Организационная структура маркетинговой службы на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты построения организационных структур маркетинговой службы на предприятии

1.1 Управление маркетингом на предприятии

1.2 Организационные структуры маркетинговой службы на предприятии

2. Анализ организационной структуры маркетинговой службы на примере предприятия ООО «Донер"

2.1 Общая характеристика коммерческой работы по оптовой продаже товаров на предприятии ООО «Донер"

2.2 Организационная структура управления маркетингом на предприятии ООО «Донер»

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы на предприятии ООО «Донер»

Заключение

Библиографический список

Введение

организационная маркетинговая служба

Актуальность. Сегодня, когда страна еще не до конца преодолела последствия крупнейшего мирового кризиса, отечественным предприятиям приходится бороться за выживание в жестокой, конкурентной среде.

В этих условиях приобретает особое значение развитие технологий управления маркетинговой деятельностью предприятия вообще и развития организационных структур маркетинга в частности.

Из опыта развитых стран Запада, мы знаем, что данному вопросу там уделяется самое пристальное внимание. В наши дни крупнейшие российские холдинги и финансово-промышленные группы осознали это и создали собственные структуры по маркетингу. Причиной этого было осознание того факта, что только таким образом можно добиться успеха в условиях конкурентной борьбы. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.

Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Абрамишвили Г. Г., Война В. А., Трусов Ю. Ф., Багиев Г.Л. и др. (см. приведенный в конце работы список использованной литературы)

Объектом данной работы является предприятие ООО «Донер».

Предметом данной работы является организационная структура управления маркетингом на предприятии.

Целью данной работы является теоретическое изучение видов организационных структур маркетинговой службы на предприятии.

Для этого будут решены следующие задачи:

1. рассмотрены теоретические аспекты формирования организационных структур маркетинговой службы на предприятии.

2. проанализированы эффективность работы службы маркетинга и функции ее структурных подразделений на примере предприятия ООО «Донер».

4. предложены рекомендации по повышению эффективности маркетинговой службы и обоснована их эффективность.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур маркетинговой службы на предприятии

1.1 Управление маркетингом на предприятии

В современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов [4, с. 125].

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационные структуры управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с управлением маркетингом.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение, и каждая из служб предприятия в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям [12, с. 136].

Если компания сориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции и его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.

Однако отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках маркетинговой службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление.

Если же компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д..

1.2 Организационные структуры маркетинговой службы на предприятии

На рис. 1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов [8, с. 137].

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Рис. 1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Напомним типы общефирменных организационных структур [16, с. 161]:

* функциональный,

* продуктовый/товарный,

* географический,

* рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 1)

Таблица 1

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками -- борьба за частный, а не общефирменный интерес
II. Товарная организация
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений
III. Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
IV. Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный [17, с. 151].

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток -- необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры -- концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями -- это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

Рис. 2 Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Рис. 3. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям [8, с. 139].

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга -- это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры -- непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота -- это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

2. Анализ организационной структуры маркетинговой службы на примере предприятия ООО «Донер"

2.1 Общая характеристика коммерческой работы по оптовой продаже товаров на предприятии ООО «Донер"

Предприятие ООО «Донер", успешно развивающаяся сеть быстрого питания, основана в 2010 году. Основная продукция включает в себя В меню -- шаурма и донер-кебаб (мясо с овощами и соусом в большой булке). Работает в основном в формате уличных павильонов с небольшой зоной обслуживания внутри и 5 посадочными местами. Имеются также небольшое кафе и точка на фуд-корте в торговом центре.

Структура управления имеет следующий вид: непосредственной руководство компанией осуществляет Генеральный директор компании.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 4

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 4. Организационная схема предприятия ООО «Донер».

Управление предприятием осуществляется генеральным директором предприятия. Ему же подчиняется отдел кадров. Структура управления сбытом осуществляется коммерческим директором. Финансовая деятельность предприятия подчинена финансовому директору.

Производится рекламное обеспечение продаж через средства массовой информации - газеты, радио, а также рекламные щиты расположенные на улицах города.

Рассмотрим миссию и цели компании ООО «Донер»

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 5. Миссия и цели предприятия ООО «Донер»

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО «Донер» за 2010-2011 годы

пп	Показатели		2010	2011	абсолют	Темп	Темп
		ед изм			изменение	роста	прироста
1	Объем оборота	тыс руб	140 000	182 000	42 000	130	30
2	Численность персонала	чел	133	142	9	107	7
	в т ч продавцов	чел	55	69	14	125	25
3	Производительность труда	тр/чел	1 053	1 282	229	122	22
	в т ч продавцов	тр/чел	2 545	2 638	92	104	4
4	Торговая площадь	м2	1 120	1 120	-	100	-
5	Оборот на 1 М2	тр/м2	125	163	38	130	30
6	Сумма оборотных средств	тыс руб	15 000	18 000	3 000	120	20
7	Оборачиваемость оборотных ср-в	кол.об	9,33	10,11	0,78	108	8
8	Прибыль	тыс руб	12600	20020	7420	159	59
9	Рентабельность	%	9,0	11,0	3	122	22
10	Издержки обращения	Тыс руб	127400	161980	324580	127	27

Из приведенных в таблице 3 данных мы видим, что в 2011 г экономические показатели ООО «Донер» изменились по сравнению с 2010 следующим образом :

1) темп роста объема оборота ООО «Донер» составил 130 %

2)за этот же период средний темп роста численности всего персонала ООО «Донер» составил 107 %, в том численность продавцов возросла на 25 % . Из приведённых данных следует, что темп роста численности продавцов ООО «Донер» обгоняет темп роста численности всего персонала,

3)производительность труда продавцов ООО «Донер» г выросла на 4 % годом, а производительность труда персонала в целом выросла на 22 %

4)Торговая площадь ООО «Донер» в 2010-2011 гг оставалась неизменной,

5)зато оборот на 1 м2 торговой площади ООО «Донер» возрос на 30 % , что говорит о повышении эффективности её использования.

6) сумма оборотных средств ООО «Донер» увеличилась на 20 %, что даже для года работы очень большой результат

7)оборачиваемость оборотных средств ООО «Донер» выросла на 8 %, что является позитивным результатом.

8)темп прироста прибыли составил 59 %, а темп прироста издержек - 27 %,

Из приведённых в таблице 3 данных видно, что в целом значительное влияние на рост объёма оборота (+30 %) оказал рост производительности труда всего персонала ООО «Донер»(+22 %) при несколько меньшем росте производительности труда продавцов (+4 %). Такое возможно, если произошло структурное изменение численности кадров, когда численность продавцов возросла, а численность прочего персонала была сокращена. И действительно, темп прироста численности всего персонала в 2004 составил +7%, а темп прироста численности продавцов составил +25 %.

Вывод: экономические показатели ООО «Донер» говорят о росте объема оборота, о росте численности продавцов, о росте оборачиваемости оборотных средств при росте так же их суммы, создается впечатление расширения бизнеса.

2.2 Организационная структура управления маркетингом на предприятии ООО «Донер»

Руководство маркетинговой службой на предприятии ООО «Донер» осуществляется коммерческим директором предприятия.

Организационная структура управления маркетингом приведена на рис 5.



Рис. 5. Организационная структура управления маркетингом на предприятии ООО «Донер»

Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы маркетинга предприятия:

1. Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей и т.д.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

анализ коммерческих и экономических факторов;

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей;

влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия и т.д.

2. Задачи отдела сбыта: своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами; контроль за поставкой продукции структурными единицами; обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции и т.д.

Функции отдела сбыта:

обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;

участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре и т.д.

3. Задачи отдела технического обслуживания выпускаемой продукции: фирменное обслуживание выпускаемой продукции; организация опорных баз по эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции; организация работ по досборке, регулировке, обкатке, предпродажному сервису и поставке потребителям продукции в собранном виде и т.д.

Функции:

организация и руководство работой опорных баз и опорных пунктов по гарантийному обслуживанию продукции;

организация на местах технической помощи в гарантийном обслуживании и ремонте техники, вышедшей из строя в гарантийный период;

рассмотрение претензий по поводу качества выпускаемой продукции и их удовлетворение и т.д.

4. Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга: разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса, перспектив развития предприятия, номенклатуры продукции, планируемой к постановке на производство, и цен; разработка стратегии маркетинга; выработка рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства.

Функции:

изучение потребностей покупателей;

своевременное определение того, насколько учтены в продукции требования потребителей к ее надежности и качеству, уровню цен, условиям поставки, и другие требования;

изучение данных о запасах, а также о поступлении и портфеле заказов на продукцию и разработка на основе этого прогноза производственных мощностей и т.д.

5. Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса: исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия (исследование конъюнктуры рынка); определение конкурентоспособности продукции предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований.

Функции:

разработка планов исследования конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию;

анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов; потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

изучение новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции и т.д.

6. Задачи бюро рекламы: определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка; организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия и уважения к предприятию-изготовителю.

Функции:

определение совместно со специалистами по изучению спроса и по сбыту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;

выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным изделиям и т.д.

Кроме того, для успешного выполнения задач и функций службы маркетинга необходимо ее взаимодействие и координация деятельности с другими отделами предприятия, с такими как:

коммерческий отдел;

финансовый отдел;

отдел юридической службы;

отдел кадров.

Для оценки эффективности деятельности различных подразделений предприятия , в том числе и маркетингового комплекса служба персонала предприятия провело анкетирование сотрудников предприятья.

Цель анкетирования заключалась в оценке качества работы первого руководителя и руководителей подразделений. На основании оценки их деятельности возможно сформировать представление об авторитетности конкретного руководителя.

Рассмотрим результаты анкетирования.

Таблица 3

Анализ персоналом эффективности работы крупных подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных)

	безусловно положительные оценки качества работы	положительные с замечаниями качества работы	безусловно отрицательные оценки качества работы
финансовый комплекс	8	12	80
маркетинговый комплекс	7	14	79
технический комплекс	54	25	21
кадровый комплекс	8	75	17
комплекс АХО	10	80	10

Из таблицы 4 можно сделать некоторые выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ООО «Донер» взаимосвязей в системе руководства предприятием, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления.

Наибольшее количество, безусловно, отрицательных оценок высказано по адресу финансового комплекса (80 %). Персонал отрицательно оценивает качество работы комплекса и компетентность его сотрудников. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в определенной мере говорит о низкой эффективностью руководства финансового комплекса.

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что финансовый комплекс является малочисленным (в процентной доле среди всего персонала), но выполняет сложную работу (планирование, бухгалтерский учет, налоговая отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений не понимают.

Наименьшее количество, безусловно, отрицательных оценок получил комплекс административно-хозяйственного обеспечения (10 %).

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что комплекс АХО выполняет относительно несложную работу, не имеющую жестких сроков исполнения.

Наибольшее количество положительных оценок получил производственный комплекс (54 %), что говорит о высокой оценке компетентности его руководства. Персонал положительно оценивает качество работы производственных подразделений. Очевидно, что положительная оценка в определенной мере связана с достаточно высокой эффективностью руководства производственного комплекса.

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что производственный комплекс является самым многочисленным, и в известной мере его сотрудники оценивают сами себя.

Наименьшее количество положительных оценок получил маркетинговый комплекс (7 %). Это говорит о низкой оценке персоналом предприятия эффективности деятельности коммерческого директора. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками маркетингового комплекса.

При этом следует учесть то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений в 8-12 раз. В данном случае возможно известное влияние такого чувства, как зависть со стороны коллег.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы на предприятии ООО «Донер»

Для целей совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ООО «Донер» предлагается создать в структуре маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее -- помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы маркетинга.

Под главной задачей сотрудников службы (внутренних аудиторов) следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления конт-рольной информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией внутренних аудиторов следует понимать: а) оценку адекватности систем контроля: осуществление проверок звеньев управления (контроля) сбытом, предоставление обосно-ванных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

б) оценку эффективности маркетинговой деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой деятельности и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет информационное и консультационное значение.

В масштабах предприятия ООО «Донер», будет вполне достаточно определить численность нового подразделения в 1-2 человека, включая руководителя службы. Очень важным считаем три момента:

1)установить непосредственное подчинение службы аудита маркетинга только генеральному директору предприятия,

2)подбор в службу аудита маркетинга сотрудников с достаточными знанием, опытом и добросовестностью. Необходимое требование для каждого сотрудника - опыт работы главным бухгалтером или его заместителем от 3 лет, наличие аттестатов профессионального аудитора или профессионального бухгалтера.

3)правильный подход к мотивации сотрудников службы аудита маркетинга . В первую очередь мы имеем в виду то, что проверяющий не должен получать заработную плату меньшую ,чем тот, кого он проверяет, поскольку при данных обстоятельствах у проверяющего исчезает всякий стимул к работе. Предлагаемый уровень заработной платы руководителя службы внутреннего аудита 30-35 тысяч рублей в месяц, внутреннего аудитора 15-20 тысяч руб в месяц. Рассмотрим затраты на содержание новой службы исходя из максимальной численности службы 2 человека.

В месяц затраты на службу внутреннего аудита составят:

1)расходы на а заработную плату сотрудников 55 тыс руб

2)отчисления на социальное обеспечение 35,6 % 55*35,6/100 = 19,6 тыс руб

3)расходы на канцелярские товары 0,5 руб

итого 75,1 тыс руб

Кроме того, единовременные затраты на создание службы составят:

1)компьютеры 2 шт 20 тыс руб

2)столы 2 шт 6 тыс руб

3)стулья 2 шт 1,5 тыс руб

4)стеллаж для документов 1 шт 2,0 тыс руб

итого 29,5 тыс руб

Мы видим, что даже максимальный размер затрат на создание и содержание службы не является непосильным для предприятия ООО «Донер». Кроме того, в течение первого времени возможно создание службы аудита маркетинга в количестве 1 сотрудника ,при этом затраты сократятся в 2 раза.

Деятельность новой службы должна строиться следующим образом. Администрация разрабатывает политику и процедуры управления маркетинговой деятельностью. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда их выполнять. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и свое-временно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Аудит сбытовой деятельности в свою очередь может рассматриваться в различных аспектах.

Функциональный аудит систем управления маркетингом проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе сбытовой деятельности. К нему, например, относятся аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых отделом маркетинга в разрезе своих функций. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии. Организационно-технологический аудит систем управления маркетингом выражает проводимый органом маркетинг-контроллинга контроль разнообразных звеньев управления маркетинга на предмет их организационной и/или технологической (т.е. в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).

Аудит видов деятельности по сбыту продукции предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов сбытовой деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности.

Кроме того, внутренними аудиторами может проводиться более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем управления, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой, например, системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией. Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры аудиторского контроля на предмет соблюдения:

1) установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик) сбыта продукции;

2) предписанных органами управления формальных правил, заданий и т.п. Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).

Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.

Реструктурирование организации и контроля маркетинговой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних стандартов (правил) маркетинговой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2) анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.

Рассмотрим основные аспекты формирования маркетинговой политики предприятия ООО «Донер» как основы аудита системы маркетинга.

Маркетинговая политика предприятия должна ориентироваться на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Заключение

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что в современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом.

Организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Исследуемое предприятие ООО «Донер", успешно развивающаяся система быстрого питания, основана в 2010 году.

Экономические показатели ООО «Донер» говорят о росте объема оборота, о росте численности продавцов, о росте оборачиваемости оборотных средств при росте так же их суммы, создается впечатление расширения бизнеса.

Для целей совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ООО «Донер» предлагается создать в структуре маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее -- помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы маркетинга.

Маркетинговая политика предприятия должна ориентироваться на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Библиографический список

Абрамишвили Г. Г., Война В. А., Трусов Ю. Ф. Операция «маркетинг». -- М.: Международные отношения, 2008. -650 с.

Абрамова Г. П. Маркетинг: вопросы и ответы. -- ВО «Агропромиздат», 2006. -280 с.

Антипов К. От PR к рекламе, от локальной идеи -- к продукту// Маркетолог. -- 2008. -- № 12. -- С. 38--39.

Арацкая Н. Русский PR наступает...// Реклама. Advertising. -- 2007. -- № 5-11.

Афанасьев М;П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -- М.:ИНФРА-М, 2008.-422 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Под ред Г.Л.Багиева, В.М.Тарасевич, Х.Анн; под общей ред Г.Л.Багиева. М.: Изд-во «Экономика», 2010.-703 с.

Баззель Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. -- М.: Финстатинформ, 2008. -350 с.

Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. -- Тольятти.: Издательский Дом Довгань, 2005. -480 с.

Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учеб. пособ. -- М.: ФАИР-ПРЕСС, -- 2010. -- 624 с.

Браверманн А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. -- М.: ЮНИТИ, 2002--653 с.

Браймер Р.А. Основы управления в рекламной индустрии . - М., 2005.-420 с.

Видяпин В. И., Данько Т. П., Слепов В. А., Попов Б. В. Агрессивный маркетинг, или партизанская война в малом бизнесе. -- Самара.: «Самарский Дом печати», 2005. -420 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2005. -180 с.

Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. -- М: Экономика, 2008. -620 с.

Дайан А. Маркетинг: В кн. Академия рынка: маркетинг. -- М.: Экономика, 2008. -250 с.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. -- М.: ДИС, 2003.-421 с..

Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -- Минск: Ника-пресс, 2007.-420 с..

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. -- М: ИНФРА-М, 2007.-350 с.

Иванова Т. Е., Платова Т. В. Основы информационного маркетинга. Учебн. пособие. -- Ярославль, ЯрГУ, 2007. -380 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2007 - 500 с..

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. -- М.: ИНФРА-М, 2010.-130 с.

Конецкая В.П, Социология коммуникации, 2007 г. - 432 с.

Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. -- М.: Внешторгиздат, 2010. -720 с.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. -- М.: ИНФРА-М 2008.-421 с.

Лорин А.Н. Ценообразование во внешнеэкономической деятельности промышленной фирмы. -- М.: ЮНИТИ, 2007.-354 с.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как покупать на рынке. -- М.: Финпресс,2007.- 650 с.

Соловьев Б.А. Маркетинг. -- М.: ЮНИТИ, 2008.-420 с.

Размещено на www.allbest.