поведение потребителей. - СПб.: Питер, 2009.

9. 8.Котлер Ф., Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - К.: Вильямс, 2009.

10. .Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие- М:Инфра-М, 2011г.

11. 10.Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: учеб. пособие / И.М. Лифиц. - М.: Юрант-издат, 2009.

12. 11.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: ПИТЕР, 2010.

13. Официальный сайт Технологии корпоративного управления www.iteam.ru

14. Официальный сайт РБК. Исследования рынков www.marketing.rbc.ru

15. http://works.tarefer.ru/55/100534/index.html

Приложение

Таблица 1.1 Стратегические решения по каналам сбыта

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование -- транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Рис. 1.2 Принцип сокращения числа контактов при централизованном обмене



Рис. 1.3 Структуры канала сбыта

Рис. 1.4 Уровни решений в логистике

Размещено на Allbest.ru