Управление системой распределения продукции (на примере ООО "Электротехмаркет")

В 2008 году продано продукции собственного производства на сумму 85789 тыс. руб., в том числе в следующие горда и районы (ПРИЛОЖЕНИЕ Б).

Как видно из таблицы, основными потребителями продукции ООО «Электротехмаркет» являются предприятия, расположенные в г.Саранске (73,77%). В основном это строительно-монтажные организации, а также крупные промышленные предприятия города. Основными потребителями продукции ООО «Электротехмаркет» за пределами г.Саранска являются предприятия находящиеся в районах республики (23,56%).

В настоящее время ООО «Электротехмаркет» является высокомеханизированным и организованным предприятием с высокой культурой производства, укомплектованное квалифицированными кадрами.

Управление предприятием ООО «Электротехмаркет» осуществляется генеральным директором, которому подчиняются отделы, цеха, участки. Организационная структура управления предприятием представляет собой линейно - функциональный тип. Главным ответственным лицом предприятия является генеральный директор ООО «Электротехмаркет». Генеральному директору подчиняются три заместителя, которые организуют работу коммерческих служб и работу цехов основного производства.

На сегодняшний день распределение продукции играет важную роль в системе маркетинга предприятия и является заключительным этапом процесса «поставщик - производство - потребитель ».

Комплекс распределения ООО «Электротехмаркет» своеобразен. Конкретных целей по его совершенствованию ООО «Электротехмаркет» не ставит. Основная цель предприятия - увеличение объема продаж.

Основной продукцией 000 «Электротехмаркет» являются корпуса щитов (95,6%), а основными потребителями продукции ООО «Электротехмаркет» являются монтажно-строительные организации, а также промышленные предприятия города и районов республики (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Как видно из приведенного перечня, потребителями являются предприятия работающие в области промышленного и гражданского строительства, других областях промышленности, аграрной сферы, розничной торговли.

ООО «Электротехмаркет» имеет давно сложившуюся систему распределения, и каких - либо больших изменений в ее структуре не производится. Распыление функций отделов занимающихся реализацией продукции, длительный документооборот увеличивают время выполнения заказа. Отсутствие точных форм расчета затрат на складирование и транспортировку продукции ведет к тому, что предприятие теряет часть прибыли на покрытие издержек товародвижения. Поэтому на наш взгляд этой деятельности должно уделяться внимание, так как совершенствование звеньев системы распределения может привести к сокращению издержек и соответственно увеличению прибыли.

2.2 Особенности организации управления системой распределения продукции в ООО «Электротехмаркет»

В первой главе дипломной работы мы рассматривали типовую модель управления системой распределения. Эта модель не является обязательной к исполнению, а показывает общее направление действий, характерное для нормального, современного процесса формирования системы распределения. Некоторые этапы могут не осуществляться, некоторые этапы добавляются самим предприятием. Все это объясняется спецификой производственной деятельности, а также уже сложившимися связями как внутри самого предприятия, так и за его пределами.

Как показывает практика, структура и процесс управления системой распределения могут совершенно не совпадать с теоретическими моделями, но эффективно функционировать и составлять им конкуренцию. Таким примером может служить опыт ООО «Электротехмаркет».

До 1991 - 1992 гг. распределение продукции значительно упрощалось за счет государственных организаций, занимающихся сбором заказов на продукцию и размещающих их на предприятиях соответствующих отраслей. Таким образом, система распределения были хорошо налажены и ни о каком анализе рынка и поиске потребителей тогда не задумывались.

Ситуация кардинально изменилась в 1992 году когда были разорваны налаженные хозяйственные связи, предприятия фактически оказались предоставлены самим себе. Именно в этот период, при создании ООО «Электротехмаркет», перед его руководством встал вопрос о том, каким образом на предприятии будет осуществляться формирование и управление системой распределения. В результате в отделе подготовки производства (далее ОПП) были созданы группа маркетинга и группа договоров. В этот период начинает обрабатываться процесс формирования, а затем и управления системой распределения.

За движением товара на предприятии отвечают ОПП и финансово -сбытовой отдел (далее ФСО). В состав ОПП, помимо начальника отдела и его заместителя входят: группа подготовки производства и группа номенклатурного обеспечения. Группа подготовки производства осуществляет следующие виды работ: работа с заказами, договорами поставки, работа с серийными заказами, составляет план - график с разбивкой работ по цехам на каждый месяц. Группа номенклатурного обеспечения занимается рекламой и выставочной деятельностью. Этот отдел занимает ключевое положение в распределении и выполняет функции по планированию рекламы, заключению договоров с потребителями и посредниками, учету и контролю выполнения договоров, определению системы распределения, по информационному обеспечению, стимулированию сбыта, установлению обратной связи с потребителями и регулированию процесса распределения. ОПП является связующим звеном между предприятием и потребителями и помимо этого еще занимается организацией производства. Это ведет к перезагруженности сотрудников отдела. Так персонал группы договоров помимо работы с заказчиками занимаются маркетинговыми исследованиями, составляют отчеты по проделанной работе и графики выполнения заказа. Отдел берет на себя не свойственные функции по работе с потребителями. На практике этим должен заниматься ФСО, а получается наоборот, - ОПП получает информацию о новых рынках потребителях, заключает договора, формирует мнение о предприятии и др. В связи с наличием такого числа функций заказ не сразу рассматривается, а это ведет к потере клиента и падению престижа предприятия.

Функции ФСО сводятся к организации отгрузки готовой продукции, ее транспортировке, складированию. Отдел подразделяется на две группы: финансовую (включает экономистов, занимающихся финансами) и группу реализации готовой продукции (включает инженеров по сбыту). Такая структура ФСО не отвечает современным требованиям рынка. Так как сбытовой отдел должен непосредственно заниматься реализацией готовой продукции. В ООО «Электротехмаркет» данная функция отдела разделяется между ОПП и ФСО и помимо сбыта отдел занимается финансовыми вопросами предприятия, которые включают в себя не только расчеты с заказчиками, но и работу с Госбанком, работу с платежными требованиями, работу по соглашениям. Это приводит к значительному распылению функций ФСО. ФСО выступает лишь как элемент процесса распределения, который отвечает за отгрузку готовой продукции.

На сегодняшний день процесс распределения продукции имеет типовую форму и состоит из ряда последовательных этапов, некоторые из которых совпадают с типовой моделью. Однако этот процесс также не совершенен.

Рассмотрим более подробно процесс распределения продукции в ООО «Электротехмаркет». Процесс распределения включает в себя следующие составляющие:

а) складирование готовой продукции в ООО «Электротехмаркет»;

б) операции, осуществляемые на начальной стадии процесса распределения, т.е. в начале процесса распределения (когда продукция уже продана или подготавливается к продаже, реализации, к отправке и в связи с этим заваривается в упаковывается, размещается в нужном, удобном для отгрузки состоянии, маркируется и, наконец, отгружается и загружается на транспортные средства), завершающие процесс непосредственно производства продукции и начинающие ее перемещение за пределами собственно производства;

в) перевозка продукции;

г) разгрузка, приемка товаров у конечных потребителей.

Планирование способов отгрузки, транспортировки, уровня обслуживания, выбора размера партии грузов, тары, скидок с количества заказа также нет. Данные виды деятельности установлены и более подробно оговариваются при заключении коммерческой сделки.

Договор поставки составляется ответственным лицом отдела подготовки производства в соответствии с требованиями стандартов, который прорабатывается всеми службами, участвующими в организации распределения: планово - экономический, финансовый, юридический отделы и заключительная виза ставится заместителем генерального директора по экономике. Все разногласия, либо их отсутствие по договору визирует ответственное лицо каждого отдела на листе согласования.

От начальников основных цехов поступает приемо-сдаточный акт на готовую продукцию. Отдел технического контроля проверяет, на сколько укомплектована продукция и принимается решение о месте хранения. Специализированных складов на ООО «Электротехмаркет» нет. Готовая продукция хранится либо в производственном цехе, откуда и ведется их отгрузка. За пределами территории предприятия складов готовой продукции ООО «Электротехмаркет» тоже не имеет.

На готовую продукцию собираются необходимые материалы:

- договора поставки; документы об оплате;

- протоколы согласования цен;

- сертификаты происхождения товара (по требованию заказчика).

Составляется отчет по сдаче готовой продукции и наличию документов в ФСО и ПДО.

После заключения договоров о поставке составляется график отгрузки (поступившей продукции. Погрузка продукции и контроль над ней осуществляют мастера транспортного цеха. Отгрузка готовой продукции происходит самовывозом (транспортом покупателя), либо транспортом производителя (автомобильным или железнодорожным). За несвоевременный вывоз продукции на покупателя накладывается пени в размере 0,1% от общей стоимости оборудования.

Расходы по транспортировке продукции так же оплачивает покупатель. При перевозке автотранспортом к стоимости готовой продукции добавляются транспортные затраты. Определенного способа расчета транспортных затрат на 000 «Электротехмаркет» не существует. Экономист транспортного цеха рассматривает способы расчета различных предприятий и выбирает наиболее оптимальный, согласуя его с директором.

В настоящее время используется способ, который включает расчет следующих показателей:

а) материальные затраты (рассчитывается с учетом времени работы, расстояния, грузоподъемности):

1) автомобильное топливо;

2) масло смазочные материалы;

3) капитальный ремонт;

4) износ и ремонт шин

5) амортизация.

б) расчетная часть:

1) основная заработная плата;

2) дополнительная заработная плата;

3) начальная заработная плата.

в) расходы с налога (4%);

г) рентабельность (10%);

д) НДС;

е) всего с НДС.

При транспортировке железнодорожным транспортом к стоимости готового изделия добавляется железнодорожный тариф, который рассчитывается при заключении договора со станцией отправления - станция Саранск и Рузаевка РЖД.

Контроль за отгрузкой, транспортировкой готовой продукции осуществляют мастер ОГК, мастер цеха №5, представитель МГТС и иногда представитель заказчика.

Управление системы распределения начинается уже на этапе сбора информации о потенциальных потребителях, а также их информированию о собственной деятельности (осуществляется посредством письменного извещения, участия в профильных выставках и семинарах, рекламных объявлениях в специализированных изданиях, посредством прямых контактов с потенциальными потребителями), и выражается в определении уровня заинтересованности потребителя в продукции ООО «Электротехмаркет», оценке платежеспособности потенциального клиента. В такого рода деятельности задействованы, прежде всего, заместитель начальника ОПП и группа договоров. Для поиска покупателей широко используются электронные базы данных, а также реестр предприятий строительного комплекса.

Анализ выпускаемых видов продукции (металлокорпуса, НКУ) показал, что спрос на данные виды продукции не зависит от сезона и определяется тем, что оборудование имеет определенный срок службы, по истечению которого подлежит замене и определяется также рыночными потребностями.

Большое внимание уделяется сбору информации о конкурентах. В первую очередь ООО «Электротехмаркет» интересует, где производится аналогичная продукция и ее стоимость. Исследования проводятся по методу «телефонной разведки» т.е. сотрудник ОПП звонит предприятию конкуренту, интересуется _ продукцией и просит выслать на нее прайс-лист. В конце работы составляется отчет.

Анализ показал, что основными производителями и продавцами металлокорпусов и НКУ в Поволжье являются предприятия, отраженные в таблице 2.2.

Аналогичная ситуация складывается на рынках металлокорпусов и НКУ. ООО «Электротехмаркет» занимает одно из лидирующих положений на обоих рынках региона. На это указывает увеличивающийся объем продаж по данным видам продукции. Это связано с выгодным месторасположением предприятия, разнообразным выбором металлокорпусов (по габаритным размерам и назначению) и сравнительно низкими ценами по отношению к конкурентам.

Таблица 2.2 - Основные конкуренты ООО «Электротехмаркет»

Предприятие	Продукция
ООО НМК «МАСТ» Г.Н.Новгород ЗАО «Континент ЭТС» Г.Н.Новгород ООО «Интерэлектрокомплект» г.Москва ООО «Электрощит-Казань» г.Казань	Металлокорпуса
ОАО КЭМЗ г.Ковылкино ООО «Электрощит-НН» Г.Н.Новгород ОАО «Электрощит» г.Самара ООО «ЭТМ» Г.Н.Новгород	НКУ

Следующим этапом, по управлению системы распределения продукции в ООО «Электротехмаркет», является работа по установлению контакта с потенциальным покупателями. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону выясняется, нужен ли организации продукт, с кем можно обсудить этот вопрос. Хотя чаще всего клиент сам связывается с ООО «Электротехмаркет». В данном случаи предприятию - заказчику необходимо отправить на адрес ООО «Электротехмаркет» письмо - заявку с указанием необходимой продукции и ее технических характеристик. Заявка поступает и рассматривается на предмет соответствия требуемой продукции возможностям предприятия заместителя начальника ОПП. В том случае если предприятие уже сталкивалось с подобными заказами, принятие заказа подтверждается, и он передается группе договоров и ФСО, которые составляют договор и отправляют его заказчику вместе с требованием о предоплате (сейчас используется предоплата 50% и 100% в зависимости от заказа). Если заказчик согласен с требованиями договора и совершил предоплату, заказ передается в группу текущего планирования и размещается на производство. Этот заказ автоматически включается в план реализации продукции на следующий месяц, план находится в ФСО. После изготовления в ФСО поступает заявка, которая обязывает ФСО организовать отгрузку, транспортировку и складирование продукции потребителю. В случае возникновения проблем с качеством заказчик решает ее с группой договоров.

Часто на предприятие поступают нестандартные заказы, которые оно всегда старается выполнять. Главной задачей ОПП (зачастую начальника и его заместителя) в этом случае является приложить все усилия к его реализации в наикратчайшие сроки. Это требует, прежде всего, согласования заказа с техническими службами предприятия. Поэтому после поступления нестандартного заказа зам. начальника ОПП передает заказ в конструкторский отдел, где рассматривается возможность производства этого изделия собственными силами, либо закупка отдельных узлов и деталей вне предприятия. Также этот вопрос необходимо согласовать с отделам главного технолога (ОГТ) и затем подсчитать стоимость готового изделия (ПЭО, ФСО). Все данные вносятся в маршрутную карту. В случаи возникновения проблемы с этими службами проблема решается в техническом совете. После положительного решения проблемы разрабатывается соответствующая документация, и заказ передается в группу договоров, а дальше идет по обычному сценарию. Как показывает практика предприятия, отказов на такие заказы фактически не бывает.

Помимо согласования заказов со службами предприятия в задачи ОПП входит определение тех заказов, которые невозможно выполнить, либо определение неплатежеспособности заказчика, вычисление наиболее выгодных заказов, требующих первостепенного исполнения.

Кроме того, ООО «Электротехмаркет» может проводить дополнительные работы, которые включают: предпродажный сервис, предпродажную доработку товаров.

Предпродажный сервис включает комплекс работ, связанных с расконсервацией товара, приведения его в состоянии готовности к употреблению. Эти операции проводятся на территории покупателя в специально оборудованных складских помещениях. Затраты на предпродажный сервис покрываются за счет поставщика, т.е. за счет стоимости, созданной при производстве товаров.

Предпродажная доработка осуществляется торговыми посредниками с целью индивидуальных запросов потребителей и повышения конкурентоспособности товара. В предпродажную доработку входят:

а) доукомплектование поставленной продукции дополнительными устройствами;

б) замена комплектующих в целях соответствия установленным стандартам.

В результате предпродажной доработки создается дополнительная стоимость.

OOO «Электротехмаркет» использует два пути получения заказов и реализации продукции предприятия: самостоятельно и через посредников.

Продажа через посредников осуществляется посредством заключения договора. Договора заключаются либо на посреднические услуги, либо с целью маркетингового исследования рынка. В 2007 году маркетинговыми исследованиями рынка, поиском и заключением договоров поставки для ООО Электротехмаркет» занималась Научно - производственная ассоциация АПУ. На сегодняшний день работа с ними приостановлена. На основе полученной информации были получены заказы на сумму 9285340 рублей и предприятие приобрело постоянных покупателей. В 2008 году заключен договор на услуги дилера с ООО «СитиТрейд». На основе договора дилер принял на себя обязанности по реализации продукции на территории РФ, изучению рынка сбыта и спроса, по оказанию содействия в продвижении продукции ООО «Электротехмаркет», осуществлению рекламных и маркетинговых услуг. За оказание дилерских услуг ООО «СитиТрейд» получает вознаграждение, в том числе НДС в виде процентов от суммы реализованного товара с учетом НДС или же получает скидку на продукцию ООО «Электротехмаркет» в размере базы вознаграждения, которая колеблется до 2%.

В нашем случае наблюдается многоканальная система сбыта. Это когда существуют независимые организации: производитель (ООО «Электротехмаркет»), посредники («СитиТрейд»), потребитель («Ульяновскэнерго», «Жилкомунстрой») связанные договорными отношениями. Большим минусом в работе данной системы в ООО «Электротехмаркет» является то, что каждый из участников стремиться достичь большей экономии и больших коммерческих результатов не учитывая интересы других участников цепочки.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Электротехмаркет» существует два «условных» этапа управления системой распределения - выбор системы распределения и мотивация. «Условны» они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ системы распределения продукции, и предприятию приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Это говорит о том, что мотивация возможных посредников неэффективна, и предприятие стремиться добиться больших продаж от уже существующих дилеров, чем привлекать новых. Этапы по установлению задач в системе распределения и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы распределения, на невозможность определить их эффективности и соответственно снизить издержки по реализации продукции. Большим минусом является то, что практически отсутствует послепродажное общение с покупателями. ООО «Электротехмаркет» теряет информацию о своей продукции от непосредственных клиентов, которая могла бы быть использована для улучшения качества и модернизации производимой продукции.

2.3 Оценка существующей системы распределения в ООО «Электротехмаркет»

Инициатором заключения договора обычно выступает посредник, следовательно, предприятие использует пассивный сбыт наряду с активным. В случае работы через посредническую фирму она либо самостоятельно заключает договор с заказчиком и покупает продукцию у ООО «Электротехмаркет», либо предоставляет заказ предприятию, а сама получает плату за посреднические услуги. Наибольший объем в реализованной продукции занимают прямые продажи. Рассмотрим это на примере объемов реализации основных групп продукции (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Объемы реализации в системе распределения продукции через каналы распределения

Канал товародвижения	металлокорпуса	НКУ
Годы	2006	2007	2008	динамика	2006	2007	2008	динамика
Всего реализовано, штук	305	1369	4679	в15,3 раза	121	445	1025	в 8,5 раза
В том числе: на прямую	189	774	2996	в 15,9 раз	45	123	502	в 11,2 раз
через посредников	116	595	1683	в 14,5 раз	76	322	523	в 6,9 раза

Из таблицы видно, что большая часть продукции реализуется напрямую. Это связано с тем, что ООО «Электротехмаркет» самостоятельно ищет покупателей по средствам рассылки рекламных проспектов, а потребители предпочитают приобретать товар напрямую, во избежание добавления к большой стоимости продукции, кроме транспортных расходов, оплату услуг посредника. Так за последние три года было продано 6353 металлокорпусов. Из них 3959 шт. реализованы напрямую, что составило 62,3% от объема продаж. Это связано с тем, что металлокорпуса это продукция достаточно «универсальная», и монтажные организации закупают их для изготовления на их основе НКУ собственного производства. Кроме того, металлокорпуса закупают организации розничной торговли для реализации в своей торговой сети.

НКУ в период с 2006 - 2008 гг. были реализованы в размере 1591 штук, из 49% было продано напрямую, а 51% через посредников. Данная продукция, как правило, производится по конкретной заявке, согласно проектной документации, конкретных покупателей.

Можно сделать вывод, что ООО «Электротехмаркет» по данным видам продукции использует многоканальную систему распределения. Это каналы нулевого уровня, одноуровневые каналы распределения. По прямым каналам распределения продукции, ведется продажа металлокорпусов таким организациям как ОАО «Верхневолгаэлектромонтаж-С» г. Саранск, заключившей с ОАО «Электротехмаркет» договор на поставку металлокорпусов, для производства на своих мощностях НКУ, с последующем монтажом последних на объектах, где они осуществляют прокладку электрокоммуникаций, также это АО «Домстрой» г. Саранск. От него был получен заказ на 200 щитов этажных. Крупным посредником по продаже металлокорпусов является ОАО «Импульс» Г.Н.Новгород.

Прямым покупателем НКУ является ООО «Русьспецавтоматика» г.Саранск, а посредниками ООО «ТехСветСнаб» г. Саранск, ООО «Элтех» г. Н.Новгород.

Электропродукция несобственного производства реализуются предприятием самостоятельно. Вследствие малой доли этой продукции в общем, объеме производства, а также давно налаженным сбытовой системой процесс управления носит формальный характер и проблемам сбыта этой продукции и его расширению внимание практически не уделяется. Наибольшая часть этой продукции используется заводом для осуществления операций по взаимозачету с поставщиками.

Одним из важнейших направлений в управлении системой распределения предприятий является контроль за их функционированием. Он проводится на основе сопоставления прогнозируемых и полученных результатов и служит основой для оценки существующей системы распределения. Каждый товарный рынок имеет свои особенности распределения, определенный характер деятельности по планированию, организации и контролю и фактическим перемещением товаров от места их производства к местам пользования.

Для определения эффективности системы распределения необходимо рассмотреть издержки, которые предприятие несет при реализации продукции. Они включают административные расходы, затраты на рекламу, на организацию распределения, контакты, информацию. Рассмотрим затраты, которые предприятие несет при производстве и реализации продукции (ПРИЛОЖЕНИЕ Г).

Наибольший удельный вес в структуре затрат на производство и реализация продукции составляют материальные затраты 87,5% в 2008 году. Мы видим что удельный вес с 2006-2008 года колебался незначительно. Из таблицы видно, что в 2006 и в 2008 году покупные и комплектующие изделия занимали наибольший удельный вес в материальных затратах (в 2 раза больше чем сырье и материалы). В целом по предприятию происходит увеличение затрат, это связано с увеличением объема выпуска продукции.

В прочие затраты входят расходы на информацию о потребителях и конкурентах, на контакты с нами и на рекламу. Расходы на информацию и контакты определяются на основе стоимости телефонных звонков и командировочных выплат. Рекламная деятельность на ООО «Электротехмаркет» представляет собой сложную систему, кроме того, является делом дорогостоящим, но выгодным. Предприятие использует рекламу в виде различных рекламных средств. Приведем в виде таблицы 2.4 основные средства рекламы и затраты на них.

Таблица 2.4 - Затраты на рекламную деятельность ООО «Электротехмаркет»

Наименование средства рекламы	Цена, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб.
Буклет цветной (25 листов)	32,6	1 000	32 600
Макет	8 000	5	40 000
Плакат (1,2х0,9м)	2 000	12	24 000
Ежедневник	36,8	1 000	36 800
Ручка фирменная	25,3	2 500	63 250
Календарь настенный настольный (призма) карманный	25,3 12,1 6,7	1 000 1000 1 000	25 300 12 100 6 700
Рекламный ролик	10 000	2	20 000

Все вышеперечисленные средства рекламы размещаются во время выставки ярмарки на стенде стоимостью от 17 000 до 60 000 рублей в зависимости от размеров, месторасположения.

Издержки по складированию и транспортировке, которые несет ООО «Электротехмаркет» включаются в стоимость оборудования при продаже и соответственно оплачиваются покупателем. Поэтому большого влияния на прибыль эти затраты не оказывают. При оценке системы распределения они так же большой роли играть не будут.

Как мы уже отмечалось, ООО «Электротехмаркет» реализует свою продукцию, как напрямую, так и через посредников. Большая часть продукции продается через каналы нулевого уровня. Это относится и к металлокорпусам, и к НКУ, так и к электротехнической продукции несобственного производства.

Номенклатура металлокорпусов отличается большим разнообразием и изготавливаются только на заказ. При небольших объемах заказа, продукция поставляется напрямую, в этом случаи затраты на хранение не значительны или их практически нет так как продукция сразу отправляется покупателю, но транспортные расходы велики и их приходится оплачивать клиенту. Заказы на большой объем продукции обычно исходят от посредника. Транспортные расходы у них не значительны, и складских затрат тоже практически нет так как продукция сразу на станции назначения передаётся клиенту. Таким образом, в первом случаи возможно выгоднее пользоваться услугами посредника, так как покупатель будет оплачивать только транспортный тариф вместо полных транспортных расходов предприятия изготовителя. Во втором же случаи выгоднее работать напрямую.

Иная ситуация наблюдается с НКУ. Это связано с тем, что данный вид продукции заказывается в небольших объемах и ООО «Электротехмаркет» чаще всего работает непосредственно напрямую с заказчиком. На первое место здесь выходит время поставки оборудования. Так как продукция обычно заказываются в пределах Мордовии и соседних регионов. Поэтому выгоднее для ООО «Электротехмаркет» использовать склады с готовой продукцией и магазины, это уменьшит затраты на размещение товара.

При сравнении уровня эффективности реализации продукции на предприятии за 2007 - 2008 г.г. наблюдается снижение уровня затрат на единицу произведенной продукции с 0,07 до 0,03. Это связано с тем, что ООО «Электротехмаркет» старается своевременно удовлетворять потребности в перемещении продукции, но на первое место предприятие ставит заинтересованность в объемных показателях, а не экономию средств, затраченных в системе распределения. Эффективность же системы распределения заключается в минимизации совокупных затрат на перемещение единицы продукции. Это возможно при тесном взаимодействии с заказчиками и учете их интересов.

Возможно, для повышения эффективности системы распределения необходимо налаживание отношений и заключение коммерческих сделок с рядом посредников в различных регионах страны, как это наблюдается в случаи с ООО «СитиТрейд».

Посреднику предоставляются скидки, за счет которых он может компенсировать свои расходы и получать прибыль. При этом ООО «Электротехмаркет» не затрачивает средства на поиск и установления контакта с потребителями своей продукции тем самым, снижая совокупные расходы в системе распределения, что как мы рассматривали очень важно для их эффективности. Анализируя систему распределение продукции, мы можем сделать вывод, что они недостаточно эффективны, и их эффективность с годами уменьшается. Технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу. Сегодняшнее положение предприятия требует новых подходов к формированию системы распределения, более глубокому анализу рынка, финансового состояния предприятия, выработке новой сбытовой политики. Это требует новых специалистов, повышения квалификации управленческого персонала.

3. Совершенствование управления каналами распределения продукции в ООО «Электротехмаркет»

3.1 Совершенствование организации распределения продукции предприятия

В современных условиях распределение продукции на отечественных предприятиях характеризуется наличием существенного потенциала повышения эффективности, который заключается в логистической организации торговых процессов.

Государство не выступает координатором распределения, продвижение продукции по цепи распределения носит случайный характер. На складах, на транспорте и в местах продажи применяются ранее сложившиеся технологические процессы обработки информации и груза, не согласованные между собой. Применяемое участниками оборудование не сопряжено по значительным эксплуатационным параметрам. Проведенное исследование показало, что такая ситуация наблюдается и в ООО ««Электротехмаркет»».

Анализ показал, что система распределения в том виде, в котором она существует, не является интегрированной. Функции распределения не отделены от функций производственных, вследствие чего наблюдается сильная загруженность персонала (особенно ОПП). Это приводит к значительному удлинению цикла реализации продукции и как следствие этого, многие заказы остаются нерассмотренными длительное время, что в свою очередь приводит к потере клиентов. Структура неповоротлива, с длинной цепью взаимосвязей подразделений, громоздким документооборотом. Специалистов по распределению (логистов) как таковых нет. Есть сотрудники, обладающие опытом работы в этой области, но этот опыт является однобоким, так как сотрудники привыкли работать в командно - административной системе. Было бы гораздо эффективнее выделить в структуре предприятия ООО ««Электротехмаркет»» отдел сбыта, который занимался вопросами распределения, и организовать современный отдел маркетинга, освободить отделы планирования производства и подготовки производства от несвойственных для них функций.

Отсутствие службы маркетинга в ООО «Электротехмаркет», сужение области внутреннего анализа наряду с отсутствием информационной базы, в том числе и по управленческому учету, соответствующего опыта и традиций, является одной из причин, объясняющей, почему одним из важнейших результатов планирования по каналам распределения является возможный вариант структуры продаж, а, соответственно и производства, ориентированный на получение желаемого уровня прибыли.

Практика ООО «Электротехмаркет» говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компании с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отдел сбыта, помимо распределения продукции и услуг, может заниматься также рекламой и отдельными , маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности предприятия на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга можно возложить на отдел сбыта в параллели с выполнением функций распределения продукции, а в дальнейшем формирование самостоятельного отдела маркетинга. [47, c. 18]

Такая практика уже наблюдалась в ООО «Электротехмаркет» в 2002 году. Существовали, отдел сбыта и отдел маркетинга. Они подчинялись коммерческому директору. В 2003 году отдел маркетинга был ликвидирован и его функции переданы отделу подготовки производства из-за экономии средств. Финансово -сбытовой отдел стал подчиняться непосредственно заместителю генерального директора по экономике. В результате мы наблюдаем ситуацию перегруженности обоих отделов и выполнение ими не свойственных функций.

По мере того как сфера торговой деятельности ООО «Электротехмаркет» расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому необходимо частично вернуться к структуре предприятия 2002 года.

Укрепление отдела маркетинга возможно путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее функции маркетинга (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях предприятия. ФСО необходимо освободить от работы с финансовыми средствами всего предприятия и возможно необходимо создать отдельно финансовый отдел и сбытовой отдел. Сбытовой отдел должен непосредственно заниматься товародвижением выпускаемой продукции. Финансовый отдел необходимо оставить в подчинении заместителя генерального директора по экономике. Сбытовой отдел, а в дальнейшем отдел маркетинга отдать в подчинение заместителю генерального директора по сбыту.

Можно также предложить следующий шаг в реформировании оргструкгуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня заместителя генерального директора по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую заместителю генерального директора по маркетингу передают функции сбыта, то есть ликвидируется должность заместитель генерального директора по сбыту. (Возможно, просто трансформировать должность заместителя генерального директора по сбыту в должность заместителя генерального директора по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, будет подчиняться заместителю генерального директора по маркетингу. Возможен вариант подчинения, как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим вопросам. [1, c. 75]

Заместитель генерального директора по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других руководителей ООО «Электротехмаркет». Так, заместитель генерального директора по производству является сторонником снижения производственных затрат и отрицательно относится к перестройке производства и т.д.

Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса заместителя генерального директора по маркетингу до уровня первого заместителя генерального директора.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности ООО «Электротехмаркет» на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний промышленно развитых стран существенного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

- рыночные отношения являются господствующими в экономике таких стран как на внутреннем, так и на международном рынках;

- развитая конкуренция характеризуют как внутренний, так и внешний рынки;

- требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.

Для ООО «Электротехмаркет» сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на рынке. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отдела сбыта ООО «Электротехмаркет» позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с создания внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия ООО «Электротехмаркет».

Практика организации внешнеэкономической деятельности предприятия говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на ООО «Электротехмаркет» составляет незначительную часть (доли процента) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является автономной, со своими специфическими целями и задачами.

Функции и обязанности других управленческих подразделений ООО «Электротехмаркет» слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы ООО «Электротехмаркет» в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления ООО «Электротехмаркет». Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т.п.

Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Главная задача, которая стоит перед отделами маркетинга и сбыта -управление организацией сбыта. Отдел маркетинга создает для этого информационную базу, сбытовой отдел непосредственно занимается организацией распределения продукции и решает задачи в следующих областях: а) участие в планировании маркетинга; б) управление организацией сбыта; в) обслуживание покупателей.

Поэтому в ООО «Электротехмаркет» необходимо установить информационные взаимосвязи отделов занимающихся сбытом с другими структурными подразделениями предприятия (ПРИЛОЕНИЕ Д).

Модель маркетинга, требующая установления длительных партнерских отношений между всеми элементами конкретного процесса - производством, оказанием услуг, управлением, - максимально соответствует специфики организации и размещения производственно - сбытовых систем в условиях формирующегося рынка. Она позволяет углублять партнерские связи, значительно улучшить использование ресурсного потенциала всех участников процесса распределения, включая покупателей, ускорять развитей территорий, на которых действуют партнеры, создать новые рабочие места, переключить финансовые потоки из центра в регионы, увеличит поступление налогов в бюджеты субъектов Федерации. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под организацию процесса реализации продукции и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходящую ранее из учета, главным образом, внутренних условий развития предприятия. [19, c. 55]

Основываясь на этом, в первую очередь, в ООО «Электротехмаркет» необходимо произвести следующие преобразования - в структуре управления предприятием выделить отдел сбыта, а в дальнейшем создать отдел маркетинга и начальника отдела маркетинга повысить до должности заместитель генерального директора по маркетингу; отдельно выделить финансовый отдел, оставляя его в подчинении у заместителя генерального директора по экономике; отдел подготовки производства отдать в подчинение заместителю генерального директора по производству; создать группу из 5-7 человек, которая занималась бы внешнеэкономическими связями, так как предприятие работает и на внешнем рынке и отдать ее в подчинение заместителю генерального директора по внешнеэкономическим связям. Данная структура управления упорядочит работу отделов занимающихся распределением и позволит более эффективно работать предприятию. Необходимыми условиями должны при этом стать гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и ее интегрированность с деятельностью других подразделений и служб ОО «Электротехмаркет».

Таким образом, можно сделать вывод, что в ОО «Электротехмаркет» необходимо создание новой структуры распределения продукции, которая должна заняться эффективным управлением каналами распределения, включая в этот процесс оценку и контроль за их эффективностью.

3.2 Развитие системы распределения продукции

ООО «Электротехмаркет» необходимо использовать несколько вариантов построения системы распределения продукции и выбирать из них тот, который бы наилучшим образом подходил для осуществления долгосрочных планов. Так же ООО «Электротехмаркет» должно хорошо продумать систему контроля над системой распределения продукции. Использование посредников, как правило, предполагает предоставление им контроля над маркетингом продукта, и в то же время, предприятию нужно стремится оставить за собой как можно больше контроля. Развивая системы распределения продукции, ООО «Электротехмаркет» необходимо уделять большое внимание работе на международном рынке, ведь каждая страна имеет собственную уникальную систему распределения продукции, и зачастую различия между ними могут быть очень сильными. ООО «Электротехмаркет» необходимо выходить на международный рынок и предприятие должно приспосабливать свою систему к существующей внутри каждой страны структуре распределения.

Самыми преуспевающими в деловом мире являются те фирмы, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять решение, то есть использующие современные информационные технологии. Все большее число руководителей понимает, что максимально эффективной автоматизированной системой является та, которая охватывает все взаимосвязанные многогранные бизнес - процессы, все аспекты внутри и внешне хозяйственной деятельности, то есть комплексные автоматизированные системы. Вследствие этого ООО «Электротехмаркет» в современной рыночной ситуации просто необходимо создание информационной системы распределения продукции (ИСР). Эта система - часть общей информационной системы управления предприятием позволяющая оперативно оценивать эффективность деятельность предприятия и в частности в нашем случаи эффективность системы распределения продукции. [10. c. 61]

Информационная система распределения продукции предприятия должна содержать, в частности, следующие сведения:

а) Результаты деятельности предприятия и успешно работающих его структурных подразделений: общие результаты (оборот, издержки, прибыль или убыток), обороты и доли возмещения издержек по отдельным позициям сбыта, эффективность работы, структура затрат.

б) Позиция предприятия на рынке: доля предприятия на рынке, районы деятельности продавцов (размещение потребителей), степень известности, имидж (профиль полярности оценок), параметры делового поля (покупатели, области сбыта, товарная номенклатура).

в) Положение на рынке (ситуация и развитие); параметры, структура и требования рынка:

Спрос: потенциал сбыта, отраслевой оборот, резервы сбыта, число и виды покупателей (потенциальные и действующие, постоянные и случайные, мелкие и крупные, и т. д.), ожидания, желания, требования, проблемы покупателей, мотивы покупок.

Торговля: имеющиеся в распоряжении предприятия пути сбыта и их значимость, эффективность используемой части (доли) рынка, цели, стратегии и поведение посредников в сбыте.

Конкуренция: конкуренты и значимость частей (долей) рынка на которых работают, цели, стратегии и поведение конкурентов, рекламации, конкурентные цены, причины аннулирования заказов, имеющиеся на складе запасы и время поставок.

Для оценки эффективности системы распределения нужна информационная система, которая состоит из систем внутренней информации, маркетинговой разведки, системы маркетинговых исследований.

Система внутренней информации основывается на внутренних источниках данных. Каждый отдел предприятия должен регистрировать и собирать данные о заказчиках, продажах, затратах и текущем поступлении наличных средств.

Данные одного отдела могут быть полезны другим подразделениям предприятия. Поэтому целесообразно создать автоматизированные базы данных, к которым имеют доступ все участники (любое подразделение) предприятия. Каждый отдел создает свою базу данных, в которую могут вводить информацию только работники этого отдела. Работники остальных отделов имеют право использовать информацию, содержащуюся в этой базе данных, но они лишены возможности, вносить в нее изменения и вводить новую информацию. На основе информации сравниваются результаты различных решений в разных временных интервалах. Информация на выходе из этой системы, необходима для принятия решений, оперативного планирования и контроля.

Система маркетинговой разведки предоставляет информацию о динамике внешней среды. Ежедневно поступающая информация позволяет следить за состоянием рынка. Фиксируются, прежде всего, явления, имеющие большое значение для развития в будущем, а также предоставляющие потенциальную опасность. Эта система черпает информацию из различных источников - от работников предприятия, заказчиков, конкурентов, поставщиков, изобретателей и рационализаторов, и рекламы. Нетрадиционным и до настоящего времени недостаточно используемым источником является компьютерная сеть «Интернет».

Система маркетинговых исследований предусматривает проведение исследований с участием специалистов. Маркетинговые исследования могут выполняться научно - исследовательским отделом предприятия или сторонними организациями соответствующего профиля. [25, c. 38]

Особое удобство работе в системе распределения ООО «Электротехмаркет» предаст использование баз данных, содержащих конструкторские чертежи, нормы расхода материала и их стоимость, и контроль за ходом производства, выполняющего заказ. Быстрый доступ к этим базам данных позволит в короткий срок определить возможность изготовления продукции и рассчитать ее полную стоимость. Это практически полностью решит проблему задержки рассмотрения заказов и сократит длительность прохождения заказа по всей цепи товародвижения.

В настоящее время для информационного обеспечения системы распределения ООО «Электротехмаркет» приемлемы компьютеризированные информационные системы внутренней отчетности, которые отражают основные показатели финансового и экономического анализа. Для их создания необходимы следующие данные:

- Товарооборот предприятия и его подразделений;

- Выручка от реализации товаров в каждом подразделении и ее удельный вес в общем, объеме денежной выручки предприятия;

- Цены - динамика розничных и оптовых цен по товарным группам; информация о надбавках и скидках;

- Финансовые показатели (данные балансовой отчетности), прибыль, издержки обращения;

- Товарные ресурсы по товарным группам; учет по товарным группам;

- Покупатели - их юридический адрес, банковские и отгрузочные реквизиты, условия договора;

- Контракты - исполнение контрактов по отечественным и импортным товарам, платежи по контрактам;

- Трудовые ресурсы - численность работников производственного предприятия ООО «Электротехмаркет», аппарата управления в целом на предприятии и в подразделениях; товарооборот на одного работника производственного предприятия;

- Реклама - виды рекламы, расходы на рекламу и ее эффективность.

Учет и отчетность должны охватывать все стадии движения готовой продукции: выхода из производства, нахождение на складе и поступление потребителю.

Анализ процесса управления системы распределения ООО «Электротехмаркет» выявил множество «узких мест» в существующей на предприятии технологии. Прежде всего, этот недостаток проявляется в наличии устаревшей структуры, которая не ориентирует предприятие на современную практику оценки системы распределения, не позволяет полностью использовать весь накопившийся теоретический и практический опыт. Современные системы распределения отличаются высокой динамичностью, чувствительностью к изменениям рынка, высокой квалификацией специалистов.