Генеральный бюджет торговой организации

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как: деятельность конкурентов; общее положение на национальном и мировом рынках; стабильность поставок и закупок; результативность рекламы; сезонные колебания и др. Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно. Сформировать бюджет продаж можно на основе: статистического прогноза; экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок. Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением краткосрочного комплексного финансового планирования на российских предприятиях, отмечают улучшение важнейших показателей работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетирования, поскольку при этом увеличивается годовой денежный поток и загрузка оборудования, снижается дебиторская задолженность и потребность в кредитных ресурсах.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [2, с.187]:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

- бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования [9, с. 84]:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает [3, с.327 - 333] два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

Согласно первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не догадывался. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей.

При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

В целом, недостатки системы бюджетирования связаны:

- с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет;

- с уровнем функционирования финансового менеджмента;

- с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

Среди недостатков первой группы основными являются различное восприятие бюджетов у разных специалистов и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (когнитивное развитие), а также политические интриги, влияющие на распределение ресурсов, конфликты между менеджерами различных подразделений и распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам (нравственное развитие). Н.Г. Данилочкина отмечает, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок.

Указанные недостатки первой группы являются преодолимыми при согласованной и мотивированной работе большого количества специалистов и не зависят от используемой системы бюджетирования.

Одним из недостатков второй группы является завышение потребности в ресурсах при составлении бюджетов для более простого достижения целей, указанных в них, сопровождаемое снижением стимулирующего эффекта процесса бюджетирования. При этом Н.Г. Данилочкина также подчеркивает существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования субъекта экономики. Основным недостатком третьей группы является сложность и относительная дороговизна формирования бюджетов (особенно бюджетирования «с нуля»), что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования, такими как отражение конечной цели финансово- хозяйственной деятельности предприятия, оперативная оценка доходов и расходов экономического субъекта, а также экономия ограниченных ресурсов при наиболее выгодном их использовании. Следует отметить, что при отлаженном механизме бюджетирования недостатки третьей группы устраняются практически полностью.

В целом, «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой на предприятиях России, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Федерации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов и а также влияющих на них факторов.

2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

2.3 Последовательность разработки и составления генерального бюджета торговой организации

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Следует отметить, что разработка бюджетов большинства предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Также не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

- Индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

- Универсальная бюджетная модель;

- Бюджетирование отдельных областей деятельности;

- Бюджетирование финансовых потоков;

- Бюджетирование товарно-материальных потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций. Преимущества комплексного бюджетирования:

- фокусировка на особенностях предприятия;

- получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

- охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.).

Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

- высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

- возможность относительного простого учета внутреннего оборота;

- быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. Например, бюджетирование коммерческой деятельности, или, бюджетирование производственной деятельности.

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

- быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

- эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

- из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);

- как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

- высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

- как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;

- данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена/результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля. Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

- направленности денежных потоков;

- структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

- объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

- промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

- остатков денежных средств.

Бюджетирование товарно-материальных потоков

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков (управления рентабельность) является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Преимуществами данной модели являются:

- относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

- возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

- возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

- возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

- недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

- финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

- структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;

- структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;

- объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

- разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

В заключение, можно отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

- наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

- наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

- возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Глава 3. Порядок разработки генерального бюджета торговой организации на примере ООО «Промбетон»

3.1. Организационно-экономическая характеристика торговой организации

Предприятие «Промбетон» образовано в целях осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Данное предприятие имеет свидетельство и занесено в государственный реестр РФ. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью; форма собственности - частная. Данное предприятие имеет следующий юридический адрес: 241008, г. Брянск, ул. Шоссейная, д.1. ООО «Промбетон» было учреждено 23 февраля 2001 года. Учредителями предприятия являются граждане РФ: Цепляева Инна Михайловна и Федоров Александр Юрьевич. ООО «Промбетон» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты своих долей в Уставном капитале. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Также оно имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной идентификации.

ООО «Промбетон» в своей деятельности руководствуется Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и действующим законодательством РФ. Производственно-хозяйственную деятельность ООО «Промбетон» осуществляет на договорной основе, при этом предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, любых других условий хозяйствования, если это не противоречит действующему законодательству РФ. Реализация продукции, выполнение работ и оказание услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством РФ.

ООО «Промбетон» ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ и несет ответственность за его достоверность и своевременное предоставление в соответствующие органы государственного управления. ООО «Промбетон» обеспечивает соблюдение государственных стандартов и других норм, затрагивающих интересы потребителей и государства, и, прежде всего норм, гарантирующих безопасность, охрану здоровья людей и защиту окружающей среды.

Имущество ООО «Промбетон» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Источником формирования имущества предприятия являются: уставный капитал предприятия, образуемый за счет внесения участниками своих вкладов. Уставный капитал состоит из номинальной стоимости двух долей участников Общества. доходы, полученные от реализации продукции, услуг и работ, а также других видов хозяйственной деятельности; добровольные взносы юридических и физических лиц; амортизационные отчисления; полученные кредиты; другие поступления. Так, Уставный капитал на момент образования предприятия составил 16200 рублей. По данным 2010 г. основные средства составили 1661 тыс. руб., оборотные активы - 2711 тыс. руб., выручка от продажи товаров, работ, услуг - 18504 тыс. руб.

Основная цель деятельности ООО «Промбетон» - производство железобетонных изделий и конструкций, а также обеспечение процесса производства необходимыми материалами, оборудованием, реализация выпускаемой продукции. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности ООО «Промбетон» являются:

- производство строительных материалов и изделий;

- разработка и внедрение современных технологий в производство;

- добыча и доставка сырьевых материалов;

- восстановление экологической чистоты территорий;

- подготовка к эксплуатации и ремонт оборудования;

- транспортная деятельность, в том числе: перевозка грузов, пассажиров, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств;

- выполнение проектных и строительно-монтажных работ;

- подготовка кадров по направлению деятельности предприятия;

- маркетинговая деятельность, направленная на достижение целей предприятия;

- внешнеэкономическая деятельность, в том числе: экспортно- импортные операции в области внешней торговли; валютные операции;

- торгово-закупочная деятельность;

- содержание и ремонт объектов производственного, социально- культурного и бытового назначения.

ООО «Промбетон» - торговое предприятие, которое занимается реализацией железобетонных изделий и прочих товаров народного хозяйства российского производства. Директором предприятия является Цепляева Инна Михайловна, которая осуществляет контроль за хозяйственными операциями и принятием решений. Главный бухгалтер предприятия Буриличева Ольга Григорьевна ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет. ООО «Промбетон» - крупное предприятие. Численность персонала предприятия - 1320 человек. Фонд оплаты труда за 2010 г. составил 21000 тыс. руб. Средняя заработная плата по предприятию на одного человека - 15000 рублей.

Организационная структура ООО «Промбетон» представлена на рис. 4:

- Генеральный директор;

- Главный инженер - заместитель генерального директора с отделами - производственно-технический отдел (ПТО); производственно-технический отдел по производству (ПТО по ППД); отдел главного механика; отдел главного энергетика; отдел техники безопасности; отдел автоматизированных систем управления (АСУ), отдел техники безопасности (ТБ);

- Заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению с отделами - административно-хозяйственный отдел (АХО) и транспортный отдел;

Генеральный директор

Зам. директора по экономике

Главный инженер

Зам. директора по материально-техническому обеспечению

Главный бухгалтер

Зам. директора по капитальному строительству

Начальники отделов ПЭО, ОТиЗ, ОК,

Начальники отделов ПТО, ППД, АСУ, ТБ

Начальник АХД

Бухгал-терия

Главный энергетик

Хозяйственная часть

Бухгалтер-кассир

Главный механик

Юридическая служба

Начальник транспортного отдела

Промышлен-ная группа: ЦМТО, РСЦ, ПРЦЭО, ЦТС

Отдел маркетинга, договоров и ценообразования

Транспортный отдел

Рисунок 4 - Структура предприятия ООО «Промбетон»

- Заместитель генерального директора по экономике с отделами - планово-экономический отдел (ПЭО); отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), отдел цен и договоров, отдел ценных бумаг, отдел кадров, отдел социального развития, юридическая служба.

- Главный бухгалтер с отделом - бухгалтерия.

- Заместитель генерального директора по капитальному строительству дорог.

ООО «Промбетон» включает в себя:

- промышленную группу (основное производство) - 9 цехов;

- непромышленную группу (вспомогательное производство);

- управление.

Промышленная группа включает в себя: цех материально-технического обслуживания (ЦМТО); ремонтно-строительный цех (РСЦ); прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования (ПРЦЭО); цех технического обслуживания и ремонта машин; цех теплоснабжения (ЦТС).

Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Брянском филиале банка Банк ВТБ (ЗАО). Как юридическое лицо, ООО «Промбетон» зарегистрировано в ИМНС Володарского района г.Брянска. В отраслевом распределении предприятий в % к величине активов, строительная промышленность имеет в среднем 27%. По отрасли в области, среди обществ (34 предприятия) занимающимися аналогичными видами деятельности в общем объеме реализации продукции и услуг, доля ООО «Промбетон» составляет 19,5%. По данным Госкомстата Брянской области предприятие оценивается как среднее.

ООО «Промбетон» работает в тесном контакте со строительными предприятиями г. Брянска и Брянской области. Вся продукция (ЖБИ и пенобетонные изделия) сертифицирована и соответствует ГОСТам. Продукция предприятия проходит контроль ОТК, аттестован технический процесс производства, осуществляется приемочный контроль качества. По серийности выпуска продукции предприятия производство предприятия считается массовым.

Используя балансовые данные ООО «Промбетон» за 2008-2010 гг., можно рассчитать основные показатели деятельности предприятия, которые изменились следующим образом (таблица 8 приложений). Можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Промбетон» работало в течение 2008-2010 гг. периода достаточно эффективно, интегральный показатель эффективной и хозяйственной деятельности на конец 2010 г. по сравнению с концом 2010 г. вырос с 2,298 до 4,762 или почти в два раза. Также за период 2010 г. повысились показатели эффективности использования торгового потенциала на 2,73 пункта и эффективности трудовой деятельности на 0,086 пункта.

В качестве позитивных моментов можно также назвать стабильный рост выручки на 3701 тыс. руб. к 2010 г. В случае ООО «Промбетон» темп экономического роста - ТЭР 2009 г. по отношению к 2008 г. равен 0,6426; ТЭР 2010 г. по отношению к 2009 г. составил 1,1614. Как и следовало ожидать, вычисленный выше показатель демонстрирует наличие у предприятия тенденции к развитию и расширению финансово-хозяйственной деятельности.

Для реализации задач исследования более подробно проанализируем финансовое состояние ООО «Промбетон», с целью получения достоверных данных для проведения процедур бюджетного планирования.

3.2 Анализ системы планирования, используемой в торговой организации

Планово-экономический отдел является важным функциональным звеном предприятия ООО «Промбетон», призванный осуществлять и постоянно совершенствовать производственно-хозяйственную деятельность всех структурных подразделений производства. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по экономике. Перед планово-экономическим отделом ООО «Промбетон» стоят следующие задачи:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- организация и совершенствование внутрифирменного экономического расчета;

- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутрифирменных планово-расчетных цен.

Структура планово-экономического отдела утверждена генеральным директором предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства. В состав отдела входят: начальник планово-экономического отдела, два экономиста и инженер по организации и нормированию труда. В основные обязанности начальника планово-экономического отдела ООО «Промбетон» входит:

- Руководство и координация деятельности планово-экономического отдела предприятия по разработке перспективных и текущих планов, а также мероприятий по совершенствованию экономической работы, выявлению и использованию внутрифирменных резервов.

- Совершенствование планирования экономических и финансовых показателей деятельности предприятия, по созданию и улучшению нормативов трудовых затрат, расходования товарно-материальных ценностей и использования производственных мощностей.

- Обеспечение соблюдения экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на предприятии.

- Участие в работе по совершенствованию организации производства, подготовка предложений, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства.

- Обеспечение контроля за ходом выполнения плановых заданий, соблюдением планово-финансовой дисциплины, организация проведения комплексного экономического анализа и оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, проведение аттестации.

Планово-экономический отдел ООО «Промбетон» совместно с другими подразделениями составляет проекты перспективных и текущих планов развития предприятия с учетом требования рынка, включая основные технико-экономические показатели; разрабатывает план организационно-технических мероприятий по выполнению плановых заданий; разрабатывает и доводит до структурных подразделений оперативные планы; устанавливает им лимиты затрат на производственную программу по отдельным видам ресурсов.

Кроме этого, планово-экономический отдел осуществляет методическое руководство и координацию экономической работы всех структурных подразделений предприятия. Планово-экономический отдел получает от функциональных и структурных подразделений необходимые плановые и отчетные данные. Взаимосвязь отдела с другими подразделениями предприятия можно представить в виде схемы (рисунок 5).

В ООО «Промбетон» планово-экономический отдел осуществляет составление плана аналитической работы и контроля за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа. Плановый отдел ООО «Промбетон» анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, работу оборудования, расходование материальных ресурсов и др.



73

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Взаимосвязь планово-экономического отдела с другими подразделениями предприятия

При сравнительном анализе плановых показателей и фактических данных можно отметить следующее: полученная выручка, себестоимость проданной продукции и полученная прибыль от реализации бетона и блоков превышают запланированные показатели. А за счет значительного превышения себестоимости остальной продукции над запланированной, финансовым результатом хотя и является прибыль, но всего лишь в размере 10% от планируемой. Также следует отметить, что превышение фактического размера выручки значительно меньше, чем отклонения в себестоимости продукции, т.е. необходимо отметить уменьшение рентабельности продукции в связи с увеличением ее себестоимости. Поэтому, не взирая на пропорциональные отклонения фактического объема реализации продукции и ее себестоимости от плановых показателей: 19,38% и 28,7% (т.е. перевыполнение плана), фактический размер прибыли предприятия значительно отклонился от запланированного (11%), что также подтверждает снижение рентабельности предприятия и увеличение себестоимости производимой продукции.

Анализируя таблицу 9 приложений, можно сделать вывод, что плановая служба не совсем четко определила возможные показатели в производственной и финансовой деятельности. Основные просчеты допущены при производстве блоков, где объем реализации превысил плановый уровень более чем в 1,5 раза.

Планово-экономический отдел ООО «Промбетон» разрабатывает несколько видов планов. Основные из них показаны в таблице 10 приложений.

В целом плановую службу ООО «Промбетон» можно оценить следующим образом. Численность работников плановой службы ООО «Промбетон» относительно постоянна. Так в последние три года (2008-2010) здесь работают четыре специалиста. Все работники планово-экономического отдела - с высшим экономическим образованием. Средний стаж работы специалистов - три года.

Качество планов предприятия не является высоким, так как по данным анализа планов ошибка планирования равна 12%. Кроме того, хотя все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем, все равно наблюдаются значительные отклонения фактических данных от плановых. Все составляемые планы должны учитывать возможность пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, а планы ООО «Промбетон» пересматриваются максимум два раза в год, что свидетельствует о недостаточной эффективности системы планирования на предприятии. Поэтому необходимо разработать новую систему планирования ООО «Промбетон», основанную на совокупности взаимосвязанных бюджетов.

3.3 Разработка генерального бюджета торговой организации

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в прогнозном (планируемом) периоде. Для предприятия ООО «Промбетон» можно предложить следующую систему бюджетов (рис. 6).

73

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Виды и взаимосвязь бюджетов предприятия

Рассчитаем бюджет ООО «Промбетон» по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений). При этом рассчитаем прогнозные основные показатели деятельности ООО «Промбетон» (производство, ликвидность, реализация, прибыль, рентабельность) на 2011 г. Для экономии ресурсов и значительного повышения эффективности деятельности на предприятии ООО «Промбетон» необходимо внедрить систему бюджетирования. При составлении бюджетов предприятие использует принцип группирования выпускаемой продукции по типовым представителям (12 блоков видов продукции).

Бюджет продаж (таблица 11 приложений) служит основой для составления остальных видов смет и включает информацию:

- о предполагаемых объемах реализации по каждому товару, группе товаров;

- об ожидаемой цене единицы каждого товара.

Бюджет продаж ООО «Промбетон» (табл. 12 приложений) содержит исходные данные для составления остальных бюджетов. Как видно из таблицы 12 предприятие планирует постепенное наращивание объемов сбыта с параллельным ростом цен на продукцию. График ожидаемых поступлений денежных средств от продажи продукции (табл. 13 приложений)

1. Из остатка дебиторской задолженности на конец 2010 г. (917 тыс. руб.) к получению ожидается:

- в январе 2011 г. -- 96 тыс. руб.;

- в феврале 2011 г. -- 102 тыс. руб.

2. Поступления денежных средств от продажи продукции ООО «Промбетон» происходят в соответствии со следующим алгоритмом:

- в первом месяце оплачивается 30% продаваемой предприятием продукции;

- в следующем (2-ом) месяце оплачивается 50% продаваемой продукции;

в третьем месяце оплачивается 15% продаваемой предприятием продукции;

- остальную сумму дебиторской задолженности (5%) составляют безнадежные и списанные долги.

Бюджет коммерческих расходов (табл. 14 приложений). Ставка переменных коммерческих расходов ООО «Промбетон» в расчете на 1 руб. реализуемой продукции в 2011 г. составляет 1,6%.

Бюджет производства (табл. 15 приложений)

1. Необходимый запас готовой продукции ООО «Промбетон» на конец месяца установлен в размере 10% от планируемого объема продаж следующего месяца.

2. Планируемый запас готовой продукции на начало месяца устанавливается в размере запаса готовой продукции предыдущего месяца.

3. Необходимый объем выпуска продукции I -го наименования (Q_i^вып) определяется по следующей формуле

где - планируемый объем продаж продукции i-го наименования, шт.;

- необходимый запас готовой продукции i-го наименования на конец месяца, шт.;

- планируемый запас готовой продукции i-го наименования на начало месяца, шт.

Бюджет производственных запасов (табл. 16 приложений). Производственная себестоимость единицы производимой продукции i-го наименования, приведенная в табл. 26, рассчитана по статьям калькуляции.

Бюджет прямых затрат на материалы (табл. 17 приложений)

1. Прямые затраты на материалы в расчете на единицу производимой ООО «Промбетон» продукции берутся из калькуляционных расчетов, которые выполнены на основе учета рыночных цен на материальные ресурсы и технологически обоснованных норм расхода материалов.

2. Запас материальных ресурсов для изготовления продукции i-го наименования на начало месяца устанавливается равным конечному запасу предыдущего месяца.

3. Запас материальных ресурсов для изготовления продукции i-го наименования на конец месяца устанавливается в размере 40% потребности в материалах следующего месяца.

4. Затраты ООО «Промбетон» по закупке материальных ресурсов (МР_i) рассчитываются по формуле:

где - количество единиц продукции i-го наименования, подлежащих изготовлению, шт.;

- прямые затраты на материалы в расчете на единицу изделия i-го наименования, руб./шт.;

- запас материальных ресурсов по продукции i-го наименования на начало месяца, руб.;

- запас материальных ресурсов по продукции i-го наименования на конец месяца, руб.

График оплаты материальных ресурсов (табл. 18 приложений). ООО «Промбетон» приобретаемых материальных ресурсов осуществляется в соответствии со следующим графиком:

- в данном месяце оплачивается 50% суммы приобретенных предприятием материальных ресурсов;

- в следующем месяце оплачиваются остальные 50% суммы приобретенных предприятием материальных ресурсов.

- остаток кредиторской задолженности к погашению на начало года за материальные ресурсы составляет 170 тыс. руб.

Бюджет прямых затрат на оплату труда (табл. 19 приложений):

1. Трудоемкость изготовления единицы продукции рассчитана на основе технологически обоснованных норм времени.

2. Часовая тарифная ставка производственных рабочих определена с учетом ожидаемой инфляции.

График погашения задолженности по оплате труда (табл. 20 приложений). Выплата заработной платы в ООО «Промбетон» осуществляется в соответствии со следующим графиком:

- в данном месяце работающим выплачивается 50% заработной платы;

- в следующем месяце работающим выплачивается оставшаяся часть заработной платы предыдущего месяца.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов (табл. 21 приложений):

1. В таблице приведены ставки переменных накладных расходов для каждого расчетного месяца.

2. Планируемые постоянные общепроизводственные расходы включают: амортизационные отчисления от стоимости технологического оборудования, затраты на вспомогательные материалы, затраты на энергию для служебно-бытовых целей, заработную плату вспомогательных рабочих, затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования и зданий и т. д.

3. В таблице приведены планируемые величины постоянных накладных расходов.

Бюджет управленческих расходов (табл. 22 приложений). В состав управленческих расходов включают амортизационные отчисления от стоимости оборудования, использующегося для выполнения управленческих функций, затраты на содержание зданий и помещений, заработная плата управленческого персонала, канцелярские расходы, оплата услуг связи, командировочных расходов и процентов за кредит, а также налоговые выплаты, включаемые в себестоимость. Составим прогнозный отчет о движении денежных средств ООО «Промбетон» на 2011 г. по основной (текущей) деятельности предприятия по прилагаемой форме (табл. 23 приложений).

Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Элементы бюджетного регламента:

- общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

- описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

- определение бюджетного периода. Бюджетный период -- это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

- составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные исполнители.

- анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т.д.

- порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Перед внедрением системы контроля за отклонениями, по моему мнению, целесообразно разработать регламент данного процесса. Он должен содержать следующие основные положения:

- описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например, для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);

- форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;

- сроки и порядок передачи извещений;

- порядок обратной связи - может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;

- указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;

- сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

С учетом специфики ООО «Промбетон» (производство стройматериалов, ЖБИ) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств - по декадам.

3.4 Совершенствование формирования генерального бюджета организации

Бюджет -- это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности ООО «Промбетон», в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Назначение системы финансового планирования состоит в:

- повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния ООО «Промбетон» в целом;

- увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении ООО «Промбетон» активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;

- повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ООО «Промбетон», видам контрактов (договоров);

- проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

- прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния ООО «Промбетон», его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

- определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности ООО «Промбетон»;

- создании основы для проведения структурной перестройки ООО «Промбетон», определения тех программ и видов хозяйственной деятельности которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить;

- усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений ООО «Промбетон» к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

- обучении руководителей и работников структурных подразделений ООО «Промбетон», чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;

- повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения ООО «Промбетон» и интересами предприятия в целом.

Система финансового планирования для ООО «Промбетон» разрабатывается в двух уровнях:

Уровень 1. Сводные бюджеты (для ООО «Промбетон» в целом) в составе основных бюджетов:

- доходов и расходов;

- движения денежных средств;

- расчетный баланс;

и вспомогательных:

- первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционный бюджет);

- кредитный план.

Уровень 2. Бюджеты ООО «Промбетон» в составе основных бюджетов:

- доходов и расходов;

- движения денежных средств;

- расчетный баланс;

и вспомогательных:

- первоначальных (капитальных) затрат;

- кредитный план.

Бюджетный регламент

С учетом специфики ООО «Промбетон» (производство стройматериалов, ЖБИ) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств - по декадам.

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на II-IV кварталы. По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартал с помесячной (для ПЭО и ПТО) и подекадной (для ППДД) разбивкой соответственно и корректируются оценки на II-IV кварталы. По итогам I квартала корректируются данные на 1-3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на пятый (следующий за IV) квартал (т.е. I квартал следующего года).

Бюджетные наметки (прогнозы) на I-IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала.

Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды.

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода.

- До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II-IV кварталы в целом.

- Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

- До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом.

- Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

- До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т.е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

- Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа первого месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1 - 6 бюджетного регламента.

При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III и IV кварталы, прогноз на I квартал следующего года и составляются предварительные варианты на II квартал следующего года. Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных прогнозов. При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).