Проблемы инновационной деятельности в сельском хозяйстве

1. Проблемы инновационного развития (на примере отрасли овцеводства)

1.1 Проблемы и перспективы развития овцеводства

Овцеводство традиционно являлось стратегической отраслью народного хозяйства Читинской области как важнейшая сырьевая база для ряда отраслей промышленности, обеспечивающая занятость населения.

Особое положение отрасли обусловлено тем, что значительная часть территории страны имеет экстремальные природно-климатические условия. В эту зону с резко континентальным холодным климатом входит и Читинская область. Вместе с тем за последние 9 лет происходят весьма нежелательные процессы: сокращение поголовья овец, снижение объемов производства шерсти, особенно наиболее ценной тонкой, составляющей ранее более 3/4 общего объема заготовок.

Овцеводство в Читинской области всегда было одной из ведущих отраслей сельскохозяйственного производства. Этому способствовали наличие огромных площадей, степных и горных пастбищ, климатические условия, позволяющие использовать пастбища зимой, богатый опыт местного населения, потребность в шерсти и баранине, необходимых для людей, живущих в экстремальных природно-климатических условиях.

Общеизвестно, что, начиная с 1990 г. цены на промышленную продукцию выросли в 4 тысячи раз, а на электроэнергию и горюче-смазочные материалы - почти в 6 тысяч раз. В то же время цены на сельхозпродукцию выросли всего в 800 раз. Поэтому производить шерсть стало невыгодно, так как ее себестоимость превышала цену реализации. Производили за 40-45 рублей, а продавали за 7-8 рублей.

В 1998 году себестоимость произведенной шерсти в среднем составляла 45-55 руб. за один килограмм, а закупочная цена была всего 14 рублей в чистом волокне, цена овчины 10 рублей и за один килограмм баранины высшей упитанности мясокомбинат выплачивал хозяйствам 2,5 рубля. Это явилось основной причиной сокращения поголовья. Конечно, не обошлось и без, может быть, поспешных решительных действий отдельных сельскохозяйственных руководителей, так как многие оказались в сложных условиях, без опыта рыночных отношений. Многие из них растерялись и пошли по линии наименьшего сопротивления, то есть ликвидации поголовья.

Наряду с сокращением поголовья идет снижение продуктивности животных. В лучшие годы развития овцеводства из-за большой численности овец, а следовательно огромной нагрузки на пастбища и кормовые угодья, многие руководители стремились заготовить на одну овцу, чтобы получить от нее качественную шерсть, а также мясо, как минимум 2-2,5 центнера корм. единиц. Но заготовляли от силы 1-1,5 центнера корм. единиц на голову, остальная потребность компенсировалась за счет пастбищ. Сегодня обстановка изменилась и нагрузка на пастбища стала ниже. Средний настриг шерсти за последние годы снизился почти на 1 килограмм по области. В последние годы этот показатель колеблется в пределах 2,5-3 кг.

Сокращение поголовья, снижение среднего настрига шерсти, естественно, приводят к большому недобору производимой продукции. Общее производство шерсти в этом году составило в области всего 400 т., в то время как в 1979 г. было произведено 6,1 тыс. т - уменьшилось в 11 раз

Из-за убыточности отрасли во многих хозяйствах полностью перестали существовать пункты искусственного осеменения маток. Все предприятия уничтожили баранов, от которых ранее получали сперму для осеменения маток. Почти во всех хозяйствах перешли на вольную случку. Для этого используются низкопродуктивные бараны. Все это приводит к снижению продуктивности потомства, способствует появлению слабых нежизнеспособных ягнят и большому их падежу. Не случайно в последние годы выход ягнят на 100 маток составляет не более 55 голов. Получали ранее 78-80 голов.

Поэтому в настоящее время назрела острая необходимость в дополнительном принятии экстренных мер по сохранению оставшегося поголовья овец.

В разряд первоочередных мер по стабилизации поголовья скота и развития животноводства Правительство Читинской области отнесло материальное и моральное стимулирование животноводов по результатам работы; обеспечение животноводства кормами и улучшение племенной работы; внедрение прогрессивных методов ведения животноводства; дополнительное привлечение денежных ресурсов для дотирования продукции, осуществление комплекса мер по интеграции на взаимно выгодных условиях сельхозпроизводителей и предприятий перерабатывающей промышленности, в том числе и акционерных обществ; предусмотрение льготного налогообложения перерабатывающим предприятиям, в том числе зачисление в местный бюджет; улучшение ветеринарного обслуживания и другие меры. Все эти внутренние резервы, которые область может мобилизовать, но, к сожалению, они ограничены из-за недостаточности финансовых ресурсов. Поэтому нам необходима поддержка на федеральном уровне, особенно в части выплаты дотаций на овцеводство.

Для развития овцеводства потребуются материальные затраты. При сокращении поголовья были разрушены и пришли в ветхое состояние многие кошары, которые строились в основном из железобетона и дерева, и вмещали по 600 голов. Сейчас же необходимо строить кошары разной вместимости и предельно использовать дешевый строительный материал в безлесных районах. В несколько раз дешевле обходится строительство кошар из самана. При малой механизации бригада из 4 человек делает за смену до 800 саманных блоков размером 20 ґ 20 ґ 40 м, которые весной быстро высыхают на открытой площадке, их легко укладывать в стены на глиняный раствор. Кровля выполняется тоже из саманной массы. Пиломатериал требуется только на стропила, двери и окна. Думаю, что сегодня тот самый случай, когда этот опыт надо использовать по всей области.

В приказе Министерства сельского хозяйства России №485 от 22.06.99 г. о мерах по стабилизации овцепоголовья и козоводства Российской Федерации была разработана федеральная целевая программа на 1999-2009 год по стабилизации и развитию овцеводства и козоводства.

В Федеральной программе стабилизации и подъема овцеводства России было предусмотрено наращивание потенциала племенного тонкорунного овцеводства и прогрессивных технологий применительно к новым условиям хозяйствования; предложен эффективный механизм государственной поддержки отрасли, связанных с ней перерабатывающих отраслей, социальной сферы села и повышение уровня жизни селян.

1.2 Экономическая характеристика предприятия (колхоза «Дружба»)

Колхоз «Дружба» расположен в западной части Могойтуйского района. Центральная усадьба расположена в единственном населенном пункте Цаган-Челутай. Расстояние по автомобильной дороге от центральной усадьбы до районного центра 45 км., до областного центра 233 км.

Территория колхоза по агроклиматическому районированию Читинской области входит в степную зону. Климат характеризуется резко выраженной континентальностью. Средняя годовая температура воздуха отрицательная и составляет - 1,8 градусов. Средняя температура января составляет -23 градуса, июля +19,7 градусов. Вегетационный период с температурой выше +5 градусов, составляет 149-152 дня, средняя продолжительность безморозного периода составляет 110 дней.

Преобладающее направление ветра в эрозивно-опасный период (март, апрель, май) - северо-западное. Среднегодовое количество осадков по многолетним данным 321 мм. По месяцам они распределяются крайне неравномерно, наибольшее количество приходится на июль, август.

По характеру рельефа территория колхоза «Дружба» делится на 2 части: северную и южную. Северная часть характеризуется низкогорными хребтами с длинными пологими склонами. Абсолютной высоты достигают 1000 метров, относительные 250-300 метров. Южная часть землепользования - ровная полого-увалистая равнина.

Гидрографическая сеть хозяйства представлена рекой Ага и ее притоком рекой Хила. Река Ага протекает по северной границе землепользования протяженностью 5 км. и большого значения для хозяйства не имеет. Река Хила, протекает по северо-восточной границе хозяйства. Мелкие притоки реки Ага на территории колхоза представляют небольшие водотоки уходящие в грунт и пересыхающие уже в первой половине лета. Снабжение водой населения и общественное животноводство осуществляется из скважины.

Наиболее распространенными почвами на территории хозяйства являются темно-каштановые бес карбонатные и мучнисто-карбонатные почвы. По данным механического анализа темно-каштановые почвы имеют легко-суглинистый и песчаный механический состав, что способствует развитию эрозийных процессов. Под сенокосами распространены влажно-луговые, под пастбищами - черноземы бес карбонатные мало - гумусные. По природному районированию территория колхоза относится к Онон-Аргунскому округу Дауро-Монгольской провинции, которая характеризуется преобладанием степной растительности. Наибольшее распространение имеют сухие степи пологих склонов и равнин. Преобладающими типами растительности являются: пижмовый, ковыльный. Травостой их часто разреженный и низкорослый и пастбища выбиты.

Естественные кормовые угодья колхоза играют большую роль в кормовом балансе, поэтому проведение улучшения на низкоурожайных участках является первой необходимостью для создания устойчивой кормовой базы, как для общественного, так и личного животноводства.

В сельском хозяйстве земля выступает, как предмет труда, и, исходя из этого, как средство производства. Особенностью земли является то, что она имеет постоянство места, пространственно ограничена и при правильном использовании не ухудшает, а наоборот, улучшает свои свойства. Основу наращивания объема производства сельскохозяйственной продукции составляют научно-обоснованные системы земледелия, вводимые в хозяйствах с учетом почвенно-климатических условий. О размерах и видах земельных угодий колхоза «Дружба» за 2004-2006 гг. свидетельствуют данные отраженные в таблице 1 «Состав и структура земельных угодий колхоза «Дружба»

Таблица 1. Состав и структура земельных угодий колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 1 видно, что за анализируемый период общая площадь земель уменьшилась на 62 га, за счет возврата государству земель долгосрочного пользования. Площадь пашни не изменилась и составляет на 01.01.07 г. 1850 га. Следует отметить, что в общей земельной площади наибольший удельный вес занимают сельскохозяйственные угодия составляющие 88,3% от общей земельной площади, основу которых составляют пашня и пастбище. Кроме того, видно, что после 2004 года было приостановлено наращивание земельных угодий в колхозе «Дружба».

Рассмотрим эффективность использования земли, которая характеризуется следующими показателя (таблица 2).

Данные таблицы 2 показывают, что за рассматриваемый период степень вовлечения земли в сельскохозяйственное производство снизилась на 0,1%, а степень использования сельскохозяйственных угодий осталась неизменной (87%). Показатель использования земли в 2006 году увеличился на 28,5% по сравнению с 2004 годом.

Таблица 2. Показатели эффективности использования земли в колхозе «Дружба»

Эффективность производства все в большей мере зависит от того, как используются основные средства и, прежде всего, производственные основные фонда. Производственные основные фонды - это стоимостное выражение совокупности материально - вещественных ценностей, которые функционируют в производстве в неизменной натуральной форме в течении длительного времени и свою стоимость постепенно переносят на произведенную продукцию. Непроизводственные основные фонды за время своего использования изнашиваются и тем самым утрачивают стоимость по частям. Состав и структура основных фондов в колхозе «Дружба» за 2004-2006 гг. отражены в таблице 3.

Таблица 3. Состав и структура основных фондов колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес занимает пассивная часть фондов часть основных фондов, не участвующая в создании продукции. Однако динамика основных фондов показывает рост активной части фондов. Так доля активной части основных фондов в 2004 году составила 43,5% к общему объему оснащенности хозяйства основными фондами, в 2005 году - 55,6%, в 2003 году - 40,2%, в 2006 году активная часть основных фондов увеличилась по сравнению с 2005 годом на 1,7%. Этот факт с положительной стороны характеризует степень технического прогресса основных производственных фондов колхоза «Дружба»

Эффективность использования основных производственных фондов характеризуется соотношением темпов роста выручки от реализации продукции, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и производительности труда. Показатели эффективности использования основных производственных фондов отражены в таблице 4.

Таблица 4. Показатели эффективности использования основных производственных фондов колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 4 видно, что фондоотдача на 1 рубль основных производственных фондов в 2005 году по сравнению с 2004 годом осталась на уровне 2004 года, в 2006 году на 26,3% к уровню 2005 года. Фондоемкость показывает, что в расчете на 1 рубль товарной продукции в колхозе «Дружба» имеется основных производственных фондов на сумму 5,2 рублей в 2004 году; 4 рубля в 2005 году; 4,0 рубля - в 2006 году. Фондоемкость в 2006 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 23,1%.

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль принадлежит трудовым ресурсам. Ведь именно трудовые ресурсы это основной элемент производства и главная производственная сила. В процессе производства только живой труд создает стоимость и является его источником.

Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» сокращается в 2006 году по сравнению с 2004 годом на 71 человек. Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» за 2004-2006 гг. отражена в таблице 5.

Таблица 5. Среднегодовая численность работников колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 5, видно, что среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 71 человек. Уменьшилось число работников, занятых в сельскохозяйственном производстве на 6 человек, работников овцеводства на 17 человек, временных работников на 46 человек. Резкое снижение численности связано с тем, что в 2004 году, где расположен колхоз «Дружба», были открыты две торговые точки, которые привлекли людей сравнительной легкостью работы и более высоким заработком. Произошла так называемая местная миграция трудовых ресурсов.

Основной коллективной формой организации труда в колхозе «Дружба» является бригада. Причем в коллективе количественный состав бригад, необходимая техника и лимиты затрат определяются по технологическим картам. Исходя из объема работ и количественного состава определяются загруженность механизаторов и рабочих в бригадах. На основании технологических карт составляются календарные графики работы. В животноводстве поголовье скота закрепляется за бригадой, состоящей их смешанных звеньев, поэтому существует несколько бригад закрепленных за КРС, свиньями, овцами.

Оплата труда в колхозе «Дружба» производится по единой для бригады расценки, а между звеньями и работниками распределяются по тарифу, отработанному времени и коэффициенту трудового участия. Фонд оплаты труда образуется из тарифного фонда оплаты труда, доплаты за продукцию, надбавки за классность, за непрерывный стаж работы. Форма оплаты труда в колхозе «Дружба» сдельная, исходя из отработанного времени. Работникам животноводства за хорошие показатели в работе присваивается звание «мастер животноводства» 1 и 2 класса. Также применяется и натуральная форма оплаты труда, при этом оценка продукции производится по договорным ценам, которые, как правило, не выше розничных, исходя из себестоимости. От рабочей силы, предметов труда, материально-технического уровня и эффективности использования основных фондов во многом зависят объем выпуска и реализации продукции, в свою очередь они оказывают значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия.

Таблица 6. Состав и структура товарной продукции колхоза «Дружба»

Состав и структура товарной продукции колхоза отражены в таблице 6. Из данных таблицы 6 можно сделать вывод об отраслевой структуре хозяйства. Как видно из динамики за 2004-2006 гг. наибольший удельный вес в товарной продукции занимает продукция животноводства (64,7%). Наибольший удельный вес в продукции животноводства занимает овцеводство: реализация шерсти общем объеме реализации товарной продукции составляет - 16,7%, овцы в живой массе в среднем составляют 40,7%. Необходимо отметить, что наряду с основными отраслями хозяйство имеет развитые дополнительные отрасли: выращивание свиней, коневодство. Таким образом, товарное производство колхоза «Дружба» в условиях рынка развивается всесторонне.

Величина валовой прибыли составляет разницу между денежной выручкой от реализации продукции и суммарной стоимостью (себестоимостью) всех товаров (работ, услуг), т.е. издержками производства. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба»

Данные таблицы 7 свидетельствуют об окупаемости производственных затрат в 2006 году, так как рост выручки (105,2%) превышает темпы роста затрат (65,6). Прибыль от продаж в динамике за три года возрастает: 2004 год - убыточное, 2005 г. - 278 тыс. руб., 2006 г. -32 тыс. руб. Имея убыток в 2004 году, равный 1887 тысяч рублей, колхоз при наращивании темпов роста выручки и экономя затраты на производство, получил прибыль в размере 32 тысячи рублей в 2006 году. Этот факт свидетельствует о том, что колхоз улучшает свое финансовое состояние.

1.3 Возможности развития колхоза «Дружба»

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Основы менеджмента // под ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 2002. С. 154.

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,» повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

2. Стратегический анализ колхоза «Дружба»