1.1 Аналіз основних категорій теорії конкуренції

В економіці ринково розвинутих країн посилюються як процеси монополізації, т, і інтенсивність конкуренції. Такий розвиток закономірний, оскільки монополія та ко конкуренція -- це дві сторони одного і того самого процесу руху капіталу.

У більшості промислово розвинутих країн немає галузевої єдиної формально монополістичної структури, яка б давала змогу контролювати виробництво і ринок у повному їх обсязі. Здебільшого галузевий контроль здійснюють кілька великих корпорацій Така структура ринку називається олігополістичною.

Як і монополія, олігополія може бути білатеральною і власне олігополією. У білатеральній олігополії попит на продукцію кількох продавців формують кілька споживачів, а у власне олігополії кільком продавцям протистоять численні покупці. У таких струтурах ринку процеси монополізації та конкуренції тісно пов'язані один з одним [15, c.72].

Олігополістична структура обумовлює нові форми внутрішньогалузевого взаємозв'язку компаній, однорідних за галузевою спеціалізацією. Обмежене число великих підпрємств у галузі чи на окремих ринках створює об'єктивні основи для взаємодії у різних напрямах виробничої чи комерційної політики. Найпоширенішою формою взаємодії, суб'єктів олігополії є проведення спільної ринкової політики з метою послаблення, внутрішньогалузевої конкуренції. Основним засобом її реалізації є монополістичне регулювання цін товарів. Монопольна ціна складається не тільки в умовах панування на ринку однієї монополії. Практикуючи "лідерство в цінах", олігополісти встановлюють і підтримують монопольно високі ціни на продукцію аналогічного асортименту.

Іншою формою взаємодії є координація виробничої діяльності через регулювання обсягу і (або) асортименту продукції, визначення довгострокової спеціалізації за умови панування в галузі олігополістичної структури кожен з її учасників має змогу монополізувати вузькоспеціалізований ринок, установити на ньому монопольні ціни обмежити конкуренцію.

Незважаючи на можливості учасників олігополістичної структури ринку в галузі координації спільної діяльності, їхні приватні інтереси не завжди відповідають груговим олігополістичним. Щільність ринкових зв'язків фірм-олігополістів прямо залежить від величини монопольного прибутку: монопольна координація відносин за висококонцентрованого капіталу доцільна доти, доки вона гарантує монопольний прибуток, в противному разі панує конкуренція. Конкуренція в олігополістичних структурах характеризується високим ступенем гостроти. Зменшення кількості виробників-продавців у галузі внаслідок банкрутства однієї з фірм -- учасниць олігополії надає іншим, що вижили, змогу розширення ринку збуту. Інтенсивність конкуренції перебуває у зворотній залежності від числа учасників ринкової олігополії: чим менше залишається продавців, тим більший виграш у формі перерозподілу ринку збуту вони отримують внаслідок економічної загибелі своїх конкурентів. Звідси постійне прагнення олігополістів до дифференціації продукту, забезпечення належної якості його, оновлення асортименту [15, c.74-75].

З олігонолією пов'язана поява нової форми внутрішньогалузевої конкуренції - нецінової. В умовах приблизно однакових фінансово-технологічних ресурсів переважна більшість конкуруючих великих корпорацій відмовляється від застосування ціноних методів впливу на суперника, оскільки це, по-перше, обходиться дуже дорого; по-друге, практично не змінює ринкові позиції. Економічно вигідніше використовувати недійове суперництво. З середини 50-х років XX ст. -- періоду розгортання НТП -- найважливішими методами ведення внутрішньогалузевої конкуренції стають оновлення товарів та своєчасний вихід з ними на ринок; поліпшення асортименту та якості продукції; удосконалення форм залучення та обслуговування покупців.

В останні десятиліття під впливом процесів інтернаціоналізації господарського життя спостерігається зростання ролі цінової конкуренції. Діяльність транснаціональних корпорацій підриває монопольно регулюючі сили в рамках національних олігополій, проте розмивання національних олігополій як наслідок загострення міжнародної внутрішньогалузевої конкуренції ще не означає зменшення цієї форми організації капіталу, а лише свідчить про масштабний перехід від національної до міжнародної олігополії.

Поряд з монополістичною конкуренцією в олігополістичних структурах загострюється конкуренція дрібного та середнього підприємництва з великими фірмами. Цьому сприяє як система підрядних і субпідрядних відносин між ними, так і проведення підприємствами, які не входять в олігополію, самостійної ринкової політики, часто спрямованої на те, щоб стати членами олігополістичного угруповання. Поява конкурентів відбивається на ринковій політиці олігополій. У багатьох випадках вона веде до згуртування і тіснішої координації їхньої діяльності, особливо щодо визначення ціни продукції або встановлення певних бар'єрів на шляху до вступу в олігополістичний ринок нових членів [21, c.107].

Виникнення олігополістичної структури ринку не усуває міжгалузевої конкуренції, яка в умовах розширення сфери часткової планомірності на міжгалузевому ринку й загострення боротьби за частку в кінцевому попиті набула специфічної форми суперництва між цілими групами галузей, об'єднаних у концерни. Диверсифікація виробництва стала важливим засобом боротьби за ринок.

Конкуренція є дуже тонким та гнучким механізмом. Гнучкість механізму конкуренції виявляється в його миттєвій реакції на будь-яку зміну обстановки. Конкуренція - одна з існуючих ознак ринків, механізм регулювання виробництва. Конкуренція відображає систему взаємовідношень між виробниками з приводу встановлення цін, обсягів пропозиції товарів на ринку та споживачами певного товару. З розвитком конкуренції виникла необхідність впровадження понять конкурентоспроможність та конкурентоздатність товару і підприємств.

Азарян Е.М під конкуренцією розуміє суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавлених в одній і тій же меті [1, c.105].

Должанський І.З. стверджує, що ринкова конкуренція - боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться ними на доступних сегментах ринку [13, c.11].

Фатхудинов Р.А. Конкуренція - процес управління суб'єктами своїми конкурентними перевагами для утримання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних або суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [35, c.72]. Конкуренція є рушійною силою розвитку суб'єктів і об'єктів керування, суспільства в цілому.

Розрізняють такі методи конкуренції:

* На основі критерію підвищення якості товару (нецінова);

* На основі критерію підвищення якості сервісу товару;

* На основі зниження ціни (цінова);

* На основі зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;

* На основі використання всіх конкурентних переваг об'єкта або суб'єкта (інтегральна).

Ринок - умовне місце купівлі-продажу конкретного виду товару, що здійснюється у визначених по інтенсивності умовах конкуренції, з дотриманням етичних і правових норм і правил.

Характеристика різних форм ринків приведена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:
а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;
г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [13, с. 30].

Основні елементи конкурентної стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Основні елементи конкурентної стратегії [14]

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Процес стратегічного планування [19]

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

· стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

· визначення мети і завдань підприємства;

· варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

· реалізація;

· контроль за виконанням;

· оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега [19, c.81-85].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

· вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

· формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.

У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування. Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану [23, c.364-365].

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

· всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

· аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

· аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

· аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

· аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

· розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту [29, c. 51].

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

· стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

· оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

· оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. [28, c.245]

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

· формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

· розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

· поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

· порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

1.3 Методичні підходи до визначення міжнародної конкурентоспроможності