Совершенствование управления маркетинговой деятельностью предприятия (на примере ООО "Завод железобетонных изделий – Кирово-Чепецкое управление строительства")

2. В период 2007 - 2009 гг. скорость оборачиваемости оборотных средств снизилась на 1,5% или на 0,02 оборота. Следовательно, продолжительность одного оборота увеличилась на 4 дня.

2. Рентабельность оборотных средств за анализируемый период снизилась и, если в 2007 году на 1 рубль оборотных средств приходилось 16 копеек чистой прибыли, то в 2009 году данный показатель снизился на 5 копеек. В целом можно судить о том, что эффективность использования оборотных средств на предприятии ООО «ЗЖБИ - КЧУС » снизилась.

2.4 Оценка финансового состояния ООО «ЗЖБИ-КЧУС»

Проведем анализ финансового состояния ООО «ЗЖБИ-КЧУС» за 2007 - 2009 гг.

Таблица 10 - Анализ финансового состояния предприятия

№	Показатели	Оптимальное значение	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г., %
1.	Коэффициент автономии	0,5-0,6	0,72	0,67	0,55	76,4
2.	Коэффициент финансовой зависимости	0,4-0,5	0,28	0,33	0,45	160,7
3.	Коэффициент мобильности собственного капитала	0,3-0,5	0,33	0,36	0,41	124,2
4.	Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	0,6-0,8	0,4	0,52	0,58	145,0
5.	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом	0,6-0,8	1,3	0,9	1,14	87,7
6.	Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0,14	0,18	0,09	64,3
7.	Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8	1,19	0,92	1,05	88,2
8.	Коэффициент текущей ликвидности	?2	1,83	1,75	1,62	88,5

Коэффициент автономии, который в 2009 году составил 0,55 свидетельствует о том, что 55% активов предприятия было сформировано за счет собственного капитала. Значение коэффициента находится в оптимальных пределах и в целом свидетельствует о финансово-независимом положении предприятия.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, степень зависимости от заемных источников. В 2009 году 45% активов предприятия было сформировано за счет заемных средств. Значение коэффициента находится в пределах нормативного.

Коэффициент мобильности собственного капитала в 2009 году составил 0,41. Следовательно, собственный капитал предприятия является подвижным, так как 41% процент его идет на формирование оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом - один из самых важных показателей финансовой устойчивости. В 2009 году он составил 0,58, это значит, что 58% текущих активов сформировано за счет собственного капитала.

Ликвидность - легкость реализации, продаж, превращения материальных или иных ценностей в денежные средства. Анализ ликвидности предприятия - анализ возможностей для предприятия покрыть все его финансовые обязательства [4].

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 году составил 0,09, следовательно, только 9% краткосрочных обязательств может быть немедленно погашено за счет собственных денежных средств. Показатель ниже нормативного.

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся на счетах денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов [4]. В 2009 году показатель составил 1,05, то есть предприятие может полностью погасить краткосрочные обязательства. Показатель выше нормативного.

Коэффициент текущей ликвидности в 2009 году снизился до 1,62. Значит на 1 рубль краткосрочных обязательств приходится 1,62 рубля оборотных активов. Показатель ниже нормативного.

В итоге можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое положение (Таблица 10).

Глава 3. Анализ маркетинговой деятельности и мероприятия по ее совершенствованию на предприятии ООО «ЗЖБИ - КЧУС»

3.1 Конкурентный анализ внешней среды

Данный метод позволяет систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и главных конкурентов [12].

Таблица 11 - Конкурентный анализ внешней среды

Факторы конкурентоспособности	ООО «ЗЖБИ-КЧУС»	«Кировский ССК»	Торговый дом «ЖБИ»
Персонал - опыт и квалификация; - система обучения; - мотивация труда;	А А Б	А Б Б	Б В А
Производство - местоположение; - технология; - связи с поставщиками; - контроль за качеством;	А А В А	В Б А Б	Б А А Б
Маркетинг - реклама продукта; - степень охвата рынка; - система стимулирования сбыта;	В Б В	А А А	Б Б Б
Товар - качество; - технические параметры; - уникальность; - цена	А А А Б	Б А Б А	Б А Б В

Причем, А - лидер в отрасли, Б - предприятие отстает по нескольким параметрам, В - аутсайдер

На основании таблицы 11, сделаем вывод о том, что:

- персонал предприятия имеет высокую квалификацию наравне с «Кировским ССК», но на анализируемом предприятии сильнее система обучения, что дает возможность обучения, повышения квалификации как у новых работников, так и уже имеющихся;

- предприятие занимает наиболее выигрышное положение среди конкурентов, так как находится на территории г. Киров, наравне с «Торговым домом «ЖБИ» использует передовые технологии производства, но является самым худшим по параметру «связи с поставщиками», так как конкуренты закупают сырье на наиболее выгодных условиях. На предприятии работает лучшая среди конкурентов система контроля за качеством продукции;

- по маркетинговым показателям, ООО «ЗЖБИ-КЧУС» является худшим из анализируемых, так как на предприятии отсутствует служба маркетинга. Часть функций выполняют планово-экономический отдел и отдел сбыта. Но маркетинговая деятельность не реализуется в полном объеме;

- предприятие является лидером по качеству выпускаемой продукции, так как налажена система контроля, а также по уникальности продукции. К примеру, на предприятии выпускается пустотная плита, которую изготавливают на финском оборудовании, которая не имеет аналогов среди конкурентов. Цены на выпускаемую продукцию, выше, чем у «Кировского ССК».

Итак, предприятие ООО «ЗЖБИ-КЧУС», имея наиболее выгодное местоположение, выпуская качественную продукцию, не имеющую аналогов, является аутсайдером на рынке сбыта. Решение данной проблемы может заключаться в создании службы маркетинга на предприятии.

3.2 Анализ ассортимента продукции

Анализ ассортимента продукции входит в число базовых задач, которые выполняет отдел маркетинга. Рассматривая каждый отдельный вид продукции, можно сделать вывод о том, востребована ли данная продукция на рынке сбыта. Также оценивается динамика сбыта. Если она положительна, значит, следует проводить маркетинговые мероприятие на удержание и последующее улучшение позиции на рынке; если же динамика продаж отрицательна, то следует более подробно оценить позицию конкретного вида продукции и поставить вопрос о целесообразности его выпуска [18].

Проведем анализ наиболее перспективные ассортиментные единицы.

Определим параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицы БКГ вместо классических “доля рынка - рост рынка”.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

· как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

· объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

· для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

· в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта [3].

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:

Кi = Yi /Y0 * 100%, где

Y 0 - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi - объем сбыта продуктов i-ой группы за тот же период. При этом, естественно, Y0 = ? Yi [14].

Для наглядности присвоим каждой товарной группе свой номер:

- «Перемычка» (ПБ) - Группа 1;

- «Плита пустотная Элематик» (НВК) - Группа 2;

- «Плита покрытий» (ПК) - Группа 3;

- «Пенобетонный блок» (БСПХV) - Группа 4;

- «Стеновой блок» (ФБС) - Группа 5.

Выручка от продаж предприятия в 2009 году составила 123396 тыс. руб. Из них по фактической себестоимости на ОАО «КЧУС+К» было отгружено продукции на 92547 тыс. руб. или 75% в структуре сбыта. Значит, 30849 тыс. руб. - поступления от продаж на внешний рынок. Продажи по перечисленным выше товарным группам составили около 95% от выручки с внешнего рынка или 29306 тыс. руб.

Определим параметры K для каждой группы товаров.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода по линейному тренду.

Линейный тренд (тенденция) призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение базового периода. В приложении к функции сбыта линейный тренд представляет собой тенденцию ее развития в наиболее общем, абстрагированном от случайных колебаний виде.

Линейный тренд ввиду простоты и наглядности, используется наиболее часто и, как правило, служит отправной точкой для дальнейшей детализации, особенно при рассуждениях стратегического характера, когда необходима наглядная демонстрация наиболее общей тенденции развития [14].

Произведем необходимые расчеты по товарной группе 1, которой соответствует наименование «Перемычка» (ПБ).

маркетинг служба показатель

Таблица 12 - Динамика сбыта по наименованию «Перемычка» (ПБ) за 2009 год

Месяц	Сбыт продукции, тыс. руб.
Январь	905
Февраль	1098
Март	599
Апрель	0
Май	131
Июнь	665
Июль	683
Август	94
Сентябрь	106
Октябрь	289
Ноябрь	160
Декабрь	0

Представим графически приведенные выше данные о продажах.



Рисунок 3 - Динамика сбыта по наименованию «Перемычка» (ПБ) за 2009 год

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания в достаточно широких пределах. Происходит это в результате сложения огромного количества факторов - непредсказуемых влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и долгосрочных тенденций, неосознаваемых факторов и предвиденных и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, насколько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

Стандартная процедура вычисления тренда основывается на методе аналитического выравнивания. Используя данный метод, находится математическое уравнение вида:

Yi = Ai*t + Bi, где

Ai = ?y*t \ ?t2;

Bi = ?y \ n.

Показатель Ai - расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по рассматриваемому виду продукции по сравнению с предыдущим расчетным периодом, Bi - константа уравнения, которая может быть интерпретирована, как теоретический объем сбыта.

Показатель t (условный показатель времени) определяем в зависимости от количества уровней ряда. В нашем случае оно четное. Также рассчитаем y*t и t2. Все расчеты приведены в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет основных показателей для определения линейного тренда

Месяц	Продано, тыс. руб.(y)	t	t2	y*t	Yi
1	2	3	4	5	6
Январь	505	-6	36	-3030	451,8
Февраль	548	-5	25	-2740	442,2
Март	633	-4	16	-2532	432,6
Апрель	0	-3	9	0	423
Май	131	-2	4	-262	413,4
Июль	583	1	1	583	384,6
Август	194	2	4	388	375
Сентябрь	276	3	9	828	365,4
Ноябрь	316	5	25	1580	346,2
Декабрь	290	6	36	1740	336,6
?	4730	-	182	-1754	-

Рассчитаем основные показатели A1 и B1:

A1 = - 1754 \ 182 = - 9,6; B1 = 4730 \ 12 = 394,2.

Следовательно, уравнение линейного тренда для данной товарной группы будет выглядеть следующим образом:

Y1 = - 9,6*t + 394,2.

Определим расчетный объем сбыта (Y1) за каждый месяц:

Y1,январь = 394,2 - 9,6*(-6) = 451,8; Y1,февраль = 394,2 - 9,6*(-5) = 442,2;

Y1,март = 394,2 - 9,6*(-4) = 432,6.

Ниже представлен линейный тренд, вычисленный по стандартной процедуре для тех же фактических значений помесячных объемов сбыта. Отчетливо видно, что в целом, в течение года, объемы сбыта проявляют тенденцию к некоторому росту. (Рисунок 4)

Рисунок 4 - Тенденция сбыта по наименованию «Перемычка» (ПБ) за 2009 год

Аналогичную процедуру - вычисление тренда - проделаем и для оставшихся групп продуктов, выделив из суммарного объема помесячного сбыта данные о помесячном сбыте каждой группы продукта. (Приложения 6, 7, 8, 9)

Поскольку Y0 = ? Yi , то в соответствии со свойством аддитивности линейных функций, A0 = ? Ai , т.е. единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений (с обоими знаками) сбыта всех групп продукта, включенных в ассортимент предприятия.

Далее, все полученные тренды по каждой группе продукции, а также общий суммарный тренд разместим на одном графике.

Рисунок 5 - Общая тенденция сбыта ассортиментной линейки за 2009 год

При помощи графика, наглядно проследим, что суммарное приращение сбыта состоит из приращений отдельных товарных групп, причем группы «Плита Элематик», «Плита покрытий» и «Стеновой блок» обеспечивают положительный прирост сбыта, а группы «Перемычка» и «Пенобетонный блок» - отрицательный, т.е. тянут предприятие назад. (Рисунок 5)

Следующий этап анализа - нахождение параметра T. Параметр Т как раз и характеризует вклад каждой группы продукта в изменении суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле:

Ti = Ai /A0 * 100%, где

Ai - коэффициент тренда i-ой группы продукта в течение базового периода;

A0 - коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

Определим значения параметра Т для каждой группы товара:

?A0 = - 9,6 + 45 + 11,9 - 10,4 + 17,3 = 54,2;

T1 = - 25,8 \ 103,6*100% = - 17,8%;

T2 = 115,3 \ 103,6*100% = 83,1%;

T3 = 6,4 \ 103,6*100% = 22%;

T4 = - 9,6 \ 103,6*100% = - 19,2%;

T5 = 10,7 \ 103,6*100% = 31,9 %.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период.

Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия) получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия (рисунок 7).

Анализируя полученный график, следует разбить его на квадранты путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко-выраженную «звезду» - группа «Плита Элематик» (правый верхний квадрант). Также имеются два «трудных ребенка» - группы «Плита покрытий» и «Стеновой блок» и две «собаки»: ярко-выраженная - группа «Пенобетонный блок» и менее выраженная - группа «Перемычка».



Рисунок 6 - Модифицированная БКГ - матрица

Для большей ясности следует выяснить, на каком этапе жизненного цикла находится каждая товарная группа. Приведенную выше методику анализа следует дополнить моделью Поли-Кука. При помощи данной модели определяется стадия жизненного цикла, на которой находится определенный товар. Данная модель выступает вспомогательным инструментарием в случае, когда принимается решение об исключении товара из ассортимента.

Модель Поли-Кука состоит из 3 этапов:

1. Определяется общее отклонение изменения сбыта:

, где

G - изменение сбыта,

- сбыт i-товара за период,

n - количество видов продукции.

2. Находится средняя величина изменения сбыта по всем видам товаров по формуле средней арифметической.

3. Определяется этап ЖЦТ по каждому товарному наименованию:

< - 0,5 G - товар на этапе спада;

- 0,5 G < < + 0,5 G - товар на этапе зрелости;

> + 0,5 G - товар на этапе роста [10].

Построим вспомогательную таблицу и произведем необходимые вычисления:

Таблица 14 - Этапы жизненного цикла линейки товаров 2008 - 2009 гг.

Наименование товарной группы	Сбыт, тыс. руб.	Абсолютное отклонение	Этап ЖЦТ
	2008 г.	2009 г.
Перемычка	5910	4730	1180	Спад
Плита Элематик	10397	13665	3268	Рост
Плита покрытий	1752	3588	1836	Зрелость
Пенобетонный блок	3639	2402	1237	Спад
Стеновой блок	3105	4921	1816	Зрелость

Найдем среднюю величину изменения сбыта по всем видам товаров по формуле средней арифметической:

= 1868 (тыс. руб.)

Зная, среднюю величину изменения сбыта, рассчитаем общее отклонение изменения сбыта:

= 842 (тыс. руб.)

Определим стадию жизненного цикла по каждой товарной группе:

Группа «Перемычка»: 1180 < 1868 - 0,5 842 - товар на этапе спада;

Группа «Плита Элематик»: 3268 > 1868 + 0,5 842 - товар на этапе роста;

Группа «Плита покрытий»: 1868 - 0,5 842 < 1836 < 1868 + 0,5 842 - товар на этапе зрелости;

Группа «Пенобетонный блок»: 1237 < 1868 - 0,5 842 - товар на этапе спада;

Группа «Стеновой блок»: 1868 - 0,5 842 < 1816 < 1868 + 0,5 842 - товар на этапе зрелости.

Также необходимо проанализировать ассортимент данной линейки на предмет сбалансированности (количество товаров на этапе роста и на этапе зрелости в сумме больше товаров на этапе спада). Ассортимент товарной данной линейки сбалансирован (3 > 2).

На основе данных, полученных при использовании методик анализа Поли-Кука и модифицированной матрицы БКГ, можно утверждать о том, что в выбранной линейке товаров имеется явный аутсайдер - наименование «Пенобетонный блок» (БСПХV). Данное наименование находится на стадии глубокого спада продаж и, выпуская данный товар, предприятие несет излишние издержки. Сбыт в 2009 году по сравнению с 2008 снизился на 33%, но, учитывая то, что в суммарном сбыте выбранной линейки товаров наименование «Пенобетонный блок» (БСПХV) составляет 8,2%, выпуск товара связан с излишними издержками.

Ситуация усугубляется отсутствием «дойных коров» - товаров, способных принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Существуют перспективы перевода «Звезды» - наименование «Плита пустотная Элематик» (НВК) - в «Дойные коровы», так как товар находится на этапе роста и доля его в суммарном сбыте за 2009 год составила 46,6%, а сбыт в 2009 году увеличился на 31% по сравнению с 2008 г.

Имея данные о продажах за прошлые периоды, исследуем перспективы товарного наименования «Плита пустотная Элематик» (НВК) и выявим основную тенденцию развития.

1. Метод укрупнения периодов времени. Заключается в том, что объединяется несколько уровней ряда и определяется общий итог или средний уровень [11].

Таблица 15 - Применение метода укрупнения периодов

Год	Количество диванов н.м. «Плита пустотная Элематик» (НВК) (шт.)	Укрупнение периодов
2006	-	201
2007	201
2008	1077	1247
2009	1416

2. Метод скользящей средней. Заключается в том, что объединяется несколько уровней ряда, обычно нечетное число, и определяется средний уровень. Затем объединяется такое же количество уровней, начиная со второго, и определяется средний уровень [11].

Таблица 16 - Применение метода скользящей средней

Год	Количество диванов н.м. «Плита пустотная Элематик» (НВК) (шт.)	Скользящая средняя
2006	0	560
2007	201
2008	1077	898
2009	1416

По результатам расчетов можно судить о том, что наблюдается рост продаж наименования «Плита пустотная Элематик» (НВК) за период с 2007 по 2009 год (Таблица 15, 16).

3. Наиболее эффективным способом выявления основной тенденции развития является аналитическое выравнивание прямой, которое помогает проанализировать развитие явления [11].

Для выявления тренда воспользуемся методом экстраполяции.

Экстраполяция - это продление тенденции в будущем, наблюдавшейся в прошлом.

Таблица 17 - Метод аналитического выравнивания

Год	Количество диванов «Плита пустотная Элематик» (НВК) (y)	t	t2	y*t	Y
2006	0	-2	4	0	0
2007	201	-1	1	-201	171,45
2008	1077	1	1	1077	211,05
2009	1416	2	4	2832	230,85
	2694	-	10	3708	-

A0 = 3708 \ 10 = 370,8;

B0 = 2694 \ 4 = 673,5;

Y = 370,8*t + 673,5.

Рассчитаем значения выровненных уровней и сделаем прогноз на последующие 3 года:

Y2010 = 370,8*3 + 673,5 = 1785,9;

Y2011 = 370,8*4 + 673,5 = 2156,7;

Y2012 = 370,8*5 + 673,5 = 2156,7.

Таким образом, трендовый анализ определил, что спрос на наименование «Плита пустотная Элематик» (НВК) будет расти в ближайшие три года. Но следует брать во внимание то, что данная методика показывает тенденцию развития без учета случайных колебаний (Таблица 17) и рост может быть ограничен только максимальной загрузкой производственных мощностей.

Руководству Общества целесообразно было бы ликвидировать из ассортиментной линии наименование «Пенобетонный блок» (БСПХV), а высвободившиеся денежные средства направить на поддержание конкурентоспособности наименований «Плита пустотная Элематик» (НВК) и «Стеновой блок» (ФБС) (поиск новых рынков сбыта, реклама).

В итоге получим следующие результаты:

Рисунок 7 - Модифицированная БКГ - матрица после принятия мер по совершенствованию

Стрелками на графике показаны ожидаемые (планируемые) изменения в матрице после воплощения соответствующей стратегии - наименование «Стеновой блок» (ФБС) увеличивает долю в сбыте продукции и в суммарном тренде, а наименование «Плита пустотная Элематик» (НВК) снижает долю в суммарном тренде, но увеличивает долю в сбыте продукции ассортиментной линейки, что экономической точки зрения обеспечит наибольшую прибыль предприятию и будет способствовать нормальной работе предприятия в условиях кризиса. (Рисунок 7)

3.3 Мероприятия по стимулированию сбыта

Для расчета шкалы скидок может служить принцип неуменьшения уровня прибыли: прибыль при цене со скидкой и новым объемом продаж должна быть не меньше, чем при начальных значениях цены и уровня продаж.

, где

«Текущая маржа» - это выручка за вычетом переменных затрат для производственного предприятия [25].

Проанализировав динамику сбыта продукции наименования «Плита покрытий» по месяцам, можно сделать вывод о том, что сбыт - не стабилен, причем наибольший спад приходится на март, июль и август. В этом случае должны приниматься меры по дополнительному стимулированию продаж. Одним из эффективных способов является разработка системы скидок в зависимости от объема продаж.

Приведем пример формирования шкалы скидок на примере партии пустотных плит «Элематик» в размере 10 штук, для чего используем следующие исходные данные:

- объем партии заказа в денежном выражении - 95620 руб. с НДС (без скидки);

- стоимость партии без НДС - 81034 руб.;

- норма рентабельности по данной категории товара - 15%;

- себестоимость рассматриваемой партии:

81034 / (1 + 15% / 100%) = 70464 руб.

- с учетом приведенных данных размер текущей маржи составит 10570 руб.

Составим шкалу скидок с учетом сохранения достигнутого уровня прибыльности продаж (нулевой прирост маржи). Определим требуемый объем продаж в стоимостном выражении для скидки в 2%:

= 94310 руб.

По прайс-листу такая партия будет стоить:

94310 / (1 - 2% / 100%) = 96235 руб.

Себестоимость составит:

96235 / (1 + 15% / 100%) = 83740 руб.

Рассчитаем аналогичным образом необходимый объем продаж в денежном выражении для каждого уровня скидки (Таблица 18).

Таблица 18 - Расчет объемов продаж для каждого уровня скидки

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	0	0	0
Требуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	112424	162618	310940
Требуемое увеличение объема продаж, в %	0	16,5	38,8	100,8	В 3,8 раз
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96235	117132	174855	345425
Себестоимость, руб.	70464	83740	101854	152048	300370
Маржа, руб.	10570	10570	10570	10570	10570

Величину маржи определяем как разность объема продаж (со скидкой) и расходов на закупку товара. Так, для скидки 2% величина маржи составит 10570 руб. (94310 - 83740). Поскольку данная ситуация рассматривается с точки зрения сохранения прибыльности продаж (прирост маржи нулевой), то разница объемов продаж и расходов на закупку товара будет постоянной - 10570 руб.

Для увеличения прибыльности продаж, компания должна установить желаемый прирост маржи в разумных пределах. Допустим, для уровня скидки в 4% и более компания установила желаемый прирост маржи в 2000 руб. по сравнению с предыдущим уровнем (10570 руб.), для скидки в 7% - 4000 рублей, для скидки 10% - 8000 рублей. Рассчитаем необходимый объем продаж в денежном выражении для этого случая (Таблица 19).

Таблица 19 - Расчет объемов продаж с учетом прироста маржи

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	2000	4000	8000
Требуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	133723	224154	546176
Требуемое увеличение объема продаж, в %	-	16,5	65	В 2,8 раза	В 6,7 раз
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96235	139295	241026	606862
Себестоимость, руб.	70464	83740	121126	209588	527706
Маржа, руб.	10570	10570	12570	14570	18570

Величину маржи определяем так же, как и в первом случае, но поскольку здесь ставится условие повышения прибыльности, то с учетом этого величина маржи в зависимости от размера скидки будет повышаться. Так, если при скидке в 2% она составит 10570 руб., то в случае скидки в 4% она будет 12570 руб. и т.д., что объясняется заранее заложенным в расчеты желаемым приростом маржи.

Далее для разработки шкалы скидок необходимо:

- определить начальный объем продаж, с которого начинаются скидки (допустим, 94310 руб.);

- установить приемлемую сумму маржи для каждого уровня скидки;

- сформировать градации объемов продаж (полученные объемы продаж для каждого уровня скидки можно округлить в большую сторону до ближайшего круглого числа).

Таблица 20 - Окончательный расчет шкалы скидок

Показатель	Величина скидки
	0%	2%	4%	7%	10%
Желаемый прирост маржи, руб.	0	0	2000	4000	8000
Требуемый объем продаж со скидкой, руб. (без НДС)	81034	94310	133723	224154	546176
Округленный объем продаж со скидкой, руб.	-	95000	134000	225000	547000
Стоимость по прайс-листу, руб. (без НДС)	81034	96939	139583	241936	607778
Себестоимость, руб.	70464	83295	121377	210379	528503
Маржа, руб.	10570	11015	12346	13775	17673

Итак, если грамотно разработать и рассчитать систему скидок, то они будут экономически выгодны как для самой компании, так и для покупателя. Причем эффект, который дает скидка, измеряется не только экономической выгодой. Компания, предоставляющая скидку своим покупателям, демонстрирует заботу, уважение и повышенный интерес к ним, что чаще всего делает их лояльными к компании.

3.4 Анализ поставщиков сырья

Согласно плановой калькуляции (Приложение 4), основной статьей расходов на материалы являются затраты на бетон. Он в свою очередь изготавливается из цемента марки М-500, который наиболее подходит по характеристикам морозостойкости и влагостойкости и применяется в производстве сверхпрочных бетонных изделий.

Основными поставщиками цемента М-500 являются:

· ООО «Рецистром-К»;

· ООО «Движение - ХимАльянсСтрой».

Данные организации являются посредниками и отгружают цемент М-500 по цене 3975 рублей за одну тонну. (Приложение 5)

Самый ближайший производитель цемента - ОАО «Горнозаводскцемент», который находится по адресу Пермская область, г. Горнозаводск. Отпускная цена на цемент М-500 на данном предприятии составляет 2466 руб. Учитывая то, что у предприятия ООО «ЗЖБИ-КЧУС» имеется собственная железнодорожная ветка, целесообразнее было бы закупать сырье напрямую у производителя. Стоимость доставки составит 521 руб. за тонну (рассчитано в автоматизированной системе расчета ж\д тарифов «Гарант-Брокер») [21].

Следовательно:

2466 + 521 = 2987 руб. за тонну (от производителя);

Экономия составит:

Э = 3975 - 2987 = 988 руб. на каждую тонну материала.

Согласно нормам расхода материалов, на производство 1 м3 пустотной плиты приходится 1,050 м3 бетона, а в свою очередь на производство бетона НВК приходится 0,465 т цемента М-500.

Значит, при стоимости цемента М-500 2987 рублей за одну тонну, затраты бетона для производства одной плиты снизятся с 4035 до 3552 рублей, то есть себестоимость плиты снизится на 483 руб.

В прошлом году было отгружено на внешний рынок плиты на сумму 13665 тыс. руб. или 1416 штук. То есть, было недополучено прибыли на сумму: 1416 Ч 483 = 683928 руб.

3.5 Формирование службы маркетинга на предприятии ООО «ЗЖБИ - КЧУС»

Месторасположение: предполагается выделить отдельное помещение (кабинет) для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже управленческого персонала. Площадь кабинета 16 кв.м., достаточная для размещения трех человек и необходимой техники. Помещение не нуждается в ремонте, проведены все коммуникации.

Потребности проекта в специалистах могут быть удовлетворены за счет жителей региона, т.к. на рынке труда имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов.

Будет создано три дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний, после соответствующего подбора.

План капитальных вложений.

Требуемое оборудование: для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести следующее оборудование (Таблица 15).

Таблица 15 - План капитальных вложений

№п/п	Статьи расходов	Кол-во	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
1	Компьютеры и программное обеспечение	4+1	20000+78000	152000,00
2	Канцелярские товары	-	-	15000
3	Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер, факс)	1	5000	5000
4	Телефонный аппарат	2	1000	2000
5	Стол, оборудованный для работы за компьютером	4	1500	6000
6	Вспомогательный стол для оргтехники	1	1500	1500
7	Стул для работы за компьютером	4	2000	8000
8	Стул для посетителей	2	1000	2000
8	Итого:			197500

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга.

План персонала.

На сегодняшний день персонал предприятия ООО «ЗЖБИ-КЧУС» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (Таблица 16).

Таблица 16 - Потребность в квалифицированных сотрудниках

№ п/п	Должность, квалификация	Кол-во чел	Пол	Источник пополнения	Оклад в мес., руб.	Занятость в мес. (дни)
1	начальник отдела маркетинга	1	мужской, женский	ЦЗН, найм	12000	22
3	маркетолог-аналитик	1			8000	22
4	менеджер по развитию рынков сбыта	1			8000	22
5	Итого:	28000	-

Общие затраты 197500 + 28000*12 = 533500 рублей.

Система мотивации.

Оплата труда персонала отдела маркетинга - оклад; в будущем планируется перевести отдел на оплату по системе оклад + процент от денежных поступлений, для увеличения сбыта продукции посредством эффективного планирования маркетинговой деятельности.

Использование сторонних консультантов: возможно привлечение сторонних профессиональных консультантов в области маркетинговых исследований.

Место отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.

Предприятие построено по линейно-функциональному типу организационных структур. Отдел маркетинга будет непосредственно подчинен заместителю генерального директора по экономическим вопросам. Во избежание дублирования функций, отделы сбыта и снабжения будут включены в отдел маркетинга. (Приложение 10) Сам отдел будет строиться по функциональному типу организации. Такая схема является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу, сбыту и снабжению руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются начальнику отдела маркетинга, который координирует их работу. Данная структура больше подходит для предприятий с однородной производственной программой. Главное преимущество - простота.

Положение о службе маркетинга.

Основные разделы:

· Задачи службы маркетинга;

· Функции службы маркетинга;

· Права службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. Первостепенные задачи:

1. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании;

2. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка;

3. Активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение всех функций маркетинга в компании.

1. Комплексное изучение рынка:

- исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);

- прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные);

- изучение потребителей (отношение к товару, фирме, предпочтения и т.п.);

- анализ конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);

- сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и т.п.;

- определение ключевых компетенций компании;

- разработка маркетинговой стратегии и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

2. Формирование ассортиментной политики предприятия:

- разработку продуктовых линий и ассортимента;

- оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности продуктов;

- подготовку предложений по разработке новых продуктов;

- управление торговыми марками.

3. Определение ценовой политики предприятия и управление ценообразованием:

- выбор методов ценообразования;

- разработку системы скидок;

- разработка маркетинговой политики.

4. Создание маркетинговых каналов и выбор методов продажи продуктов компании:

- формирование маркетинговых каналов (распределения, сбыта);

- выбор торговых посредников;

- анализ и прогноз объема и структуры продаж;

- разработку форм и методов реализации товаров.

5. Развитие маркетинговых коммуникаций:

- разработка и проведение рекламных и PR кампаний;

- участие в престижных некоммерческих мероприятиях;

- проведение выставок, презентаций, демонстраций;

- поощрение покупателей;

- стимулирование работников сбыта и продавцов;

- формирование положительного имиджа компании.

Права службы маркетинга

1. Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству компании:

- планы маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды;

- предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями компании;

- предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий компании.

2. Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:

- финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга;

- проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности компании.

Срок окупаемости.

Для оценки эффективности проекта используют следующие показатели:

- чистый дисконтированный доход NPV (стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег).

NPV = ? Pn / Кt - IC , где

Pn - годовые поступления в период рассчитываемых лет (прибыль);

IC - одноразовые инвестиции (на приобретение оборудования, материалов, реконструкцию); Кt - коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования (Kt) рассчитаем по формуле:

Kt = (1 + r)t , где

r = 9 % (0,09) - ставка рефинансирования на начало 2010 года;

t - год проведения затрат.

Kt = (1 + 0,09) = 1,09

Рассчитав чистый дисконтированный доход, получим:

NPV = 683928 / (1,09)1- 533500 = 93957 руб.

NPV > 0, следовательно инвестиция принесет прибыль.

- внутренняя норма доходности IRR

IRR = (NPV : IC)* 100 (в %)

IRR = 93957 / 533500 * 100% = 17,6%

Внутренняя норма прибыли составляет 17,6%. Следовательно, инвестиционный проект выгоден для предприятия.

- индекс доходности затрат и инвестиций PI

PI = У Pt/(1 + r) : IC,

где Pt -годовые денежные поступления в периоде t;

PI = 683928 / (1,09) : 533500 = 1,17

В нашем случае, PI > 1, следовательно, инвестиционный проект эффективен.

- срок окупаемости проекта PP

РР = IC / Рср,

где Рср - среднегодовые денежные поступления

PP = 533500 / 683928 = 0,78 года, что составляет примерно 9 месяцев.

Заключение

Таким образом, в ходе проведенного анализа были решены основные задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинговой деятельности организации, дана краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ЗЖБИ - КЧУС» за 2007-2009 гг., оценен уровень эффективности работы предприятия путем расчета основных экономических показателей, проведен анализ и предложены меры по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «ЗЖБИ - КЧУС».

В целом на основании проведенной экономической оценки имеющихся проблем за 2007 - 2009 гг. были сделаны следующие выводы:

1. Конкурентный анализ показал, что предприятие ООО «ЗЖБИ - КЧУС»: - имеет наиболее выгодное местоположение, так как оно находится на территории г. Киров. Предприятие выпускает качественную продукцию, не имеющую аналогов, например, пустотная плита, которую изготавливают на финском оборудовании, не имеет аналогов среди конкурентов. Персонал предприятия имеет высокую квалификацию, отлажена система обучения. По маркетинговым показателям предприятие является худшим среди конкурентов: цены на продукцию выше, чем у конкурентов, отсутствует реклама продукции. Только 25% от всего объема производимой продукции поступает на внешний рынок. 75% ее отгружается на СМУ ОАО КЧУС+К, где оплата материалов производится по факту сдачи и сбыта построенного жилья, а также по фактической себестоимости. Изменив соотношение отгруженной продукции в пользу внешнего рынка, предприятие будет получать дополнительную прибыль.

2. Анализ ассортимента выявил, что на основе данных, полученных при использовании методик анализа Поли-Кука и модифицированной матрицы БКГ, можно утверждать о том, что в выбранной линейке товаров имеется явный аутсайдер - наименование «Пенобетонный блок» (БСПХV). Сбыт в 2009 году по сравнению с 2008 снизился на 33%, но, учитывая то, что в суммарном сбыте выбранной линейки товаров наименование «Пенобетонный блок» (БСПХV) составляет 8,2%, выпуск товара связан с излишними издержками. Наиболее перспективное наименование - «Плита пустотная Элематик» (НВК), так как товар находится на этапе роста и доля его в суммарном сбыте за 2009 год составила 46,6%, а сбыт в 2009 году увеличился на 31% по сравнению с 2008 г.

3. На примере партии пустотных плит «Элематик» была разработана и экономически обоснована система скидок. Эффект, который дает скидка, измеряется не только экономической выгодой. Предоставление скидки своим покупателям - забота, уважение и повышенный интерес к ним, что чаще всего делает их лояльными к компании.

4. Анализ поставщиков показал, что сырье можно закупать по более выгодной цене, что позволить снизить себестоимость готовой продукции и в конечном счете получить дополнительную прибыль. Основное сырье при производстве бетона для пустотных плит - цемент М-500. До предложенных мероприятий, организация закупала его у посреднических фирм. Было предложено закупать сырье напрямую у производителя. Это позволило снизить себестоимость 1 м3 бетона на 988 рублей, а себестоимость конечного продукта - пустотной плиты - на 483 рубля. В пересчете на фактически отгруженный объем плиты в 2009 году, предприятие могло бы получить дополнительную прибыль в размере 683928 рублей.

5. Анализ ассортимента продукции, разработка мер по стимулированию сбыта и работа с поставщиками - основные функции службы маркетинга. Формирование службы целесообразно и экономически эффективно. Срок окупаемости проекта составит около 9 месяцев. Внутренняя норма рентабельности - 17,6%. Показатель чистого дисконтированного дохода

NPV > 0, следовательно, инвестиции принесут прибыль.

В ходе исследования поставленные цели были достигнуты и задачи были выполнены.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) [Текст]: федер. Закон РФ от 30.11.1994 г. № 51 - ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994, в ред. от 13.05.2008) // Росс. газета - 2008 - 16 мая (68 - ФЗ)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федер. закон РФ от 08.02.1988 г. № 14 - ФЗ (в ред. ФЗ от 29.04.2008 № 231 - ФЗ) // Росс. газета. - 2008 - 07 мая (№ 30)

3. Анализ и классификация методов сегментации рынка [Текст] / Г.С. Махмутова, И.И. Махмутов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005.-№ 1

4. Зонова, А.В. Бухгалтерский Баланс предприятия: составление и анализ [Текст]: учебное пособие / А.В. Зонова, Л.А. Адамайтис. - Киров: ВГПУ. - 2000.

5. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие /Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская.- 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М,2005.- 118с.

6. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер [Текст]: пер. с англ. под науч. ред. С.Г. Жильцова. - 3-е изд. - М. [и др.] : Питер, 2008. - 263 с.

7. Маркетинг в предпринимательской деятельности [Текст] / А.П. Дурович // Финансы, учет, аудит.-2007.-№3.

8. Маркетинг как система управления [Текст] / С. Карнаухов // Риск. - 2005.-№4. - с.80 - 89.

9. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании [Текст] /Г.В. Логинов, Е.В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004.-№ 4.

10. Модель управления эффективностью компании на основе оптимизации товарного ассортимента [Текст] /Мещеряков А. //Менеджмент сегодня.- 2004.-№ 1.- с. 34 - 36.

11. Общая теория статистики: Статистическая методология в коммерческой деятельности [Текст]: / Под ред. О.Э. Башиной, А.А. Спирина. - 5-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 440с.: ил.

12. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности [Текст]: учебник для ВУЗов / Л.В. Осипова, И.М. Синяева; под. ред. Л.В. Осиповой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 101с.

13. Половцева, Т.И. Экономика предприятия [Текст]: учебник для ВУЗов / Т.И. Половцева. - М.: Дрофа, 1999 г.

14. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации [Текст] / И. Рыбальченко // Корпоративный менеджмент. - 2006.-№9.

15. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве [Текст] / Р. К. Полякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1 - с. 60 - 64

16. Стратегии бизнеса: аналитический справочник [Текст]: учеб. пособие / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2002.- 118 с.

17. Стратегия развития России: ориентиры и ограничения [Текст] / В. Сенчагов // Вопросы экономики. - 2008.-№8.

18. [Электронный ресурс]: 4p.ru - http://www.4p.ru/main/theory/3207/

19. [Электронный ресурс]: aup.ru - http://www.aup.ru

20. [Электронный ресурс]: cfin.ru - http://www.cfin.ru

21. [Электронный ресурс]: garant-broker.ru - http://www.garant-broker.ru

22. [Электронный ресурс]: hr-portal.ru - http://www.hr-portal.ru/article/ sistema-marketinga-na-predpriyatii

23. [Электронный ресурс]: my-market.ru - http://www.my-market.ru/market

24. [Электронный ресурс]: rbc.ru - http://www.rbc.ru

25. [Электронный ресурс]: salespro.ru - http://www.salespro.ru

Приложение 1

Организационная структура ООО «ЗЖБИ-КЧУС»

Приложение 2

Организационная структура управления ООО «ЗЖБИ-КЧУС»

Приложение 3

SWOT - анализ предприятия ООО «ЗЖБИ - КЧУС»

Сильные стороны (Strengths)
Наименование	Подробное описание
1. Опыт работы в данной сфере свыше 10 лет	Положительный имидж компании, сложившиеся связи с поставщиками и постоянными клиентами - черты надежного партнера.
2. Расширенный ассортимент выпускаемой продукции по сравнению с конкурентами	Предприятие является монополистом по выпуску некоторых ассортиментных позиций на рынке г. Кирова и Кировской области
3. Сотрудничество со ССУЗами в программе трудоустройства	Организация на протяжении нескольких лет тесно сотрудничает с Вятским автомобильно-промышленным колледжем (г. Кирово-Чепецк), предоставляя места для прохождения производственной практики с перспективой трудоустройства
Слабые стороны (Weakness)
1. Отсутствие инвестиций в маркетинг	Отсутствие рекламы и маркетинговых исследований снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.
2. Политика стимулирования продаж не способствует повышению конкурентоспособности	Отсутствует гибкая система скидок. Вся политика стимулирования продаж проходит долгий цикл с момента разработки до момента согласования с высшим менеджментом компании и реализации. Вследствие этого, цены конкурентов зачастую оказываются ниже, а значит предпочтительнее для конечного покупателя.
3. Нацеленность на производство продукции для внутренних нужд учредителя, а не на внешний рынок сбыта	75% в структуре сбыта занимает продукция, отгруженная учредителю (ОАО «КЧУС+К»), зачастую по ценам, чуть большим фактической себестоимости. Предприятие лишает себя получения дополнительной прибыли.
4. Недостаток внутрифирменных коммуникаций	Отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, что является демотивирующим фактором.
5. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж	Оплата труда специалиста отдела сбыта производится на основе должностного оклада и премии. Отсутствует зависимость оплаты труда от объема продаж, а значит и материальная заинтересованность сотрудника в увеличении сбыта компании.
Возможности (Opportunities)
1. Рост отрасли строительства и строительных материалов в частности.	Перспективы роста отрасли строительства, всевозможная поддержка со стороны правительства области в виде реализации целевых программ «Реформирование и модернизация жилищно-коммунального комплекса Кировской области», «Развитие жилищного строительства в Кировской области», «Обеспечение жильем молодых семей» и т.п. Все это говорит о том, что спрос на строительные материалы будет расти.
2. Малая вероятность появления новых конкурентов	Сложность выхода на рынок заключается в том, что производство высокотехнологично и затратно.
Угрозы (Threats)
1. Изменения в налоговом законодательстве	Доставка продукции потребителю осуществляется грузовым транспортом. Согласно постановлению правительства Кировской области «Об охране дорог в весенний период», владелец грузового транспорта ежегодно обязан покупать пропуск на время весеннего закрытия дорог для передвижения транспорта свыше 5 тонн. Ежегодно стоимость пропуска повышается в среднем на 14%, что влечет дополнительные расходы для компании.
2. Срыв поставок сырья и материалов	Невыполнение условий поставок некоторыми контрагентами, что влечет за собой остановку производства.
3. Предприятия - конкуренты	Более гибкие отношения с клиентами, эффективная ценовая борьба со стороны конкурентов, реклама продукции. Это влечет за собой потерю потенциальных клиентов.

Приложение 4

Плановая калькуляция на Пустотную плиту «Элематик»

Наименование материала изм.	един. изм.	кол-во	цена	сумма
Сырье и основные материалы
Бетон НВК	м3	1,050	3 843,27	4 035,44
Бетон д/устан петель	м3	0,042	4 190,33	175,99
Канат	кг	29	34,53	1 001,28
Петли	кг	0,8	17,12	13,70
Итого				5 226,40
Вспомогательные материалы
Диск алмазный	шт	0,001	60000	60,00
Смазка (ПЭ, ОПЛ.)	кг	0,75	39,75	29,81
П/материал	м3	0,010	2725,0	27,25
ИТОГО:				117,06
Энергозатраты:				102,87
электроэнергия техн.	к/ч	16,10	2,24	36,06
Вода	м3	0,03	13,22	0,4
Пар технологический	Г.кал	0,1	664,13	66,41
ТЕХНИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Наименование статей				Сумма
Сырье и основные материалы	5 226,40
Полуфабрикаты
Вспомогательные материалы	117,06
Энергозатраты	102,87
Услуги				459,72
Накладные расходы				1140,19
Полная себестоимость	7046,25
Плановые накопления 10%		704,62
Цена без НДС				7750,87
Цена с НДС				9146,03

Приложение 5

Плановая калькуляция на Бетон НВК

Наименование	един.	кол-во	цена	сумма
материала изм.	изм.
Сырье и основные материалы
Цемент М500	тн.	0,465	3 975,00	1 848,38
Песок	м3	0,45	436,80	196,56
Щебень 3-10	м3	0,85	1 020,28	867,24
Итого				2 912,17
Вспомогательные материалы
Пластификатор Б1	кг	1,400	33	46,20
Энергозатраты:
электроэнергия техн.	к/ч	4,13	2,24	9,25
Вода	м3	0,17	13,22	2,25
Пар технологический	Г.кал	0,09	664,13	59,77
ТЕХНИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Наименование статей				Сумма
Сырье и основные материалы	2 912,17
Вспомогательные материалы	46,20
Энергозатраты	71,27
Услуги				331,27
Накладные расходы				482,36
Полная себестоимость	3843,27
Цена, действующая на 01.01.91 г.
Коэффициент удорожания

Приложение 6

Динамика и тенденция сбыта наименования «Пустотная плита Элематик»

Рисунок 1 - Динамика сбыта по наименованию «Плита пустотная Элематик» (НВК) за 2009 год

Рисунок 2 - Тенденция сбыта по наименованию «Плита пустотная Элематик» (НВК) за 2009 год

Приложение 7

Динамика и тенденция сбыта наименования «Плита покрытий»

Рисунок 1 - Динамика сбыта по наименованию «Плита покрытий» (ПК) за 2009 год

Рисунок 2 - Тенденция сбыта по наименованию «Плита покрытий» (ПК) за 2009 год

Приложение 8

Динамика и тенденция сбыта наименования «Пенобетонный блок»

Рисунок 1 - Динамика сбыта по наименованию «Пенобетонный блок» (БСПХV) за 2009 год

Рисунок 2 - Тенденция сбыта по наименованию «Пенобетонный блок» (БСПХV) за 2009 год

Приложение 9

Динамика и тенденция сбыта наименования «Стеновой блок»

Рисунок 1 - Динамика сбыта по наименованию «Стеновой блок» (ФБС) за 2009 год

Рисунок 2 - Тенденция сбыта по наименованию «Стеновой блок» (ФБС) за 2009 год

Приложение 10

Организационная структура ООО «ЗЖБИ-КЧУС» после введения отдела маркетинга

Д О К Л А Д

Уважаемый председатель,

уважаемые члены государственной аттестационной комиссии.

Вашему вниманию предлагается работа на тему «Совершенствование управления маркетинговой деятельностью предприятия» (на примере ООО «Завод железобетонных изделий - Кирово - Чепецкое управление строительства»).

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель должен выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт и принесет прибыль. В связи с этим данная тема актуальна.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии.

Объектом исследования - предприятие ООО «ЗЖБИ - КЧУС».

В качестве объекта исследования выбрано ООО «Завод железобетонных изделий - Кирово-Чепецкое управление строительства», производитель изделий из железобетона и конструкций, находящееся по адресу г. Киров, ул. Производственная, д.21.

Структура управления ООО «ЗЖБИ-КЧУС» представлена в Приложении 1. Данная схема носит линейно - функциональный характер. Структура управления изображена в Приложении 2.

Основные экономические показатели деятельности представлены в Приложении 3.

Проблемы, выявленные в ходе исследования:

Предприятие выпускает некоторые виды продукции, которые не имеют аналогов в г. Киров и Кировской области («Пустотная плита Элематик»). Но рыночная доля невелика по сравнению с конкурентами. По оценке аналитиков, рыночная доля предприятия составляет около 14% на рынках Кирова и области. Для сравнения, доля основных конкурентов составляет от 20 до 37%. Кроме того, весь объем производимой и отгружаемой продукции поделен в пропорциях 75% (на СМУ КЧУС+К) и 25% (на внешний рынок).

В планах предприятия увеличить долю продукции, отгружаемой на внешний рынок продукции до 50%.