Цель, содержание и организация управленческого учета

Доход от реал-и = (Постоянные З + Желаемая прибыль) / Кмд

Пример 1

Компания изготавливает 1 вид продукции.

Цена реализации = 100$/ед.

Переменные затраты = 70$/ед.

Постоянные затраты = 24000$

Необходимо рассчитать:

1) точку безубыточности в денежном и натуральном выражении;

2) объем реализации, который необходим дя получения прибыли = 6000$;

3) какую прибыль получит компания при объеме реализации = 130000$;

4) запас прочности, коэффициент операционного рычага, операционную прибыль.

Решение

1) Т. безуб. (нат.выр.) = Постоянные затраты / МД ед.

Т. безуб. (нат.выр.) = 24000 / (100-70) = 800 шт.

Т. безуб. (ден.выр.) = Постоянные затраты / Кмд

К мд = МД / Ц

Кмд = 30 / 100 = 0,3

Т. безуб. (ден.выр) = 24000 / 0,3 = 80000$

2) Q продаж = ( Постоянные затраты + Желаемая прибыль) /МД ед

Q продаж = (24000 + 6000) / 30 = 1000 шт

Доход от реал-и = (Постоянные затраты + Желаемая прибыль) Кмд

Доход от реал-и = (24000 + 6000) / 0,3 = 100000$

3) Прибыль = Q продаж * Кмд - Постоянные затраты

Прибыль = 130000 * 0,3 - 24000 = 15000$

5) Запас прочности = Доход - Т. безуб.

Запас прочности (ден.выр.) = 130000 - 80000 = 50000$

Запас прочности (нат.выр.) = 1300 - 800 = 500 шт.

Коэффициент операционного рычага = МД / Прибыль

Ко.р. = (130000 - 91000) / 15000 = 2,6

Операционная прибыль = Запас прочности * Кмд

Операционная прибыль = 50000 * 0,3 = 15000$.

Пример 2

Отчет о прибылях и убытках компании:

Продажи	60000 шт. по 10$ / шт. = 600000$
Переменные затраты	4$ / шт. = 240000$
МД	360000$
Постоянные затраты	240000$
Прибыль	120000$

На отчетный год планируется:

1) увеличение цены на 5% => Цена = 10,5$ / шт.;

2) уменьшение объема продаж на 10% => Q продаж = 54000 шт.

Необходимо провести CVP - анализ данных до и после изменений.

Решение

1) Сравнение отчетов о прибылях и убытках

Показатель	До изменений	После изменений
Доход	600000$	567000$
Переменные затраты	240000$	216000$
МД	360000$	351000$
Постоянные затраты	24000$	24000$
Прибыль	120000$	111000$
Удельный вес переменных затрат	40%	38%

Объем продаж = 54000$;

Доход = 54000 * 10,5 = 567000$;

Переменные затраты = 4 * 54000 = 216000$;

Уд. вес переменных затрат: до изменений = 240000 / 600000 = 0,4

после изменений = 216000 / 567000 = 0,38

2) Дифференцированный анализ.

Дифференцированный анализ о прибылях и убытках:

1. увеличение цены: 0,5 * 54000 = + 27000$

2. уменьшение объема продаж: 10 * 56000 = - 60000

Общее уменьшение дохода от реализации:

+27000 - 60000 = - 33000$

3. уменьшение переменных затрат: 6000 * 4 = +24000

Общее изменение прибыли:

- 33000 + 24000 = -9000$

3) Сравнение МД.

Расчет результата увеличения цены реализации:

Ц реал. ед. = 10,5$

Переменные затраты ед. = 4$

МД ед. = 10,5 - 4 = 6,5$

Общий МД, который планируется получить 6,5 * 54000 = 351000$

МД до изменений = 360000$

Значит, в результате увеличения цены произойдет уменьшение МД, а следовательно убыток в 9000$.

Пример 3

Показатель	Компания А	Компания В	Компания С
	?,тыс. $	%	?,тыс. $	%	?,тыс. $	%
Доход	500	100	500	100	500	100
Переменные затраты	300	60	400	80	50	10
МД	200	40	100	20	450	90
Постоянные затраты	150	30	50	10	400	80
Прибыль	50	10	50	10	50	10

Рассчитаем коэффициент операционного рычага:

Компания А: К о.р. = МД / Прибыль = 200/50 = 4;

Компания В: К о.р. = 100/50 = 2;

Компания С: К о.р. = 450/50 = 9.

Операционная прибыль растет быстрее там, где коэффициент операционного рычага больше, т.е. удельный вес постоянных затрат выше переменных.

Влияние увеличения объема продаж на прибыль.

Если объем продаж увеличиться на 10%, т.е. на 50000, прибыль увеличиться:

Компания А: Прибыль = 50000 * Кмд = 50000 * 0,4 = 20000$;

Компания В: Прибыль = 50000 * 0,2 = 10000$;

Компания С: Прибыль = 50000 * 0,9 = 45000$.

Тема 7. Бюджетирование и контроль

1. Суть бюджетирования и виды бюджетов

Бюджет - план будущих операций, выраженный в количественных измерителях.

Бюджетирование - процесс планирования будущих операций и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Бюджетирование выступает инструментом планирования и контроля.

Как инструмент планирования бюджетирование служит для определения целей и действий необходимых для достижения этих целей.

Как инструмент контроля бюджетирование служит для сравнения фактических результатов с бюджетными (плановыми) объемами и возможности принятия при необходимости корректирующих действий.

Процесс планирования и контроля включает:

1) разработку стратегического плана (5лет);

2) перевод стратегического плана в краткосрочные и долгосрочные цели;

3) разработка краткосрочных планов на базе этих целей;

4) сравнение фактических результатов с запланированными объемами;

5) принятие при необходимости корректирующих действий.

Преимуществами бюджетирования являются:

1) стимулирование менеджеров к планированию;

2) предоставление информации, которая может использоваться для улучшения принятия решений;

3) определение стандартов, которые применяются для оценки и контроля за эффективностью деятельности;

4) совершенствование координации деятельности подразделений предприятия.

Бюджетирование осуществляется в 2-х направлениях:

1) подготовка бюджета;

2) использование бюджета для осуществления планов предприятия.

Большинство бюджетов составляется на 1 год, они могут разбиваться на квартальные и месячные, но можно применять и непрерывный бюджет (скользящий бюджет).

Предприятия составляют основной бюджет, который является всеохватывающим финансовым планом и включает различные отдельные бюджеты, которые можно разделить на 2 группы: операционные и финансовые.

Операционные бюджеты - совокупность бюджетов связанных с видами деятельности, которые создают прибыль предприятия. Эти бюджеты включают совокупность бюджетов доходов и расходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибылях и убытках предприятия.

Сюда входят бюджеты:

- бюджет реализации:

- бюджет производства;

- бюджет закупок материалов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет накладных расходов;

- бюджет административных расходов и расходов на сбыт;

- бюджет конечных запасов готовой продукции;

- бюджет с/с реализованной продукции;

Бюджетный отчет о прибылях и убытках

Финансовые бюджеты - бюджеты связанные с денежными потоками и финансовым состоянием предприятия на конец периода.

Сюда входит совокупность бюджетов денежных средств, бюджета баланса и бюджета капитальных затрат.

Подготовка операционных бюджетов начинается с разработки бюджета продаж. Как правило, за него отвечает отдел маркетинга. Продажи можно прогнозировать методом «снизу - вверх» (путем получения прогнозов от продавцов), анализом временных рядов, методами корреляционного анализа и эконометрического моделирования.

Бюджет продаж - планирование ожидаемой реализации в натуральном или стоимостном выражении. Существует 2 подхода к составлению бюджета:

1) приростное бюджетирование - составление бюджета на основе фактических результатов достигнутых в предыдущем периоде;

2) бюджет с нулю - бюджет, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные уровни показателей как - будто деятельность осуществляется впервые.

Бюджет производства - определенный объем готовой продукции, который необходимо изготовить, чтобы удовлетворить реализационную потребность и потребность в запасах. Если производство связано с реализацией следующего периода, производственную потребность можно рассчитать

Производственная потребность = Бюджетный объем продаж + Остаток готовой продукции на конец периода - Остаток готовой продукции на начало периода.

На основе бюджета производства составляются другие бюджеты:

- бюджет использования материалов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет ПНР;

- бюджет с/с реализованной продукции;

- другие бюджеты.

Бюджет закупки основных материалов - ожидаемое использование материалов в производстве и закупка необходимых основных материалов.

Количество основных материалов, которые необходимо закупить = Объем основных материалов необходимый для производства + Запасы основных материалов на конец периода - Запасы основных материалов на начало периода

Бюджет прямых затрат на оплату труда - бюджет ожидаемых затрат на оплату прямого труда, который определяет ставку оплаты за час работы и количество часов необходимых для изготовления продукции.

Бюджет накладных расходов - бюджет всех производственных затрат. Кроме затрат на основные материалы и прямую оплату труда.

Бюджет с/с реализованной продукции - показывает ожидаемую себестоимость продукции, которая подлежит реализации.

Бюджет с/с = Использованные основные материалы + Использованный прямой труд + ПНР = Бюджет производственных затрат + Запасы готовой продукции на начало периода = Продукция готовая к реализации - Запасы готовой продукции на конец периода

Бюджетный отчет о прибылях и убытках:

Доход от реализации

- С/с реализованной продукции

= Валовая прибыль

- Расходы периода (административные и расходы на сбыт)

= Операционная прибыль

- Затраты на выплату %

= Прибыль к налогообложению

- Налог на прибыль

= Чистая прибыль

Бюджет денежных средств представляет собой итог запланированных денежных поступлений и денежных платежей.

2. Составление и согласование бюджетов

Разработкой бюджетов занимается бюджетный комитет, в состав которого входят представители высшего руководства, производственных подразделений и бухгалтерии.

Стадии бюджетирования:

1) доведение основных направлений политики предприятия лицам, которые ответственны за подготовку бюджетов;

2) определение ограничивающих факторов;

3) подготовка бюджета продаж;

4) предварительное составление бюджетов;

5) обсуждение бюджетов с руководством предприятия, бюджетным комитетом;

6) координация и анализ бюджетов;

7) утверждение бюджетов.

Статистический бюджет - бюджет для определения уровня продаж.

Гибкий бюджет - бюджет, составленный на основе бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности или нескольких релевантных уровней предполагаемой деятельности.

Гибкий бюджет базируется на следующих формулах

Переменные бюджетные затраты * Фактический объем производства или реализации + Общие постоянные затраты

Гибкий бюджет продаж определяется в зависимости от цены, которая используется для расчетов.

Бюджетная цена на единицу * Фактический объем продаж или Фактическая цена на единицу * Фактический объем продаж

Использование гибкого бюджета позволяет общие отклонения разделить на 2 составляющие:

1) отклонения от гибкого бюджета;

2) отклонения за счет объема продаж.

Отклонение от гибкого бюджета - это разница между фактическими результатами деятельности и показателями гибкого бюджета.

Отклонение за счет объема деятельности - разница между показателями гибкого и статического бюджета.

Отклонения от гибкого бюджета характеризуют эффективность деятельности, а отклонения за счет объема деятельности - ее результативность. Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность - степень достижения поставленной цели.

Таким образом, деятельность предприятия может быть:

1) эффективной и результативной;

2) результативной, но не эффективной

3) эффективно, но не результативной;

4) не эффективной и не результативной.

Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесение корректировок.

Управление по отклонениям - управление, согласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от бюджета и не обращает внимание на показатели, которые выполняются удовлетворительно. Бюджетный контроль и управление по отклонениям осуществляется с помощью отчета о выполнении бюджета - это отчет, который содержит сравнение бюджетных и фактических показателей и расчет отклонений с указанием их причин. Отклонения от бюджета могут быть благоприятными и неблагоприятными. Неблагоприятными являются отклонения, когда фактический доход меньше бюджетного дохода или фактические расходы больше бюджетных. Отклонения могут возникать либо в следствие планирования, либо в следствие деятельности колебания цен, изменение спроса). При наличии значительных отклонений необходимо либо пересмотреть бюджет, либо внести корректировки.

ФР ГБ СБ

Фактический объем Фактический объем Бюджетный объем

Фактическая цена Фактическая цена Бюджетная цена

Фактические затраты Бюджетные затраты Бюджетные затраты

Отклонения за Отклонения за

счет затрат счет продаж

Общее отклонение в прибыли

Бюджеты широко используются для оценки деятельности менеджеров, т.к. их премии, повышение окладов, продвижение по службе зависит от способности менеджеров достигать бюджетные цели.

Тема 9. Анализ релевантности информации для принятия управленческих решений

Решения делят на 2 группы:

1). краткосрочные, операционные - объектом этих решений могут выступать: цена, объем реализации, принятие специального заказа, сокращение или расширение отдельных производств;

2). долгосрочные, стратегические - объект решений - инвестиции для увеличения производственных мощностей, разработка новых изделий, освоение новых рынков.

В процессе принятия решения внимание следует сконцентрировать только на релевантной информации.

Принятие решения - целенаправленный выбор из нескольких альтернативных вариантов такого действия, которое обеспечит достижение выбранной целили решение определенной проблемы.

Процесс подготовки и принятия решения включает:

1) выбор цели (постановка проблемы);

2) определение возможных вариантов действия;

3) сбор данных по каждой альтернативе;

4) анализ количественных показателей с учетом качественных по каждой альтернативе;

5) принятие решений.

1. Принятие краткосрочных решений

Выбор среди нескольких вариантов краткосрочных решений осуществляется на основе дифференциального анализа, который предусматривает определение и сопоставление дифференциальных затрат и доходов для принятия управленческих решений.

Типовыми краткосрочными решениями являются:

1) решение по ценообразованию;

2) решение относительно специального заказа;

3) решение о расширении или сокращении сегмента деятельности;

4) решение производить или покупать;

5) решение продавать или обрабатывать дальше;

6) решение об оптимальном использовании ограниченных ресурсов.

Подход к анализу краткосрочных решений:

1) классификация постоянных и переменных затрат;

2) калькулирование переменных затрат;

3) концентрация внимания на маржинальном доходе;

4) определение прямых и общих постоянных затрат;

5) понимание влияния распределенных затрат;

6) определение релевантных затрат и доходов;

7) учет альтернативных затрат;

8) дифференциальный анализ количественной и качественной информации.

Чтобы определить релевантную информацию необходимо:

1) собрать все затраты и доходы по каждой альтернативе;

2) исключить прямые затраты;

3) исключить будущие затраты и доходы, которые не являются дифференциальными.

Затраты и доходы, которые остаются являются дифференциальными и их подвергают анализу.

Решение по ценообразованию. Цена на продукт или услугу зависит от спроса и предложения, на которые влияют 3 основных фактора: покупатель, конкуренты, затраты.

На сегодня основным методом ценообразования является метод «затраты - плюс». Этот метод использует затраты как базу, к которой прибавляется надбавка для получения требуемой цены. % надбавки можно рассчитать:

% надбавки = (Планируемая прибыль + Администрат. расходы и расходы на сбыт) / Объем производства * Производственная с/с

Более прогрессивным методом ценообразования является целевое ценообразование, которое заключается в установлении цен с учетом цен конкурентов и влияния покупателей.

При этом методе вычисляются целевые затраты на продукт (целевая с/с), которые обеспечивают желаемую прибыль.

Решение относительно спец. заказа - решения в отношении предложения об одноразовой продаже продукции по цене ниже обычной цены или даже ниже с/с.

Анализ для принятия спец. заказа;

1) маржинальный подход;

2) дифференциальный анализ релевантных затрат и доходов;

3) учет альтернативных затрат при отсутствии свободных мощностей;

4) учет возможных долгосрочных последствий принятия спец. заказа.

Ограничения - факторы, которые ограничивают производство или реализацию продукции (узкое место).

Оптимальное использование ограниченных ресурсов - решение, целью которого является составление производственной программы, которая обеспечит максимальную прибыль в условиях существующих ограничений.

Например

Показатель	Изделие А	Изделие В
Цена за единицу, грн.	80	120
Переменные затраты на единицу, грн.	60	84
Маржинальный доход на единицу, грн.	20	36
Коэффициент МД	0,25	0,3
Затраченное время на производство единицы	1час	3часа
Спрос, ед.	9000	6000

Если ограничивающим фактором является спрос, то предпочтение необходимо отдать продукту В, но если ограничивающим фактором является производственная мощность, которая составляет 12000 машино-часов, то необходимо исходить из маржинального дохода на 1 машино-час:

Изделие А = 20 / 1 = 20грн.

Изделие В = 36 / 3 = 12грн.

Значит, предпочтение необходимо отдать изделию А. Исходя из маржинального дохода необходимо максимально изготовить изделие А, а все что останется - на изделие В:

Изделие А - 9000ед.

Изделие В - 1000ед.

МД опим. = 20*9000 + 36*1000 = 216000грн.

Целевая калькуляция

Компания планирует производить продукцию, рыночная цена которой составляет 23грн. объем производства и продаж запланирован на уровне 10000ед., надбавка к полным затратам - 15%. Административные и сбытовые расходы на производство продукта составляют 50000грн/год. Определить целевую с/с продукции.

Решение

Доход от реализации = 10000 * 23 = 230000грн.

Полные затраты = доход от реализации / (полные затрат + надбавка)

Полные затраты = 230000 / 1,15 = 200000грн.

Чтобы рассчитать целевые затраты необходимо:

Доход - Надбавка - Админ. и сбытовые расходы

230000 - 30000 - 50000 = 150000грн.

Целевая с/с продукции = 150000/10000 = 15грн./ед.

Допустим, что производство этого изделия потребует инвестиций в сумме 300000грн. и планируемая прибыль на инвестируемы капитал составляет 15%.

При наличии инвестиций для анализа используется показатель рентабельности инвестиций (ROI):

ROI = Чистая прибыль / инвестиции

Целевая с/с = 230000 - (0,15 * 300000) - 50000 = 135000

с/с единицы = 135000 / 10000 = 13,5грн/ед.

2. Принятие долгосрочных решений

Бюджетирование капитальных вложений - процесс выявления, оценки, планирования и финансирования значительности инвестиционных проектов. Бюджетирование капитальных вложений включает: определение потенциальных проектов капитальных вложений, калькулирование затрат и доходов, связанных с осуществлением проекта, оценка предложенных альтернатив, составление бюджета капитальных вложений и переоценка проектов, которые были приняты.

Инвестиционные решения связанные с денежными потоками:

1) отток денежных средств - первоначальная инвестиция, увеличение рабочего капитала, дополнительные операционные расходы, ремонт и обслуживание.

2) приток - дополнительные доходы, снижение затрат, ликвидационная стоимость ОС, высвобождение рабочего капитала.

Типовые решения относительно капитальных вложений:

1) расширение производства;

2) выбор оборудования;

3) арендовать или покупать;

4) замена оборудования;

5) снижение затрат;

6) другие.

Для анализа альтернатив применяют дисконтированные и недисконтированные методы анализа.

Недисконтированные методы:

1) срок окупаемости инвестиций. Если чистые денежные поступления от вложений капитала за каждый год равны, то период окупаемости определяется

Т окуп. = Первоначальная инвестиция / Ежегодные ден. поступления

Первоначальные инвестиции = 150000грн.

Ежегодные чистые денежные поступления = 30000грн.

Т окуп. = 150000 / 30000 = 5 лет

Если чистые денежные потоки неравномерны, то для расчета периода окупаемости чистые денежные потоки аккумулируются до тех пор, пока первоначальные инвестиции не будут возмещены.

Первоначальные инвестиции = 150000грн.

Чистые денежные поступления: 60000грн., 60000грн, 45000грн., 45000грн., 55000грн.

1) 150000 - 60000 = 90000

2) 90000 - 60000 = 30000

3) 30000 / 45000 = 0,7

Значит, период окупаемости = 2,7 года.

2) учетный коэффициент окупаемости рассчитывается как отношение среднегодовой прибыли к первоначальным инвестициям.

Первоначальные инвестиции = 100000грн.

Общая прибыль за 5 лет = 75000грн.

Учетный коэффициент окупаемости = 75000/5 / 100000 = 0,15.

Дисконтированные методы оценки капитальных инвестиций:

1) чистая приведенная стоимость - определяет ожидаемую денежную выгоду от проекта по средствам дисконтирования всех ожидаемых денежных поступлений и выплат к моменту первоначальных инвестиций с использованием требуемой ставки доходности.

Метод включает:

1) расчет текущей стоимости всех связанных с проектом релевантных денежных потоков;

2) расчет суммы отдельных денежных потоков;

3) сравнение указанных сумм с суммой первоначальных инвестиций.

2) внутренняя норма доходности - определяет ставку дисконтирования, при которой приведенная стоимость чистых денежных потоков равна первоначальным инвестициям.

Метод включает:

1) расчет ставки дисконтирования путем деления первоначальных инвестиций на сумму ежегодного чистого денежного потока;

2) используя найденное значение, определяется внутренняя норма рентабельности по таблице приведенной стоимости аннуитета;

3) проект принимается, если внутренняя норма рентабельности выше требуемой ставки доходности.

При неравных чистых денежных потоках рассчитывается:

IRR = A + (NPVA / NPVA - NPVB) * (B - A)

А и В - низкая и высокая ставка дисконтирования.

Размещено на Allbest.ru