Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
• 1.1 Стратегические основы развития систем высшего образования
• 1.2 Стратегическое развитие систем высшего образования
• 1.3 Стратегическое развитие европейского вуза
• ГЛАВА 2. КОНКУРЕНЦИЯ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
• 2.1 Конкуренция систем высшего образования
• 2.2 Межвузовская конкуренция и дифференциация вузов
• 2.3 Концепция малого вуза
• 2.4 Конкурентоспособность малого вуза
• ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ФИНСКИХ ВУЗОВ
• 3.1 Анализ внешней среды
• 3.2 Условия выбора стратегии развития
• 3.3 Конкурентные стратегии развития
• ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ
• 4.1 Анализ внешней среды
• 4.2 Возможности выбора стратегии развития
• 4.3 Конкурентные стратегии российских вузов
• ГЛАВА 5. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МАЛЫХ ВУЗОВ РФ
• 5.1 Стратегическая конкурентоспособность российских вузов
• 5.2 Условия повышения конкурентоспособности малых вузов РФ
• 5.3 Конкурентоспособность малого вуза (предложения и рекомендации)
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Высшее образование как социально-экономическое явление продолжает быстро меняться и в Европе, и во всем мире. Масштабная структурная реформа высшего образования первого десятилетия XXI века (Болонский процесс), обусловленная необходимостью выработать адекватные меры реагирования на масштабные вызовы современной внешней среды: повышение глобальной конкуренции, старение европейского населения и влияние финансово-экономического кризиса, - реализуется в Европе в настоящее время, привлекая новые ресурсы и вовлекая новых заинтересованных лиц.

Переживаемый Российской Федерацией период, в аспекте современного экономического устройства, накопленного потенциала и перспектив дальнейшего развития страны, наиболее верно можно охарактеризовать как системным застоем в решении структурных проблем, сопровождающимся снижением конкурентоспособности национальной экономики в целом и большинства российских предприятий в частности, а также усугублением геополитической ситуации, с нарастанием экономического и политического давления на Россию со стороны западных контрагентов [Клейнер и др. 2014].

Ситуация, созданная в РФ и обусловившая неспособность большинства малых вузов принимать участие в честной конкурентной борьбе и возникшую необходимость их борьбы за выживание, требует большего внимания как правительственных, так и научных, и академических кругов и более серьезного отношения всех заинтересованных сторон, включая студентов, а также их будущих работодателей.

Актуальность выбранной темы обусловлена и отсутствием надежной информации о конкурентных стратегиях, позволяющих малым вузам зарубежных стран повышать свою конкурентоспособность и достигать устойчивого конкурентного преимущества на национальном рынке и в целом в Европейском пространстве высшего образования в рамках стратегий их устойчивого развития в средне- и долгосрочной перспективе, а также отсутствием возможности выявления лучших практик и использования бенчмаркинга для выработки эффективных конкурентных стратегий российскими малыми вузами.

Содержание целей и задач магистерской диссертации определяются ее исследовательским характером, обусловленным актуальностью и недостаточной разработанностью выбранной темы как российскими, так и зарубежными исследователями.

Цель магистерской диссертации включает в себя:

- проведение исследования на основе компаративного анализа конкурентных стратегий малых вузов России и Финляндии, позволяющих им устойчиво развиваться, несмотря на ужесточающуюся конкуренцию как в Европейском пространстве высшего образования (ЕПВО), так и на мировом рынке образовательных услуг;

- разработку рекомендаций для администрации малых вузов России и исполнительных органов государственной власти, направленных на повышение конкурентоспособности этих вузов на отечественном и международном рынках образовательных услуг.

В рамках исследования конкурентных стратегий малых вузов были поставлены следующие исследовательские задачи:

1. выявить преимущества и недостатки европейских малых вузов, успешно применяющих различные конкурентные стратегии;

2. выявить наиболее успешные конкурентные стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности малых вузов в ЕПВО и за его пределами и обеспечение им конкурентного преимущества;

3. проанализировать опыт повышения конкурентоспособности европейскими малыми вузами;

4. провести социологический опрос представителей малых вузов России и Финляндии, разработавших и успешно реализующих конкурентные стратегии, направленные на достижение ими устойчивого конкурентного преимущества;

5. выработать предложения для руководства российских малых вузов и государственных учреждений, определяющих стратегии их развития.

Объектом исследования являются малые вузы России и Финляндии, реализующие различные конкурентные стратегии.

Предмет исследования - стратегии малых европейских вузов, направленные на повышение их конкурентоспособности в ЕПВО и в мировом образовательном пространстве.

Основные результаты исследования:

- выявлены преимущества и недостатки европейских малых вузов в сопоставлении с «большими» университетами;

- выявлены наиболее успешные конкурентные стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности малых вузов в ЕС и за его пределами и обеспечение им конкурентного преимущества;

- проанализирован опыт повышения конкурентоспособности европейских малых вузов;

- выявлены стратегии, реализуемые российскими малыми вузами, и условия их реализации;

- на основе анкетирования представителей малых вузов Финляндии и России выявлены основные факторы внешней среды национальных систем высшего образования и внутренней среды самих вузов, обусловившие выбор конкретной стратегии;

- на основе методики направленного (элитного) интервьюирования пула экспертов из числа руководителей высшего и среднего звена уточнены отдельные понятия (административный ресурс) и концепции (выбор стратегии), а также выявлены перспективы развития конкурентных стратегий в средне- и долгосрочной перспективе;

- выработаны рекомендации для руководства российских малых вузов и государственных учреждений, определяющих стратегии их развития.

Предложения, сформулированные для руководителей малых вузов, могут быть использованы руководством образовательными учреждениями высшего образования РФ, относящимися к категории «малые вузы», для разработки стратегий устойчивого развития, направленных на достижение российскими малыми вузами устойчивого конкурентного преимущества как на национальном рынке, так и в ЕПВО, и в мировом образовательном пространстве в целом.

Обзор источников. Междисциплинарный характер исследования обусловил использование нескольких групп источников, послуживших основой для написания магистерской диссертация и формулировки научных выводов. Методология исследования опиралась на системную методологию Г.Б. Клейнера, теорию корпоративных стратегий И. Ансоффа (I. Ansoff), методологию multiple case studies и cross-case анализ Р.К. Йина (R.К. Yin) и направленного (элитного) интервьюирования Л.А. Декстера (L.A. Dexter).

Теоретической и методологической основой магистерской диссертации послужили работы отечественных и зарубежных ученых по стратегическому развитию образования И.В. Абанкиной, Т.В. Абанкиной, В.С. Аванесова, И.В. Аржановой, Е.В. Балацкого, В.Н. Бобкова, Н.В. Дрантусовой, Е.А. Князева, Я.И. Кузьминова, С.И. Плаксия, А.И. Субетто, Н.Л. Титовой, И.Д. Фрумина, А.Ю. Юдановой.

Диссертант основывался на методологических и прикладных наработках российских и зарубежных ученых в области управления системами высшего образования, в том числе стратегического развития национальных и наднациональных систем высшего образования, а именно А.Н. Асаула, В.И. Байденко, Б.М. Капарова, Н.А. Селезневой, В.И. Панарина, E. Ferlie, C. Musselin, B. Kehm, U. Lanzendorf и др.

Особое место в осмыслении специфики развития национальной системы образования Финляндии и финских университетов в частности занимают работы зарубежных исследователей F. Weaver, J. Vдlimaa, J. Salmi, P. Sahlberg и др. Вопросам стратегического развития вузов посвящены многочисленные работы J. Ursin, H. Aittola, Ch. Hendersson, J. Vдlimaa, J.J. Selingo, J. Martin, J.E. Samels, А.М. Оздоевой, Б.Ю. Сербиновского и др. Проблемы малых университетов в Европе и Америке анализировали в своих исследованиях D. Smith-Barrow, A. Dorward, J.S. Hyman, J.F. Lynn, C. Minsky, В.И. Лисов, Е.С. Кушель и др.

Совокупность информационных источников, раскрывающих те или иные аспекты исследуемой темы, включала в себя стратегии анализируемых российских и финских вузов или документы, их заменяющие, а также информационные материалы, опубликованные на сайтах анализируемых вузов и др.

Базовая терминология в исследуемой области включает в себя такие понятия «малый вуз», «стратегия вуза», «конкурентоспособность вуза», «конкурентная стратегия», «конкурентное преимущество», «устойчивое конкурентное преимущество», «устойчивое развитие».

Совокупность методологических подходов, на которых основывалось исследование, включала в себя системный подход и индуктивный подход.

Совокупность методов, на которых основывались отдельные этапы исследования, сочетала в себе теоретические и практические методы. В теоретической части использован комплексный метод исследования, включавший в себя: анализ научной литературы, структурный анализ документации (стратегий, программ развития, отчетов или документов, их заменяющих), метод контент-анализа, метод case study (multiple case study), cross-case анализ.

В практической части применены социологические методы исследования, а именно:

§ анкетирование стейкхолдеров малых вузов (опрос руководителей высшего и среднего звена, принимающих решения о развитии малых вузов Финляндии и России с привлечением методики PESTEL и SWOT-анализа на основе анкеты с закрытыми и открытыми вопросами) и анализ полученных количественных и качественных данных, а также

§ метод направленного (элитного) интервьюирования пула экспертов, предоставивших наиболее интересные с исследовательской точки зрения ответы, потребовавшие дальнейшего уточнения на основе структурированного интервью,

§ дискурс-анализ ответов респондентов и интервьюентов.

Совокупность примененных методов полностью соответствовала целям и задачам исследования и позволила всесторонне изучить объект и предмет исследования, получить релевантные и значимые результаты и на их основе выработать необходимые рекомендации, направленные на решение актуальных проблем, стоящих перед российскими малыми вузами.

Автором собраны данные по 8 высшим учебным заведениям (4 российским и 4 финским), которые либо подходят под определение «малого вуза», либо подходили ранее - до реализации конкретной стратегии.

Апробация работы. Основные положения магистерской диссертации были опубликованы в сборнике статей международной научно-практической конференции ICERI2016 (9th Annual International Conference of Education, Research and Innovation, Seville (Spain) 14-16 November 2016 (0,95 печ. л.), индексируемом в Web of Science, в Научном вестнике МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича (№1, 2017) и подготовлены в виде доклада для IV Международной научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: проблемы, достижения, перспективы развития» 27.02.2017 (Москва, МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича).

Кроме того, концептуальные положения, изложенные в диссертации, нашли отражение в Концепции развития МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича, одобренной Ученым советом МГИИТ и принятой за основу стратегического развития вуза на 2017-2020 гг. с основными направлениями до 2025 года.

Магистерская диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений, что обусловлено поставленными целями, задачами и общей логикой исследования, а также содержит 6 рисунков и 10 диаграмм.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ

1.1 Стратегические основы развития систем высшего образования

Для успешного развития в рамках системной парадигмы, эффективного использования ресурсов и интенсивного развития организации, планирующей свое присутствие на рынке в долгосрочной перспективе необходима разработка стратегического видения на срок от 5 лет со стратегической перспективой на срок 15-20 лет.

Поскольку в экономике нет официально принятого определения стратегии, в данной работе мы будем основываться на агрегированном представлении о стратегии Г.Н. Константинова, согласно которому «стратегия - это интегрированный набор решений компании, направленных на достижение конкурентных преимуществ в соответствии с миссией и видением будущего, позволяющий определить позицию на рынке, распределить ресурсы и сбалансировать внутренние и внешние условия развития компании, текущие стратегические задачи и долгосрочные стратегические намерения» [Константинов 2009].

Как следует из данного определения, Г.Н. Константинов в каждой стратегии видит конкурентную стратегию, основывающуюся на миссии организации, опирающуюся на видение, позволяющую развивать внутреннюю среду организации и налаживать взаимодействие с внешней средой на основе системного подхода.

В современном научном дискурсе, отражающем и политические устремления органов государственной власти, высшие учебные заведения часто уподобляются коммерческим компаниям, при этом за основной показатель их деятельности принимается экономическая эффективность в ущерб реализации социальной миссии вузов, хотя даже в странах с развитой рыночной экономикой большое внимание уделяется именно социальной ответственности предпринимателя перед наемными сотрудниками и перед обществом как в узком (местным сообществом), так и в широком смысле этого понятия.

В сфере образования, согласно определению В. Аванесова, стратегия представляет собой искусство и науку достижения желаемых результатов образовательной деятельности, а именно правильно поставленных целей, среди которых главная - повышение качества образования и, в сочетании с другими факторами, - повышение качества жизни всего населения страны [Аванесов 2010]. Данное определение подчеркивает неразрывную связь стратегического развития образовательной организации с системой целеполагания и соответствует нашему представлению о неразрывной взаимосвязи системы национального образования с ее качественными характеристиками с жизнью и развитием конкретного социума.

Как справедливо указывает Н.А. Селезнева (2009), основной движущей силой, влекущей за собой системные изменения в высшем образовании, становятся возрастающие требования к уровню интеллектуального и нравственного развития человека, получающего высшее образование [Селезнева 2009: 3].

Высшее образование - не пропуск на новый виток карьерной лестницы или ключ к карьерному росту, высшее образование - иной уровень мышления, другой уровень развития личности, в том числе профессиональной, и отличная от предыдущей степень личной и профессиональной компетентности, включающая в себя основы аналитического и/или системного мышления.

В этой связи система высшего профессионального образования не может строиться в краткосрочной перспективе, а значит, оно должно ориентироваться на удовлетворение не столько насущных потребностей рынка, сколько социальных потребностей страны в стратегическом масштабе. В современном мире со стремительно меняющимися информационными парадигмами учение становится делом всей профессиональной жизни. И задача руководителей вузов и контролирующих органов создать систему непрерывного повышения профессионализма на основе развитой системы мотивации всех стейкхолдеров и контроля за достижением намеченных целей [Бобков, Субетто 2010].

По мнению участников Всемирной конференции ЮНЕСКО по высшему образованию, состоявшейся 5-9 октября 1998 г. в Париже, высшее образование еще в большей степени, чем раньше, должно быть поставлено на службу обществу, причем вузы должны взять на себя роль активных участников в решении насущных проблем современности: ликвидации национальной нетерпимости, жестокости и насилия, неграмотности, голода и нищеты, а также принимать деятельное участие в сохранении окружающей среды для будущих поколений [Всемирная декларация 1998].

Стратегические цели развития национальных систем высшего образования европейских стран четко сформулированы в Национальной стратегии развития высшего образования до 2030 г., изданной Министерством высшего образования Республики Ирландия в 2011 г.:

§ нам нужны новые структуры, лучше отражающие различные требования, предъявляемые к обучению нашими студентами - поступающими в вуз сразу после сдачи выпускного экзамена в школе, и теми, кто поступает в вуз, имея опыт трудовой деятельности;

§ нам необходимо развивать критическую массу научно-исследовательского потенциала, чтобы гарантировать привлечение лучших исследователей для достижения мирового уровня деятельности в отраслях с высокой добавленной стоимостью;

§ мы должны финансировать ВО на устойчивой и справедливой основе, гарантирующей более широкое участие и справедливость доступа;

§ нам нужны структурные изменения в системе ВО с целью достижения большей результативности и эффективности и обеспечения взаимодействия вузов взаимовыгодного сотрудничества [NSHE 2011].

Данные цели во многом совпадают с целями развития национальной системы высшего образования Финляндии в стратегической перспективе.

1.2 Стратегическое развитие систем высшего образования

Системный подход к стратегическому развитию высшего образования в масштабах страны подразумевает использование различных компонентов системы не изолированно, а на основе принципа их взаимозависимости и гибкого взаимодействия.

Для стратегического развития системы высшего образование очень важно соблюдение принципа сбалансированности, или, если экстраполировать на сферу социальных отношений и область управления политическую терминологию, «механизм сдержек и противовесов», чтобы демократические принципы, лежащие в основе современного общественного развития в Европе, не оказались перечеркнуты жесткой иерархией власти.

По мнению Ш.В. Тагировой (2009), современная система стратегического управления российской системой высшего образования дает возможность государственным органам исполнительной власти осуществлять стратегическое прогнозирование с учетом сильных и слабых компонентов, а также соотносить бюджетные инвестиции в образование с выполнением стратегических целей [Тагирова 2009].

Однако с ней не согласен В.С. Аванесов, полагающий, что современная образовательная политика в Российской Федерации является ничем иным, как попыткой построения вертикали власти в образовании как жесткой системы государственного управления [Аванесов 2014].

Как подчеркивает В.С. Аванесов, бюрократическая система управления образованием, сложившаяся в Российской Федерации, оттягивает на себя значительную часть ресурсов, выделяемых на развитие образования. Так, из 45,3 млрд. руб., предусмотренных на развитие российского образования в 2006-2010 гг. Федеральной целевой программой, более 27 млрд. руб. (27,4) было истрачено на нужды самой бюрократической системы: на повышение эффективности управления, совершенствование экономических механизмов и развитие системы обеспечения качества образования [Аванесов 2010].

Мы разделяем мнение ряда ведущих российских ученых, отрицательно характеризующих современную модель управления российской системой высшего образования. Так, И.В. Абанкина и Т.В. Абанкина (2013) указывают, что модель, лежащая в основе противоречивой ситуации в национальной системе профессионального образования, напрямую связана с административной системой управления университетами. По мнению исследователей, данная модель лишает российскую высшую школу стратегической перспективы [Абанкина &Абанкина 2013].

И.Д. Фрумин, Я.И. Кузьминов и Д.С. Семенов (2013) подчеркивают негативную роль государственных органов исполнительной власти, выступающих в роли ключевого заказчика от имени государства и игнорирующих при этом актуальные запросы реальных экономических агентов. Как в прошлом веке, Министерство образования и науки РФ и сегодня продолжает планировать и распределять контрольные цифры приема на каждое направление подготовки и каждую специальность [Фрумин, Кузьминов и др. 2013].

Характеризуя современное состояние российской системы высшего образования, В.С. Аванесов отмечает высокую степень ее коммерциализации. По данным исследователя, уже в 2014 г. 46% студентов обучались на бюджетной основе, а 54% студентов - на коммерческой. В то же время в большинстве стран ЕС ситуация кардинально иная: в Германии 90% студентов учатся на бюджетной основе, а в Скандинавии образование для граждан полностью бесплатное [Аванесов 2014].

Заметим, что до нового учебного года (2017/2018 уч. г.) в Финляндии высшее образование предоставлялось бесплатно и всем иностранцам, в том числе гражданам стран, не являющихся членами ЕС. Иностранные студенты, поступившие в финские университеты в 2016 г., смогут завершить бакалаврские и магистерские программы за счет средств государственного бюджета Республики Финляндия, не зависимо от их гражданства и места проживания.

На основе анализа систем высшего образования ЕПВО мы предлагаем следующую модель европейской системы высшего образования:

Рис. 1. Система высшего образования Европейского Союза

В кратком комментарии к предложенной модели отметим, что официальное выделение региональных систем ВО, также как и муниципальных, характерно не для всех стран (для Финляндии, например, не характерно). Тем не менее, поскольку на сегодняшний день ЕС включает в себя 27 членов (после выхода Великобритании), мы сочли необходимым включить в общую модель системы высшего образования ЕС и эти два уровня.

Институциональная система показана в данной модели схематично, но дает представление о ее интегрированности в единую наднациональную систему высшего образования ЕС - Европейское пространство высшего образования, тем более что на этот уровень возлагаются большие надежды в стратегической перспективе: европейским вузам, в отличие от российских, предоставляется право самостоятельно определять содержание и методику обучения по бакалаврским и магистерским программам, количество кредитов, а также применять гибкие траектории обучения, дистанционное образование и академические рейтинги [ФЦОЗ 2005].

1.3 Стратегическое развитие европейского вуза

На основе анализа Отчета о конкурентоспособности «Европа 2020», представленного на Всемирном экономическом форуме в 2014 г., а также проведенного социологического онлайн-опроса и анализа стратегий малых вузов Европы были выявлены актуальные направления повышения конкурентоспособности малых вузов России и Финляндии, в том числе:

1. Распространение передового опыта в сфере высшего образования и научных исследований с целью развития европейских вузов и университетских кластеров, способных конкурировать на международном уровне и способствовать привлечению в Европу наиболее талантливых студентов.

2. Содействие интернационализации вузов путем стимулирования систем обеспечения качества посредством независимой оценки и экспертной оценки университетов, повышения мобильности, содействия разработке и реализации программ совместных и двойных дипломов и взаимного признания квалификаций, степеней и периодов обучения.

3. Введение необходимых мер по модернизации европейских вузов, в том числе малых, путем предоставления им автономии и большей ответственности, необходимых для:

ь улучшения методов управления,

ь развития инновационного потенциала, а также

ь укрепления их потенциала для модернизации учебных программ с целью более эффективного удовлетворения потребностей рынка труда и потребностей обучающихся, а также в целях расширения доступа к высшему образованию с целью удовлетворения требований экономической и технологической конкурентоспособности и достижения более глобальных целей европейского общества.

4. Стимулирование вклада вузов Европы в развитие инноваций и рост занятости, а также социальной и культурной жизни, поощрение их развития и укрепления партнерских отношений с другими сторонами, в том числе частным сектором, научно-исследовательскими институтами, региональными и местными органами власти и гражданским обществом.

5. Формирование системы стимулов для разработки вузами специальных программ для нетрадиционных учащихся и студентов из числа взрослых, позволяющих им реализовывать свое право на обучение в течение всей жизни.

6. Разработка более совершенных методов обучения и исследовательской среды для студентов и молодых исследователей путем совершенствования процесса обучения на основе проектного подхода, а также раннее привлечение студентов к участию в научных исследованиях, особенно в области науки и техники.

7. Внедрение системы поддержки студентов и исследователей, направленной на содействие их справедливому и максимально широкому участию в программах академической мобильности, обеспечение доступа к высшему образованию для всех мотивированных и талантливых учащихся и исследователей, в т. ч. с ограниченными возможностями, а также развитие социальных аспектов высшего образования путем обеспечения более эффективной поддержки студентам и исследователям в ЕС и распространения достоверной информации о возможностях обучения, мобильности и карьерного роста для обеспечения максимальных возможностей обучения для всех. Одной из таких мер могло бы стать участие вузов в мониторинге социальных аспектов высшего образования и выполнения социальной миссии вузов.

8. Повышение привлекательности европейских систем высшего образования путем стимулирования вузов в полной мере использовать возможности сотрудничества и академической мобильности, а именно те, которые предлагаются в рамках программы Erasmus Mundus для продвижения академических знаний и научно-исследовательских инициатив в глобальном масштабе [Europe 2020].

На основе анализа стратегий, применяемых как вузами, так и коммерческими предприятиями, взяв за основу пирамиду целеполагания Б. Франклина, мы предлагаем следующую типологию стратегий, применяемых вузами на разных этапах их развития (см. Рисунок 2):

Рис.2. Типология стратегий развития вузов

Под глобальными, или системообразующими стратегиями мы понимаем стратегии, влияющие на всю институциональную систему вуза и его положение в системе национального высшего образования, то есть стратегии, которым в данной работе уделяется первостепенное внимание, а именно стратегии слияния, объединения ресурсов, интеллектуального лидерства, присоединения, поглощения, закрытия и выживания (стратегии, направленные во внешнюю среду).

Под кардинальными, или «путеводными» стратегиями мы подразумеваем структурные стратегии, обусловливающие взаимосвязи и взаимодействие между структурными подразделениями, а именно стратегии интернационализации, устойчивого развития и пр. (стратегии, направленные на внутреннюю среду вуза).

Под таргетированными стратегиями мы понимаем стратегии, направленные на достижение конкретной цели в среднесрочной стратегической перспективе (стратегии товарной дифференциации и пр.)

ГЛАВА 2. КОНКУРЕНЦИЯ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ

2.1 Конкуренция систем высшего образования

В условиях глобализации конкуренция в сфере высшего образования вышла на новый уровень - с уровня институциональной конкуренции внутри национальных систем ВО на уровень конкуренции национальных систем высшего образования на региональных и мировом рынке ВО, а также конкуренция региональных (наднациональных) систем высшего образования на мировом (глобальном) рынке ВО.

Помимо формирующейся конкуренции национальных систем ВО и наднациональных систем ВО на мировом рынке образовательных услуг и НИР, по-прежнему существует институциональная конкуренция лучших вузов, сформировавших устойчивую репутацию и известность своих брендов на региональных и мировых рынках ВО. Необходимо отметить, что эта форма конкуренции становится более жесткой по причине наложения сразу нескольких уровней - институционального, национального, наднационального, а в некоторых случаях и глобального.

В условиях жесткой конкуренции в глобальном пространстве высшего образования Правительство Республики Франция считает, что Франция отстает в транснациональном образовании и нуждается в новой национальной стратегии по расширению своей доли на рынке высшего образования за рубежом. Это основной вывод нового доклада Strategie France - формально Генеральной комиссии по стратегии и предвидению (CSPF), центрального агентства планирования, подчиняющегося кабинету Премьер-министра.

В докладе L'enseignement supйrieur franзais par-delа les frontiиres: L'urgence d'une stratйgie («Французский высшее образование через границы: настоятельная необходимость в стратегии»), опубликованном 26.09.2016 и представленном Министром иностранных дел и международного развития Жан-Марк Айро и Государственным министром высшего образования и научных исследований Тьерри Мандоном [Mandon 2016], подчеркивается, что французские вузы в настоящее время реализуют немногим более 600 зарубежных программ, и в разных странах мира работают лишь 40 филиалов французских университетов. По этим программам обучаются примерно 37 000 студентов, в том числе почти 6 000 на основе дистанционного обучения.

Примерно 40% транснациональных образовательных услуг, оказываемых французскими университетами, приходится на страны Азии, еще 30% - на страны Африки и 20% - на страны Ближнего Востока. И почти половина студентов, обучающихся по французским транснациональным программам, проживают в пяти странах: Китай, Ливан, Марокко, Вьетнам и Индия, - или являются выходцами из них.

В свете доклада Ж.-М. Айро и Т. Мандона на основе анализа сайтов и документации нами были выявлены конкурентные стратегии, реализуемые тремя малыми вузами, вошедшими в пятерку лучших малых вузов мира, согласно рейтингу лучших малых вузов ТНЕ 2016 гг.: Йcole Normale Supйrieure, Йcole Polytechnique, Йcole Normale Supйrieure de Lyon.

Нами были выявлены основные конкурентные стратегии, реализуемые французскими вузами на уровне «кардинальных, или “путеводных” стратегий», и включающие в себя стратегию интернационализации с целью привлечения большего числа платежеспособных зарубежных студентов, а также стратегию объединения в университетские кластеры для укрепления конкурентоспособности французской системы высшего образования в ЕПВО и в мире, а также стратегию, нацеленную на поддержание фундаментальных исследований для нужд французской промышленности (на основе финансирования лабораторий для разработки новых технологий и передачи их промышленным предприятиям), стратегию устойчивого развития (на основе энергетического перехода к новой модели устойчивого роста), стратегию поддержания цифровой экономики и стратегию развития биотехнологий [MUEC 2007].

Заметим, что выявленные стратегии совпадают с приоритетными направлениями развития национальной экономики Республики Франция на период до 2030 г. [Mandon 2016].

Как было выявлено в результате проведенного анализа нормативно-законодательных актов, программных документов и web-сайтов французских вузов, политика правительства Франции в отношении вузов ориентирована на предоставление им бульшей автономии в выборе конкурентной стратегии с целью повышения их конкурентоспособности как в ЕПВО, так и в глобальном образовательном пространстве.

Что касается участия в конкуренции на рынке образовательных услуг и НИР финских вузов и финской национальной системы образования, необходимо отметить, что, с одной стороны, Министерство образования и культуры Финляндии предоставляет финским вузам значительную автономию в определении содержания образовательных программ и выборе методики обучения по бакалаврским и магистерским программам, количества кредитов за каждую дисциплину, а также в применении гибких траекторий обучения, технологий дистанционного образования и использовании академических рейтингов как инструмента обеспечения качества образовательной и научной деятельности.

Министерство образования и культуры Финляндии не регламентирует выбор вузами конкурентной стратегии, тем не менее, руководители Министерства нашли два инструмента эффективного воздействия на стратегические решения на институциональном уровне: 1 - это сокращение бюджетного финансирования, инструмент, достаточно широко применяемый и Министерством образования и науки РФ, и 2 - дополнительное денежное стимулирование вузов, решивших объединить свои усилия в рамках стратегии слияния или объединения ресурсов. Поскольку Министерство образования и культуры Республики Финляндия поставило себе стратегическую задачу сократить общее количество вузов в Финляндии, стратегия слияния пользуется режимом наибольшего благоприятствования.

2.2 Межвузовская конкуренция и дифференциация вузов

Как верно указывают Е.А. Князев и Н.В. Дрантусова (2012), институциональное многообразие является основополагающим фактором «системной динамики ВО» [Князев & Дрантусова 2012]. При этом подчеркивается значение дифференциации вузов как процесса формирования и развития различных типов, видов, форм и профилей вузов, обусловленного воздействием факторов внешней и внутренней среды [ibid.].

Дифференциация вузов может быть как формализованной, так и неформализованной. Формальный характер дифференциация вузов принимает в случае нормативно-законодательного закрепления разделения вузов на типы / виды с четким разделением функционала.

Так, разделение национальной системы высшего образования на классические университеты и университеты прикладных наук, с четким ограничением функционала университетов прикладных наук (они не могут вести подготовку на уровне докторантуры) представляет собой пример формализованной дифференциации.

В российской национальной системе высшего образования в настоящее время идет процесс вертикальной дифференциации вузов (с федеральными и научно-исследовательскими университетами, пользующимися режимом наибольшего благоприятствования), но он пока не полностью формализован. Вернее, можно сказать, что формализация существует, но не достаточно четкая, что, возможно, обусловлено тем, что система высшего образования России находится в стадии становления.

Поскольку тема диссертации «Конкурентные стратегии малого вуза в компаративном аспекте» позволяет привлекать данные, характеризующие стратегические аспекты деятельности любых вузов мира, относящихся к категории «малых», мы считаем возможным и интересным обсудить стратегические аспекты формирования и функционирования национальной системы высшего образования Республики Франция.

Яркой чертой французского высшего образования по сравнению с другими странами является малый размер и многочисленность вузов, каждый из которых специализируется на более или менее широком спектре направлений. Французский город среднего размера, такой как Гренобль или Нанси, может иметь 2-3 университета, сконцентрированных на научных или социологических исследованиях, а также ряд инженерных и других специализированных высших учебных заведений [HES, 1988].

В Париже и его пригородах насчитывается 13 университетов широкого профиля, ни один из которых не специализируется на конкретной области, а также большое количество узкоспециализированных мелких вузов. Не редкость во Франции факты реализации магистерских или докторских программ совместно несколькими вузами, что позволяет вузам предлагать студентам большее разнообразие учебных курсов [UHEF, 2015].

Исследуя вопросы межвузовской конкуренции, необходимо дифференцировать типы конкурентных стратегий (см. с.18), и, поскольку глобальным, или системообразующим стратегиям будет уделено примарное внимание в этой работе, обратимся в этом параграфе к дифференциации вузов на основе кардинальных, или «путеводных стратегий», к которым мы, вслед за И. Ансоффом и Ю.А. Юдановым, относим виолентную, патиентную, коммутантную и эксплерентную стратегии.

Поскольку вузы в современной глобальной бизнес-парадигме приравниваются к коммерческим предприятиям, следуя логике И. Ансоффа и Ю.А. Юданова и экстраполировав матрицу конкурентных стратегий производственных предприятий на вузы, мы можем выделить вузы, применяющие виолентную (силовую) стратегию, использующие преимущества «массового производства». Вузы этого кластера так же, как и предприятия-виоленты, можно отнести к категориям «гордых львов» (МГУ, СПбГУ), «могучих слонов», даже «могучих боевых слонов» (НИУ ВШЭ) и «неповоротливых бегемотов» (РАНХиГС и др.).

Патиентная (нишевая) стратегия подходит для характеристики вузов (как крупных, так и малых), готовящих специалистов для нужд конкретных отраслей или удовлетворения спроса определенного субъекта (города, региона и т.д.). Вузы, созданные для удовлетворения потребностей конкретной рыночной ниши и успешно выполняющие эту задачу, можно отнести к категории «хитрых лис». К этой категории относятся университеты прикладных наук Финляндии, а также «отраслевые вузы» России.

Коммутантная стратегия скорее характерна для малых и минивузов, поскольку она подразумевает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Такие вузы часто добиваются больших успехов именно за счет изготовления «штучного товара», и их вряд ли можно, по аналогии с минипредприятиями, назвать «серыми мышами». К данной категории относятся многие вузы Италии и Франции, в том числе Scuola Normale Superior de Pisa и некоторые малые вузы Парижа.

Эксплерентная (пионерская, лидерская) стратегия ориентирована на создание новых или кардинальное преобразование старых сегментов рынка. Вузы, реализующие данную стратегию, по аналогии с коммерческими компаниями, можно назвать «первыми ласточками» [Ансофф 1989; Юданов 1998]. К этой категории относятся вузы, вводящие новые программы, отражающие веяния времени, часто с опережением: французские университеты Йcole Normale Supйrieure и др., американский Caltech, корейский POSTECH.

Поскольку предметом данного исследования стали конкурентные стратегии малых вузов, уже реализованные (МГУДТ, МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича, Университет прикладных наук Юго-Восточной Финляндии) либо находящиеся в процессе реализации (Сайменский университет прикладных наук и Лаппеенрантский университет прикладных наук), инструменты оценки конкурентных стратегий, а также критерии выбора, как и критерии соответствия конкурентных стратегий целям малых вузов в стратегической перспективе не рассматривались: данные вопросы выходили за рамки проводимого исследования.

2.3 Концепция малого вуза

При описании феномена «малого вуза» необходимо начать с определения, которое не так просто сформулировать, поскольку «малые вузы» различаются по размеру и другим характеристикам, отличающим их от «больших вузов», при этом они не демонстрируют единообразия по ряду конкретных критериев. Например, «малые вузы» значительно различаются по количеству студентов. Так самый маленький европейский университет - Scuola Normale Superior в Пизе, Италия, в котором обучается менее 500 студентов [Ross, 2016].

Росс (2016) предложил применять термин «малый университет» к каждому учреждению высшего образования, предоставляющему услуги в области образования менее 5000 студентам [там же].

По определению Хайман и Линн (Hyman & Lynn, 2010), малый вуз - учебное заведение высшего образования, не имеющее магистратуры и аспирантуры, с соотношением количества студентов к ППС 10 : 1, а в некоторых малых вузах - до 5:1 [Hyman & Lynn 2010].

Проблема конкурентоспособности малых вузов не является новой. Авторами ряда исследований подчеркивается, что рост затрат, усиление конкуренции и неопределенности законодательства сделали небольшие вузы особенно уязвимыми, а проблему их исследования еще более актуальной, особенно в эпоху глобального экономического кризиса и последовавший за ним период.

По мнению Мартина и Сэмельса (Martin & Samels, 2014), многие малые вузы, в том числе университеты прикладных наук, или политехнические университеты (ammattikorkeakoulut в Финляндии, Hochschulen в Германии и Fachhochschulen в Австрии) во всем мире также страдают из-за новых правил трудоустройства, навязанных Европейской комиссией, долгов студентов и их семей, возникающих из-за образовательных кредитов, и зачастую низкого уровня подготовки абитуриентов [Martin & Samels 2014].

По мнению Селинго (Selingo, 2015), в настоящее время более 800 малых вузов США входят в «группу риска», при этом факторы риска включают в себя:

· количество студентов менее 1000,

· снижение стоимости / платы за обучение более чем на 35%,

· и высокую (по нарастающей) стоимость жизни в кампусах [Selingo 2015].

Проведение первого этапа исследования позволило определить, что к наиболее перспективным странам, делающим ставку в развитии национальных систем высшего образования, в том числе на малые вузы, относятся: США, Франция, Япония, Турция, Индия, Южная Корея, Швеция, Швейцария и Тайвань. К данной категории следует отнести и Финляндию, поскольку в этой стране в силу сложившихся культурно-исторических и других особенностей основная масса вузов относится как раз к категории «малых вузов».

Более полно достижения малых вузов позволяет представить Всемирный рейтинг вузов Times Higher Education 2015-2016 гг., а также Всемирный рейтинг малых вузов Times Higher Education 2016 г.

Так, в рейтинге Times Higher Education 2015-2016 гг. Калифорнийский технологический институт California Institute of Technology (Caltech) - небольшой университет, в котором обучаются в общей сложности всего 2 243 студента, - занял 1-е место. КТИ был намеренно создан по модели малого вуза как небольшой научно-исследовательский университет, причем эта модель была успешно скопирована университетом Pohang University of Science and Technology (POSTECH) в Южной Корее, в котором обучается всего 3 055 студентов и который вскоре после создания занял в том же рейтинге 116 место [Minsky, 2016].

Список малых вузов, занимающих первые десять мест во Всемирном рейтинге лучших малых вузов мира Times Higher Education 2016 г. [ТНЕ 2016], включает в себя, помимо указанного выше американского Caltech(1-е место) и южнокорейского POSTECH (4-е место), знаменитую Йcole Normale Supйrieure, Франция, в которой обучаются 2 400 студентов (3-е место в рейтинге лучших малых вузов и 54 в рейтинге Times Higher Education 2015-2016 гг.), Йcole Polytechnique, Франция (2 429 студентов, 4-е место в рейтинге лучших малых вузов и 101 в рейтинге THE 2015-2016 гг.), Йcole Normale Supйrieure de Lyon, Франция (2 218 студентов, 5-е место в рейтинге лучших малых вузов и 201-250 в рейтинге THE 2015-2016 гг.), Шведский сельскохозяйственный университет (Swedish University of Agricultural Sciences, 3 879 студентов, 6-е место в рейтинге лучших малых вузов и 201-250 в рейтинге THE 2015-2016 гг.), Oregon Health and Science University, США (2 838 студентов, 7-е место в рейтинге лучших малых вузов и 201-250 в рейтинге THE 2015-2016 гг.), университет Koз University, Турция (4 488 студентов, 8-е место в рейтинге лучших малых вузов и 251-300 в рейтинге THE 2015-2016 гг.), University of Alaska Fairbanks, США (3 837 студентов, 9-е место в рейтинге лучших малых вузов и 301-350 в рейтинге THE 2015-2016 гг.) и, наконец, Sabancэ University, Турция (2 739 студентов, 8-е место в рейтинге лучших малых вузов и 351-400 в рейтинге THE 2015-2016 гг.).

Лучшие малые вузы в указанном рейтинге представляют 10 различных стран в Европе, Азии и США. В общей сложности среди 20 лучших малых вузов мира в наибольшей степени представлены вузы США (5), Франция (3), Япония (3), Турция (2), Индия (2), Южная Корея (1), Швеция (1), Швейцария (1), Тайвань (1) и Россия (1).

Таким образом, даже имея контингент студентов менее 5000 человек, лучшие малые вузы предлагают им широкий спектр академических возможностей. Все вузы, вошедшие в рейтинг, охватывают реализуемыми ими программами не менее четырех широких предметных областей из сферы искусств и гуманитарных наук, техники и технологий, физических и инженерных наук, медицины, наук о жизни и/или социальных наук.

Для сравнения проанализируем критерии, выбранные для ранжирования лучших малых университетов Канады, а именно разнообразие предлагаемых программ (0,2), качество образования (0,4), занятия спортом (0,1) и качество университетского городка (кампуса) и университетской жизни (0,3) [Donward 2014].

Анализируя присвоенные этим критериям веса, несложно заметить, что качество образования и качество кампуса, как и университетской жизни в целом, были признаны наиболее значимыми критериями, поскольку качество кампуса и в общем университетской жизни имеет непреходящее значение для формирования многих значимых компетенций и качеств личности, в том числе профессиональной, а качество высшего образования - залог успешного трудоустройства и основа карьерного роста, важность которых для многих лет жизни трудно переоценить.

Критерий разнообразия образовательных программ, безусловно, важен, но ему не придается примарного значения, поскольку речь идет не о ситуации конкуренции крупного вуза с самим собой, когда отсутствие большого количества разнообразных программ может негативно отразиться на потребительском спросе, а о честной рыночной конкуренции с достаточным количеством вузов разного типа, форм и профилей, способных в совокупности удовлетворить самых притязательных клиентов, в том числе, а зачастую и в первую очередь, отраслевые компании, нуждающиеся в квалифицированных сотрудниках и, в отличие от студентов способных более внятно сформулировать потребности своей отрасли и требования, предъявляемые к сотрудникам на той или иной должности с определенным функционалом и уровнем заработной платы. В отличие от крупных вузов малые вузы способны проводить подготовку «под заказ» в соответствии с актуальными потребностями компаний-партнеров и отрасли экономики, обслуживание которой путем подготовки качественного персонала зачастую является одной из главных стратегических задач малого вуза в средне- и долгосрочной стратегической перспективе.

2.4 Конкурентоспособность малого вуза

Во многих странах мира конкурентоспособность малого вуза в течение продолжительного времени не вызывала сомнений, поскольку эти вузы выполняли поставленные перед ними задачи и привлекали потребителей своих продуктов и услуг (студентов, работодателей их выпускников, заказчиков НИР) высоким качеством и индивидуальным подходом.

Хайман и Линн (2010) утверждают, что малые вузы часто имеют больше преимуществ по сравнению с мега-университетами и указывают 10 важных причин, обусловливающих выбор абитуриентами малых вузов:

· небольшие учебные группы (две трети предназначено для 20 человек или меньшего количества студентов);

· ведение занятий только дипломированными преподавателями и профессорами (и не аспирантами, которым в крупных вузах поручают ведение занятий и, таким образом, «на практике» обучают преподавательскому мастерству);

· более глубокая приверженность преподавателей учебной деятельности (в отличие от отношения профессоров, работающих в крупных зарубежных научно-исследовательских университетах, где продление контракта и продвижение по службе зависят, в первую очередь, от исследовательской деятельности и публикационной активности, в малых вузах основным критерием для карьерного роста остается качество преподавания и образовательной деятельности в целом);

· более внимательное отношение и более тщательная проверка письменных работ студентов (меньшее количество студентов означает наличие большего ресурса времени у преподавателей для более внимательного отношения к студентам и их работам);

· больше возможностей для студентов по написанию большего количества письменных работ и реализации большего количества проектов, проверяемых и контролируемых настоящими экспертами в той или иной сфере;

· больше возможностей у студентов для личного контакта и индивидуальных консультаций с профессорами (что дает еще больше преимуществ, когда дело доходит до получения рекомендательных писем для дальнейшего обучения и трудоустройства),

· большая свобода студентов при разработке учебных программ (в отличие от крупных университетов, малые вузы дают своим студентам большую свободу при разработке учебных программ с учетом их индивидуальных интересов),

· больше возможностей сотрудничества с профессорами в совместной работе над их исследованиями, проведении экспериментов и выступлении на конференциях,

· меньше бюрократии, с которой сталкиваются студенты,

· и последняя, но не менее важная причина - создание полноценного ощущения, что каждый студент имеет значение [Hyman & Lynn 2010].

По мнению Росса (2016) и Мински (2016), подтверждаемому результатами проведенного социологического исследования, небольшие университеты имеют ряд достоинств, способных принести значительную пользу студентам. Отличительные особенности малых вузов включают в себя конкретную миссию, традиции, уходящие глубоко в национальную историю, и гораздо более тесные академические сообщества, в которых большинство студентов и преподавателей, а также администраторов лично знакомы друг с другом [Ross 2016, Minsky 2016].

Кроме того, согласно исследованию, проведенному IDEA, в меньших группах студентам удается достигать более высоких достижений, а также в большей степени улучшать свои коммуникативные навыки, нежели студентам, обучающимся в больших группах в огромных университетах [Smith-Barrow 2015]. При обучении в малых группах преподаватель имеет возможность уделить внимание каждому студенту, в том числе и застенчивым студентам, имеющим комплексы по поводу неразвитых коммуникативных умений.

Основываясь на анализе взаимодействия малых вузов с коммерческими компаниями, можно констатировать, что малые вузы демонстрируют большую гибкость в работе с работодателями (даже с десятками или сотнями работодателей), чем большие вузы, с большей легкостью и готовностью адаптируя свои программы для их нужд и потребностей [Weisbuch 2015].