Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства

Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства

Теоретичні основи механізму забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємств. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ "Консорціум". Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ "Консорціум".

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид магистерская работа
Язык украинский
Дата добавления 06.09.2007
Размер файла 137,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.

Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [36, c.111].

Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації [41].

Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

Висновок по першому розділу

Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства - забезпечення стійкого положення на конкурентному ринку. Конкурентоздатність - це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати ринок за допомогою продукції власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку за рахунок внутрішніх факторів.

Конкурентоспроможність - це наявність внутрішніх та зовнішніх факторів, які відображають відповідність підприємства вимогам конкурентного середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість - це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.

Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.

Розділ 2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

2.1 Фінансово-економічна характеристика ЗАТ „Консорціум”

В якості об'єкта дослідження в даній роботі нами використано ЗАТ „Консорціум”. Основна сфера діяльності підприємства - переробка бобів сої.

Вищим органом управління ЗАТ "Консорціум" є Загальні збори акціонерів. У перервах між Загальними збори акціонерів управління компанії здійснюється Радою директорів, що обирається на один рік.

Виконавчим органом ЗАТ "Консорціум" є Генеральний директор, що обирається Загальними зборами акціонерів на необмежений термін, та здійснює поточне керівництво діяльністю компанії.

Юридична адреса ЗАТ „Консорціум”: м. Київ, вул. Гайдамацька 27.

Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.

Реалізацію продукції проводиться наступним чином: 70% - на російському ринку, 30% - на українському ринку.

В таблиці 2.1 наведено структуру виробничого комплексу підприємства.

Таблиця 2.1

Структура виробничого комплексу по переробці соєвих бобів ЗАТ „Консорціум”

№

Доля, %

Комплекс по переробці соєвих бобів

Виробництво текстурованого соєвого білка

2

ТСБ

100,0

3

Соєва олія

100,0

4

Лушпайка

95,0

Переробка сої в молоко

6

Молочні продукти

100,0

7

Шрот

95,0

8

Молоко

100,0

Виробництво комбікормів

10

Лушпайка

5,0

11

Шрот

5,0

12

Комбікорм

100,0

На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:

· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;

· виробнича лінія по розливу рослинної олії;

· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;

· мірошницький комплекс.

Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.

Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.

В Україні та Росії (за даними Міжрегіонального вегетаріанського Товариства) не менш 1% населення є переконаними вегетаріанцями. Крім цього в числі потенційних споживачів сої представники тієї частини населення, що не вживає їжу тваринного походження по релігійних розуміннях. Згідно даних опитувань соціологічної служби „Социс”, в Україні та Росії строго дотримуються християнських канонів близько 3% населення , ще 13% поститься частково.

Однак переважну частину потенційних споживачів соєвого білка складає незаможне населення, для якого соєві білки можуть стати єдиним джерелам білкової їжі (продукти на основі соєвих білків у 2 і більш рази дешевше аналогів тваринного походження) і на частку якого приходиться більш 40% усього населення країни.

Наступна по величині група потенційних споживачів соєвих продуктів у нашій країні та РФ - люди, що страждають захворюваннями, при яких уживання сої визначене медичними показаннями. Оскільки діапазон захворювань, при яких показані харчові соєві білки (у якості лікувального і профілактичного засобу), надзвичайно широкий і включає практично усі хвороби, що є причиною інвалідизації і смерті, ця група споживачів соєвих білкових продуктів складає не менш 35-40% населення країни.

Потенційним споживачами сої, для РФ, є також представники тих національностей, для яких вживання в їжу сої є традиційним - китайці, в'єтнамці, корейці (по деяким даним тільки в Москві представників цих національностей нараховується більш 30 тис.), а також послідовники релігій, що цілком забороняють уживання м'яса і риби (напр., індуїзм).

В даний час в Україні та Росії тільки м'ясоперероблюючі підприємства споживають щомісяця 650-850 тонн соєвого борошна. З огляду на сформовані тенденції, можна затверджувати, що обсяги споживання соєвого борошна підприємствами харчової промисловості наших країн надалі будуть зростати, особливо у випадку появи на ринку вітчизняних продуктів переробки сої, здатних конкурувати з імпортними аналогами по якості і ціні.

Таким чином, як український так і російської ринок соєвих продуктів є відкритим, і його ємність гарантує збут продукції, планованої до випуску у випадку вдалої реалізації пропонованого проекту, у повному обсязі.

У таблиці 2.2 наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”. Розглянемо його докладніше.

Таблиця 2.1

Агрегований порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”

станом на 01.01.2006р.

№ п/п

Стаття балансу

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

Зміни за звітний період

тис. грн.

% до підсумку

тис. грн.

% до підсумку

абсолютні
3-1

темп, %
(5/1)*100

частка пунктів
4 - 2

а

б

1

2

3

4

5

6

7

Актив

1

Майно разом

2757,70

100,00

2649,70

100,00

-108,00

-3,92

0,00

1.1

Необоротні активи

158,10

5,73

205,90

7,77

47,80

30,23

2,04

1.2

Оборотні активи

2599,60

94,27

2443,80

92,23

-155,80

-5,99

-2,04

1.2.1

Запаси

1115,80

40,46

1428,70

53,92

312,90

28,04

13,46

1.2.2

Дебіторська заборгованість

692,00

25,09

768,10

28,99

76,10

11,00

3,89

1.2.4

Витрати майбутніх періодів

2,20

0,08

1,60

0,06

-0,60

-27,27

-0,02

1.2.5

Кошти та їх еквіваленти

739,10

26,80

197,60

7,46

-541,50

-73,26

-19,34

1.2.6

Інші оборотні активи

50,50

1,83

47,80

1,80

-2,70

-5,35

-0,03

Пасив

2

Джерела майна

разом

2757,70

100,00

2649,70

100,00

-108,00

-3,92

0,00

2.1

Власний капітал

193,40

7,01

186,20

7,03

-7,20

-3,72

0,01

2.1.1

Статутний капітал

187,60

6,80

180,40

6,81

-7,20

-3,84

0,01

2.1.2

Нерозподілений

прибуток

1,50

0,05

1,50

0,06

0,00

0,00

0,00

2.1.3

Інші джерела

4,30

0,16

4,30

0,16

0,00

0,00

0,01

2.2

Позиковий капітал

2564,30

92,99

2463,50

92,97

-100,80

-3,93

-0,01

2.2.2

Короткострокові

кредити та позики

0,00

0,00

517,30

19,52

517,30

-

19,52

2.2.3

Кредиторська

заборгованість

і поточні

зобов'язання

2564,30

92,99

1946,20

73,45

-618,10

-24,10

-19,54

Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:

Позитивне:

· збільшення запасів на 28,04% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 13,3% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;

· на 618,1 тис. грн. або 24,1% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.

Негативне:

· майно підприємства зменшилось на 108 тис. грн. або 3,92%. Зменшення майна відбулося, в основному за рахунок зменшення оборотних активів та грошових коштів на рахунках підприємства;

· за аналізований період відбулося зменшення власного капіталу підприємства на 7,2 тис. грн. або 3,72% за рахунок зменшення статутного капіталу;

· дебіторська заборгованість збільшилась на 76,1 тис. грн. або на 11,00%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2005 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;

· кошти підприємства зменшились на 541,5 тис. грн. або 73,26%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства.

Розглянемо ділову активність підприємства. Ділову активність підприємства характеризує сукупність показників віддачі від залучених ресурсів. Розрахуємо показники, які характеризують оборотність активів ЗАТ „Консорціум”.

1. Оборотність активів (ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації)

Кт = Чиста виручка від реалізації / Активи = 10290,8 / (2757,7 + 2649,7) :2 = 3,806

2. Фондовіддача

Ф = ЧВ / Основні виробничі фонди = 10290,8 / (144,7 + 181,8) : 2 = 63,03

3. Оборотність оборотних коштів

Ко = ЧВ / Оборотні кошти = 10290,8 / (2597,4 + 2,2 + 2442,2 + 1,6) : 2 = 4,0 обороти

4. Період одного обороту оборотних коштів

Чо = 360 днів / Ко = 360 / 4 = 90 днів

5. Оборотність запасів

Ко.з = Собівартість реалізації / Запаси = 9504,7 / (41,7 + 26,7 + 69,3 + 978,1 + 55,2 + 32,3 + 55,9 + 1285,3) : 2 = 7,5

6. Період одного обороту запасів

Чз = 360 днів / Ко.з = 360 / 7,5 = 48 днів

7. Оборотність дебіторської заборгованості

Кдз = ЧВ / Дебіторська заборгованість = 10290,8 / (650 + 698,2) : 2 = 15,3

8. Період погашення дебіторської заборгованості

Чдз = 360 / Кдз = 360 / 15,3 = 23,5 днів

Визначимо основні показники рентабельності ЗАТ „Консорціум” у 2005 р.

Рентабельність операційної діяльності = Операційний прибуток / Чиста виручка від реалізації = 76/10290,8 = 0,007

Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = Прибуток від реалізації / ЧВР = -574,5 / 10290,8 = - 0,05

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = 60,9 / 10290,8 = 0,006

Рентабельність капіталу (активів) = Чистий прибуток / Актив балансу = 60,9 / (2757,7 + 2649,7) : 2 = 0,02

Термін окупності інвестицій = Актив балансу / Чистий прибуток = (2757,7 + 2649,7) : 2 / 60,9 = 44,4 років

Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком = Чистий прибуток / Власний капітал = 60,9 / (193,4 + 186,2) : 2 = 0,3

Рентабельність виробничих фондів = Чистий прибуток / Виробничі фонди = 60,9 / (144,7 + 181,8) : 2 = 0,2

Розрахуємо показники платоспроможності для ЗАТ „Консорціум”:

1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття):

Клп = Поточні активи / Поточні пасиви

Клп1 = 2442,2 / 2463,5 = 0,99

Клп0 = 2597,4 / 2564,3 = 1,01

* коефіцієнти 1 і 0 означають відповідно кінець і початок року

Значення Клп показує, скільки грошових одиниць оборотних коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових, тобто невідкладних зобов'язань. Критичне значення Клп = 1. Значення Клп = 1,0 - 1,5 свідчить про те, що підприємство вчасно сплачує борги.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності:

Клш = Поточні активи - запаси / поточні пасиви

Клш1 = 2442,2 - 1428,7 / 2463,5 = 0,41

Клш0 = 2597,4 - 1115,8 / 2564,3 = 0,58

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Кла = Грошові кошти / Поточні пасиви

Кла1 = 197,6 / 2463,5 = 0,08

Кла0 = 739,1 / 2564,3 = 0,29

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути в межах 0,2 - 0,35. Цей коефіцієнт характеризує негайну спроможність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. У звітному періоду у ЗАТ „Консорціум” не вистачає грошових коштів для покриття невідкладних зобов'язань.

Розглянемо показники ринкової стійкості ЗАТ „Консорціум”:

1. Коефіцієнт автономії (незалежності) тобто коефіцієнт концентрації власного капіталу:

Кав = Власний капітал / Пасиви

Кав1 = 186,2 / 2649,7 = 0,07

Кав0 = 193,4 / 2757,7 = 0,07

Цей коефіцієнт характеризує частку власників підприємства в загальній сумі авансових коштів. Що більше значення цього показника, то вища фінансова стійкість і незалежність від кредиторів. Частина власного капіталу в загальній сумі фінансових ресурсів не повинна бути меншою від 50%, тобто даний коефіцієнт повинен або дорівнювати, або перевищувати значення 0,5.

Як бачимо, коефіцієнт для ЗАТ „Консорціум” не відповідає нормативному.

2. Коефіцієнт фінансової залежності:

Кфз = Пасиви / Власний капітал

Кфз1 = 2649,7 / 186,2 = 14,2

Кфз0 = 2757,7 / 193,4 = 14,3

Цей показник обернений до коефіцієнта автономії, збільшення значення Кфз у часі свідчить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні підприємств і навпаки. Якщо Кфз = 1, - підприємство не має позик. Показник фінансової залежності використовується в детермінованому факторному аналізі наприклад в аналізі чинників рентабельності власного капіталу.

Стосовно розрахованого показника для ЗАТ „Консорціум”, то тут можна зробити висновок, що підприємство існує за рахунок кредиторів.

3. Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів:

Кз/в = Залучені кошти / Власні кошти

Цей коефіцієнт доповнює коефіцієнт автономії. Якщо мінімальне значення першого дорівнює 0,5, то нормальне співвідношення залучених і власних коштів дорівнює одиниці.

Цей коефіцієнт показує також, скільки припадає позикових коштів на 1 грн. власного капіталу. Збільшення цього показника в часі свідчить про деяке зниження фінансової стійкості і навпаки.

Кз/в1 = 2463,5 / 186,2 = 13,2

Кз/в0 = 2564,3 / 193,4 = 13,3

4. Коефіцієнт мобільності (Кмоб):

За умов збереження мінімальної фінансової стабільності підприємства показник Кмоб повинен бути обмежений зверху значенням співвідношення вартості оборотних і необоротних активів:

Кмоб = Оборотні активи / Необоротні активи

Кмоб1 = 2442,2 / 205,9 = 11,9

Кмоб0 = 2597,4 / 158,1 = 16,4

5. Коефіцієнт маневреності власного капіталу:

Км = Власні оборотні кошти / Власний капітал

Км1 = -19,7 / 186,2 = - 0,1

Км0 = 35,3 / 193,4 = 0,2

Цей коефіцієнт показує частку власного капіталу, що використовується для фінансування поточної діяльності. Збільшення цього показника позитивно характеризує зміни у фінансовому стані підприємства, оскільки свідчить про зростання можливості вільно маневрувати власними коштами.

Як бачимо з розрахунку, для ЗАТ „Консорціум” даний показник має позитивну тенденцію до збільшення, отже у підприємства збільшилась можливість щодо маневрування мобільними коштами.

6. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами запасів:

Кзз = Власні оборотні кошти / Запаси

Кзз1 = -19,7 / 1428,7 = -0,01

Кзз0 = 35,3 / 1115,8 = 0,03

Нормальне значення цього показника, що було отримано на базі статистичного узагальнення господарської практики, становить 0,6-0,8.

Стосовно показників, розрахованих за звітністю ЗАТ „Консорціум”, то тут можна відмітити те, що даний показник, у аналізованому періоді, далекий від нормативного значення.

Отже, узагальнивши наведену вище інформацію, ми можемо констатувати, що фінансовий стан підприємства є задовільним, підприємство стало розвивається, так як попит на продукцію підприємства є сталий і має тенденцію до зростання.

2.2 Обґрунтування напрямків розширення діяльності ЗАТ «Консорціум»

Маркетингова та виробнича програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.

Нижче представлений розрахунок ємності потенційних ринків збуту кінцевої продукції створюваного комплексу по заглибленій переробці бобів сої.

Потенційні споживачі продуктів переробки бобів сої, одержуваних при реалізації даного проекту:

Текстурований соєвий білок:

· м'ясні (напівфабрикати) і ковбасне виробництво;

· виробництва суцільномолочної продукції і замінників незбираного молока;

· хлібопекарське виробництво;

· борошняне кондитерське виробництво.

Молочні соєві продукти, соєва олія:

· торгові продовольчі фірми;

· лікувально-оздоровчі установи (санаторії, профілакторії, поліклініки, лікарні, реабілітаційні центри і т.п.);

· шкільні і дошкільні установи;

· роздрібна торгова мережа.

Комбікорму:

· агрофірми;

· тваринницькі і птахівницькі господарства;

· птахофабрики;

· фермерські господарства, приватники.

В таблицях 2.10 - 2.12 наведено розрахунок потреби господарств РФ в продукції підприємства

Таблиця 2.10

Потреба в соєвому борошні

Галузь харчової промисловості

Потреба соєвого борошна, т/рік

М'ясна

1750

Молочна

950

Хлібопекарська, включаючи виробництво кондитерських виробів

4450

РАЗОМ:

7150

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таблиця 2.11

Потреба в соєвому молоці

Основні споживачі

Потреба соєвого молока, т/рік

оптово-роздрібні фірми

670

лікувально-оздоровчі установи

410

харчова промисловість

300

РАЗОМ:

1380

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таблиця 2.12

Потреба в комбікормах

Основні споживачі

Потреба комбікорму, т/рік

м'ясокомбінати

9000

птахофабрики

9800

агрофірми, фермерські господарства

3000

РАЗОМ:

21800

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таким чином, плановані обсяги продажів:

текстурований соєвий білок (ТСБ) 4920 т/рік

соєва олія 696 т/рік

молоко 1296 т/рік

молочні продукти 1323 т/рік

комбікорму 22000 т/рік

цілком покриваються потребою ринку в даних харчових продуктах.

Необхідно також відзначити, що розрахунок проводився на основі песимістичних припущень і прогнозів і при низькому територіальному охопленні.

Розглянемо основних конкурентів досліджуваного підприємства. Промислової переробки сої в Україні практично не існує. В РФ вона представлена, в основному, маслодобуваючими пресовими заводами і цехами, найбільшими з яких є:

· Бійський маслоекстракційний завод (Алтайський край), потужність 320 тонн бобів сої на добу;

· Старо-Оскольський маслозавод (Білгородська область), потужність 23 тонни бобів сої в добу;

· Лисинський маслоекстракційний завод (Воронезька область), потужність 450 тонн бобів у добу;

· а також орієнтовані на сировину, вирощувана на Далекому Сході, Іркутський, Уссурійський, Хабаровський масложирокомбінати і Благовіщенський маслозавод загальною потужністю більш 1 750 тонн бобів сої в добу.

Таким чином, в Україні та на Європейській території Росії соєвої олії практично не виробляється.

Слід також зазначити, що проблема дефіциту рослинного олія в країні існувала навіть у ті часи, коли перераховані заводи працювали на повну потужність.

Соєві молочні продукти. На ринок продовольства вітчизняна промисловість по переробці сої поставляє (крім соєвої олії) соєве молоко, сир (тофу), сир, майонез, йогурти.

Основними конкурентами у виробництві молочних продуктів з бобів сої є:

· підприємство "Флора" - найбільший виробник соєвих йогуртів, майонезу і м'ясних продуктів в Україні;

· ВАТ "Курганський птицекомбинат", що розробив і надав ЗАТ "Консорціум" технологію переробки соєвих бобів у молоко і молочні продукти.

Однак для даних підприємств переробка соєвих бобів у молоко і виробництво молочних продуктів харчування не є основним видом діяльності, а тільки в якості експериментального, додаткового виду діяльності. На підставі чого можна припустити, що обсяг продукції, яка випускається цими підприємствами, не покриває потреб в білкових виробах навіть тих регіонів, у яких вони розташовані. Отже, конкуренцією з існуючими підприємствами по виробництву молочних продуктів з бобів сої можна зневажити.

Комбікорм. В даний час галузі агрокомплексу, що спеціалізуються на продукції тваринництва і птахівництва, мають серйозні труднощі в гарантованому забезпеченні своїх потреб у комбікормах. Це пов'язано з тим, що власне виробництво комбікормів у підприємствах агрокомплексу знаходиться в складному стані - великий ступінь фізичного зносу, не довершені знову споруджувані технологічні лінії через відсутність фінансування і складного фінансового стану самих підприємств. У цьому зв'язку на сьогодні дуже гостро постає питання про безперебійне забезпечення комбікормами діючих виробництв. І тому, ми вважаємо, що при існуючій ситуації конкуренцією в даній галузі можна зневажити.

Текстурований соєвий білок, соєве борошно. Конкурентів як в Україні так і в Росії на момент створення даного проекту немає.

Таким чином, проаналізувавши існуючу конкуренцію на ринках соєвих продуктів, можна стверджувати, що серйозних конкурентів серед вітчизняних виробників конкурентів не має.

Розглянемо с особливості стратегії маркетингу підприємства. Так, відсутність аналогів (або наявність істотних переваг перед аналогами), а також висока якість продукції роблять відповідні сектори внутрішнього ринку відкритими для продукції ЗАТ "Консорціум".

Серед вітчизняних та російських виробників соєвої продукції для ЗАТ "Консорціум" у даний час серйозних конкурентів не має. Однак, ситуація з відсутністю конкуренції є тимчасовою, тому що для ринку характерно швидке заповнення існуючих "ніш", тому відповідними підрозділами ЗАТ "Консорціум" постійно повинна проводитися робота, спрямована на забезпечення конкурентноздатності продуктів з перероблених бобів сої за ціною і якістю.

Не менш важливим є питання доведення створених продуктів до потрібного покупця за потрібною ціною й у потрібний час, тобто для досягнення кінцевої мети (насичення відповідних ринків продуктами переробки сої і виходу на плановані обсяги продажів) повинна існувати професійно розроблена й успішно реалізована стратегія маркетингу, що припускає:

· стратегію збуту;

· оптимізацію ціноутворення;

· широке проведення заходів щодо реклами і просування продукції, що випускається.

При цьому досягнення зазначених цілей можливо тільки при ефективному використанні і професійному сполученні всіх інструментів маркетингу.

Збут продукції здійснюється в основному великими оптовими партіями. З цією метою в штаті ЗАТ "Консорціум" передбачена служба маркетингу, задачами якої є просування продукції переробки сої на відповідних ринках і організація її збуту.

Головним покупцем і розповсюджувачем у РФ текстурованого соєвого білка і соєвої олії є один з співзасновників ЗАТ - велика оптова фірма ВАТ "Петротрейд". ВАТ " Петротрейд " у даний час має велику мережу збуту по імпортним рослинним текстуратам у РФ.

Поряд з новизною і якістю основним показником конкурентноздатності продуктів переробки бобів сої є їхня ціна. Особливе значення ціна на продукцію, плановану до випуску в рамках проекту, має в забезпеченні конкурентноздатності із соєвим борошном і текстурованими соєвими білками імпортного виробництва.

Передумовами для досягнення конкурентноздатних цін на продукцію ЗАТ "Консорціум" (при досить високому показнику рентабельності) є:

· сучасна і "дешева" технологія, покладена в основу виробництва по переробці бобів сої;

· оптовий продаж продукції переробки сої, що дозволяє до мінімуму скоротити витрати, пов'язані зі збутом;

· низькі (у порівнянні з імпортом) експлуатаційні витрати.

· безвідходність виробничого процесу: усі продукти переробки соєвих бобів (соєва макуха і шрот) будуть використані у виробництві комбікормів і далі реалізовані як самостійний готовий продукт.

Оптимізація процесів ціноутворення на користь кінцевого споживача продукції переробки сої досягається максимально можливим скороченням ланок між виробником і кінцевим споживачем, а також установленням контролю над оптовими компаніями і проведенням єдиної цінової політики.

Пропонується (у тому числі в розрахунку ефективності), що ціни на продукцію, плановану до випуску при реалізації пропонованого проекту, нижче цін на імпортні аналоги н 10-15%.

Для просування усіх видів продукції використовується два види реклами:

· "престижна" реклама;

· реклама продукції.

Мета "престижної" реклами - створення корпоративного іміджу і досягнення популярності торгової марки. Серйозними перевагами пізнаваної компанії є:

· сприятливі умови для пропозиції нових продуктів;

· зацікавленість оптових покупців у придбанні продукції компанії.

Досить розповсюдженим каналом "престижної" реклами (комерційної пропаганди позитивного образа компанії) є організація прес-конференцій із запрошенням представників громадськості і преси.

Основний упор рекламної акції робиться на продукти переробки соєвих бобів: текстурований соєвий білок, соєва олія, молоко і молочні соєві продукти (йогурт, сир, майонез, напої), тому що дані продукти харчування є відносно новими як в Україні так і в Росії в порівнянні з комбікормовими сумішами, що не мають потреби в дорогому представленні і рекламуванні.

Для створення іміджу і популяризації продукції ЗАТ "Консорціум" використовуються наступні канали інформації:

· "dіrect-maіl";

· періодичні видання;

· радіотелевізійні;

· образотворчі;

· глобальна світова мережа Іnternet.

При виборі каналу масової інформації основними є наступні критерії їхньої оцінки:

· охоплення;

· приступність;

· вартість;

· авторитетність.

По оцінках експертів, засоби, необхідні для просування нової продукції на відповідному ринку, досягають 2-5% від обсягу продажів і зменшуються в міру придбання ЗАТ "Консорціум" і його продукції популярності серед потенційних споживачів.

2.3 Аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”

Під конкурентоспроможністю (КС) продукту можна розуміти порівняльну характеристику споживчих і вартісних властивостей продукту, тобто

КС= К/Ц    (1)

де К - загальний рівень споживчого ефекту з урахуванням різних його показників;

Ц - ціна споживання або володіння, що включає ціну покупки і вартість експлуатації і утилізації.

Показники якості, якими оцінюється рівень споживчого ефекту, вибираються експертами. Наприклад, для оцінки соєвого молока фахівці використовують такі показники, як смак, жирність, корисність.

Основними етапами алгоритму розрахунку конкурентоспроможності будуть наступні:

1. розробка на основі знання ринку і вимог до товару сукупність показників його якості;

2. вибір з цієї сукупності декількох найважливіших, назвемо їх параметрами якості;

3. кількісні характеристики значущості (а) кожного з параметрів шляхом опиту експертів при дотриманні умови i=1,m.

= 1   (2)

4. формулювання моделі еталона - зразка товару в розрізі вибраних параметрів з позиції покупців, задавши його кількісні оцінки (niэ);

5. розробка кількісної оцінки тих же самих параметрів якості по своєму виробу (ni) і по виробу-конкуренту (nik) ;

6. оцінка рівня якості або споживчого ефекту свого товару (К) і товару-конкурента (Kk)по формулах:

де ai- кількісна оцінка значущості i-го параметра;

ni - кількісна оцінка i-го параметра якості по своєму виробу  (ni) і по виробу-конкуренту (nik);

7. розрахунок ціни Ц споживання свого товару і встановлення ціни Цк споживання товару-конкурента з урахуванням відпускної або роздрібної ціни і експлуатаційних витрат в період користування товаром;

8. розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності  свого товару по відношенню до товару-конкуренту:

                      (5)

9. якщо свій товар планується експортувати, то необхідно перевірити вибрані параметри якості на відповідність інтернаціональним або національним стандартам передбачуваного імпортера. Якщо хоча б один з нормативних параметрів не відповідає порівнюваному стандарту, необхідно таку невідповідність усунути. При цьому кінцева формула для КС прийме такий вигляд:

                  (6)

де П  - підсумок всіх  ;

- параметр якості, врахований в зарубіжному стандарті;

  = 0 - невідповідність стандарту;

= 1 - відповідність стандарту. 

Якщо хоча б один з параметрів якості буде дорівнювати 0, то КС не матиме сенсу.

Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвого молока, яке виробляється ЗАТ „Консорціум”.

Таблиця 1

Експертна оцінка якості соєвого молока ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості

Кількісні характеристики

niэ

ni

nik

ai

Пакування, бали

100

90

80

0,7

Смакові якості, бали

10

5

8

0,1

Дизайн, бали

10

5

10

0,2

Тепер, використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.

Відомо, що ЦК = 70 тис. руб. / т.., а Ц = 72 тис. руб./т (ціни наведено в рублях, так як порівняння робиться для російського ринку). Цих даних достатньо, щоб по формулі (5) розрахувати

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,78*70*103)/(0,84*72*103) = 0,90

Вважається, що якщо КС < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.

Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.

Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.

Виходячи з вищесказаного можна зробити наступні висновки по нашому прикладу:

а) оскільки К < КК це означає, що наша фірма програє конкуренцію повинна вжити заходів до зміни споживчих або економічних параметрів продукту і наближення їх до еталонної моделі;

б) якщо ніякі зміни в нашому товарі вже неможливі, то вкладати в нього гроші недоцільно;

в) окрім збільшення К для підвищення конкурентоспроможності завжди непогано проглянути можливості зниження ціни Ц.

За аналогічним алгоритмом проаналізуємо конкурентоспроможність іншої продукції переробки сої, що експортується ЗАТ „Консорціум” до Російської Федерації.

Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвої олії, яка виробляється ЗАТ „Консорціум”.

Таблиця 2

Експертна оцінка якості соєвої олії ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості

Кількісні характеристики

niэ

ni

nik

ai

Пакування, мл.

500

350

350

0,3

Смакові якості, бали

9

6

8

0,5

Дизайн, бали

10

7

10

0,2

Використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.

Середні значення ЦК = 24,2 тис. руб. / т.., а Ц = 18,0 тис. руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,68*24,2)/(0,85*18) = 1,07

Базуючись на наведених вище розрахунках можна зробити висновок, що соєва олія є конкурентоспроможною на російському ринку.

В таблиці 3 наведено аналіз конкурентоспроможності по іншій продукції ЗАТ „Консорціум”, яка поставляється на російський ринок.

Таблиця 3

Експертна оцінка якості продукції ЗАТ „Консорціум”

Вибрані експертами параметри якості

Кількісні характеристики

niэ

ni

nik

ai

Текстурований соєвий білок

Органолептика, бали

100

95

80

0,5

Очистка, бали

10

7

8

0,2

Харчова цінність, бали

10

9

10

0,3

Шрот

Органолептика, бали

90

100

80

0,3

Очистка, бали

9

8

6

0,4

Харчова цінність, бали

10

7

8

0,3

Лушпайка

Пакування, .бали

100

80

90

0,4

Харчова цінність, бали

10

10

9

0,3

Переробка, бали

9

7

10

0,3

Комбікорм

Пакування, .бали

80

70

90

0,3

Харчова цінність, бали

9

8

8

0,5

Переробка, бали

10

7

10

0,2

За формулами, наведеними вище, визначимо КС за видами продукції.

Текстурований соєвий білок:

0,89

0,86

Середні значення ЦК = 13258 руб. / т.., а Ц = 12824 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,89*13258)/(0,86*12824) = 1,07

Шрот:

0,90

0,78

Середні значення ЦК = 1130 руб. / т.., а Ц = 805 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,90*1130)/(0,78*805) = 1,62

Лушпайка:

0,85

0,96

Середні значення ЦК = 13200 руб. / т.., а Ц = 12600 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,85*13200)/(0,96*12600) = 0,93

Комбікорм:

0,84

0,98

Середні значення ЦК = 2038 руб. / т.., а Ц = 2092 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,84*2038)/(0,98*2092) = 0,84

Отже, на основі проведених розрахунків зробимо загальний висновок стосовно конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”:

· соєве молоко - неконкурентоспроможне;

· соєва олія - конкурентоспроможна;

· текстурований соєвий білок - конкурентоспроможний;

· шрот - конкурентоспроможний;

· лушпайка - неконкурентоспроможна;

· комбікорм - неконкурентоспроможний.

Ще раз хочемо відзначити, що поняття „конкурентоспроможність” в даному випадку включає в себе певний запас стійкості для підприємства і висновок, що товар є неконкурентоспроможним не означає, що він не продається. В нашому випадку поняття „неконкурентоспроможний” означає що по даному товару у підприємства відсутній запас стійкості, в наслідок чого воно може втратити свою ринкову нішу.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” нами буде розглянуто в наступному розділі.

Висновок по другому розділу

В другому розділі магістерської роботи нами було проведено оцінку міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”. Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.

На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:

· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;

· виробнича лінія по розливу рослинної олії;

· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;

· мірошницький комплекс.

Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.

Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.

Маркетингова програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.

Нами було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої.

Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС) < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.

Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.

Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.

Нами було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу.

Розділ 3. Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

3.1 Аналіз недоліків маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум”

Нині ринок України характеризується досить низьким рівнем платоспроможного попиту на основну масу пропонованих товарів. Саме це й зумовило ситуацію, коли підприємству навіть для простого підтримання обсягів збуту на досягнутому рівні, не кажучи вже про їх збільшення, часто-густо бракує місткості раніше завойованих ринків. Одним із прийнятних варіантів розв'язання цієї проблеми може стати вихід на зарубіжні ринки збуту. Першим етапом аналізу необхідності й можливості виходу підприємства на зарубіжні ринки має стати визначення кола країн, які є потенційно привабливими з точки зору проникнення на їхні ринки. При цьому підприємству необхідно ретельно проаналізувати стан середовища міжнародного маркетингу.

Аналіз середовища міжнародного маркетингу включає в себе вивчення системи міжнародної торгівлі, економічного середовища кожної з країн, які його цікавлять, їхнього політико-правового і культурного середовища. Підприємству, що вирішило вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні й протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів (системи національних стандартів безпеки, якості тощо). Вивчення економічного середовища передбачає аналіз економіки кожної з країн на предмет її привабливості як експортного ринку. Для цього необхідно провести оцінку економік за двома характеристиками. Перша з них - структура господарства, яка визначає потребу країни в товарах і послугах, рівень зайнятості і доходів населення і таке інше. На сьогодні виділяють чотири типи господарських структур: країни з економікою типу натурального господарства; країни - експортери сировини; країни, у яких розвивається промисловість; промислове розвинені країни.

Автор вважає за доцільне виділити ще одну категорію країн, типовими представниками якої є більшість країн пострадянського простору. До недавнього часу вони належали до промислове розвинених країн, однак економічна ситуація, що склалася сьогодні в країнах колишнього СРСР не дає змоги віднести їх до означеної категорії. Водночас їхній достатньо високий і різнобічний науковий та промисловий потенціал дає можливість поставити їх на більш високу сходинку економічного розвитку у порівнянні з країнами, які належать до категорії таких, що промислово розвиваються.

Друга характеристика - характер розподілу доходів у країні. Виділяють п'ять основних видів країн: країни з дуже низьким рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого низьким рівнем сімейних доходів; країни з дуже низьким і дуже високим рівнем сімейних доходів; країни з низьким, середнім і високим рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого середнім рівнем сімейних доходів. Дістати уявлення про політико-правове середовище можна в результаті аналізу чотирьох основних факторів: ставлення у країні до закупівель із-за кордону; політичної стабільності; валютних обмежень; державної машини (ступеня допомоги або протидії іноземним підприємствам з боку держави, що їх приймає). Не менш важливо провести й аналіз культурного середовища в країні, на ринок якої планується вихід. Під культурним середовищем країни слід розуміти систему звичаїв, правил, заборон, шо їх поділяє значна частина населення. Незнання особливостей культурного середовища різко знижує шанси підприємства на успіх при виході на міжнародні ринки. Результатом вивчення середовища міжнародного маркетингу є інформація, аналіз якої дає змогу прийняти рішення про принципову доцільність (або недоцільність) виходу підприємства на зарубіжний ринок.

Усе сказане вище дає можливість автору зробити такі висновки щодо проблеми виходу українських підприємств на міжнародні ринки. Упродовж останнього десятиріччя міжнародне маркетингове середовище змінювалося досить динамічно. Особливо це стосується Східної Європи і території колишнього СРСР, де за короткий проміжок часу утворилася низка нових держав. Більшість із цих старих і нових держав заявляє, що, вітає приплив іноземних капіталів у свою економіку. Однак у багатьох із них спостерігається зростання числа торговельних бар'єрів, що ставляться з метою захисту внутрішніх ринків від проникнення іноземних конкурентів. Останнє стосується й економічно розвинених країн Західної Європи та Америки, причому в цьому разі завдання ускладнюється й тим, що далеко не кожне українське підприємство зможе дозволити собі витрати, пов'язані з просуванням своїх товарів і витісненням численних конкурентів, які давно зайняли й міцно утримують позиції на ринку з уже поділеними і жорстко контрольованими сферами впливу.

В описаній ситуації оптимальним рішенням автор вважає вихід українського підприємства на ринки країн так званого ближнього зарубіжжя. З усіх держав пострадянського простору російський ринок здається найпривабливішим - його потенційна місткість значно більша за місткість українського, платоспроможний попит у Росії вищий, переважна більшість населення Росії за демографічними й культурними ознаками схожа з українським, є спільні традиції й підходи до ведення бізнесу тощо.

Розглянемо в контексті завоювання ЗАТ „Консорціум” російського ринку маркетингову стратегію цього підприємства. У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ЗАТ „Консорціум”. Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ЗАТ „Консорціум” досить типова для українських підприємств на даному етапі розвитку економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою

діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків

є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу

та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і

вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність

навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто

маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід . Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про

ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії закріплення компанії на російському ринку. Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту на російському ринку.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены