Разработка мероприятий по совершенствованию бухгалтерского учета оплаты труда в ОАО "Виктория"

2. Размеры доплат и условия их выплаты предприятия устанавливают самостоятельно и фиксируют их в коллективном договоре (Положение об оплате труда). При этом размеры доплат не могут быть ниже установленных законодательством.

ПБУ «Учет оплаты труда

3. Учет оплаты труда на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» перегружен

3. Для совершенствования учета оплаты труда следует открыть к счету субсчета.

Основной проблемой учета основных средств на предприятии является то, что отсутствуют организационные регламенты по его проведению, то есть не налажено организационное обеспечение учета основных средств.

Организационное обеспечение учета основных средств включает в себя следующие элементы:

- Определение задач и функций учетного персонала, а также других подразделений, занятых учетом;

- Организацию регламентации учетного процесса;

- Организацию регламентации функций бухгалтерских и других подразделений предприятия;

- Организацию регламентации труда руководителя учета.

Организационные регламенты - нормативные документы, регламентирующие функционирование учетного аппарата и осуществления учетного процесса.

К организационным регламентам относятся:

- Положение;

- Законы;

- Приказы;

- Графики;

- Инструкции и другие документы.

Важным организационным регламентом работы предприятия является приказ об учетной политике.

Приказ об учетной политике должен разрабатываться главным бухгалтером с привлечением других бухгалтеров. Приказ предоставляется руководителю предприятия, знакомится с основными его положениями, и после уточнения отдельных позиций (если это нужно), согласование с главным бухгалтером, другими ответственными лицами (например, юрист, заместитель генерального директора) подписывает его. С Приказом об учетной политике должен быть ознакомлен весь учетный персонал предприятия.

В ОАО «Виктория» не существует приказа об учетной политике. В работе она был разработан и представлен в Приложении Б.

Во втором разделе Приказа об учетной политике отражены принципы оценки и методы учета основных средств.

Согласно Приказу, для признания основных средств и других необоротных материальных активов (далее - основные средства) и нематериальных активов такими, определения срока полезного использования объектов и выбора метода начисления амортизации создать постоянно действующую экспертную техническую комиссию в составе:

- Председатель комиссии: исполняющий работ;

- Члены комиссии: начальник участка КИПиА;

- Экономист-кассир;

- Кладовщик;

- Главный бухгалтер.

Материальные активы со сроком полезного использования (эксплуатации) более одного года, стоимостью менее 6000 руб. (без учета НДС) считаются прочими необратимыми материальными активами.

Применять при начислении амортизации основных средств методы амортизации и ликвидационную стоимость, установлены и утверждены протоколом заседания постоянно действующий экспертной технической комиссии и согласованы с финансовым директором, установив при этом следующие методы начисления амортизации для:

- Объектов основных средств - прямолинейный метод;

- Малоценных необоротных материальных активов и библиотечных фондов в размере 100% их стоимости в первом месяце использования таких объектов;

- Всех других необоротных материальных активов - прямолинейный метод.

Проводить переоценку тех объектов основных средств, остаточная стоимость которых отличается от их справедливой стоимости на дату баланса более чем на 10%.

Превышение сумм предыдущих оценок над суммой предыдущих уценок остаточной стоимости переоцененного объекта основных средств включать в состав нераспределенной прибыли при выбытии такого объекта.

Положение о бухгалтерии - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности данного структурного подразделения предприятия. Оно определяет статус бухгалтерии, ее место в системе управления предприятием, отражает внутреннюю организацию. На его основе составляется штатное расписание бухгалтерии, организуется повседневная деятельность, определяется степень ответственности бухгалтерской службы за выполнение возложенных на нее задач.

В ОАО «Виктория» нет Положения о бухгалтерии.

Основой разработки Положения о бухгалтерии является типовое положение о бухгалтерии, а также Положение о предприятии.

Документ может содержать следующие разделы:

1 Общие положения.

2 Задачи.

3 Структура.

4 Функции.

5 Права.

6 Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия.

7 Ответственность.

Рассмотрим содержание каждого раздела Положения.

В разделе I «Общие положения» приводится точное название данного подразделения, его место в организационной структуре предприятия, степень самостоятельности, в чьем непосредственно подчинении находятся, и кто руководит подразделением. В данном разделе приводится перечень нормативно-правовых документов, которыми руководствуется бухгалтерия.

В разделе II «Задачи» содержится формулировка основных задач бухгалтерии, стоящих перед ней в общей системе управления предприятием.

В разделе III «Структура» дается характеристика внутренней структуры бухгалтерии, приводится название всех подразделений бухгалтерии, кто их возглавляет, порядок распределения обязанностей между работниками учетных подразделений.

Раздел IV «Функции» является основным в Положении. В нем указывается подробный перечень всех видов работ, выполняемых работниками бухгалтерии.

В разделе V «Права» формулируется перечень прав, которые реализуются главным бухгалтером.

Раздел VI «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» указываются взаимосвязи между подразделениями предприятия, взаимные обязательства, входная, выходная информация.

В разделе VII «Ответственность» указывают позиции, по которым главный бухгалтер несет личную ответственность за выполнение задач, возложенных на бухгалтерию.

Проект Положения о главной бухгалтерии разрабатывается главным бухгалтером. После утверждения приходится под роспись всех работников бухгалтерии.

Должностная инструкция - важное средство управления персоналом. Она выполняет организационную, регламентирующую и регулирующую роль.

Должностные инструкции позволяют обеспечить четкое разграничение прав и обязанностей между сотрудниками, взаимосвязь в работе, дать объективную оценку деятельности сотрудников, служат нормативной основой для применения к ним мер воздействия.

Основой для разработки должностных инструкций работников бухгалтерии является квалификационные характеристики, приведенные в Справочнике квалификационных характеристик профессий работников.

При разработке должностной инструкции необходимо обеспечить единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения. При этом они должны отражать весь круг должностных обязанностей, полномочий и ответственности работников, иметь четкую формулировку.

Должностная инструкция содержит общую часть, основные задачи, обязанности работника, его права и ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и не использование предоставленных прав.

В должностной инструкции может быть четыре раздела:

1 Общие положения.

2 Должностные обязанности.

3 Права.

4 Ответственность.

Предприятия иногда выделяют квалификационные требования в отдельный раздел должностной инструкции. На наш взгляд, логичнее их представить в разделе 1 «Общие положения».

В разделе I «Общие положения» приводятся сведения о должности, наименование подразделения, в котором работает сотрудник, нормативные документы, которыми он пользуется в работе. В данном разделе описывается порядок назначения и освобождения от должности, заменяемость, категорийность, квалификационные требования к должности (уровень образования, повышения квалификации, стаж работы), особые умения.

Раздел II «Должностные обязанности» содержит подробный перечень функциональных обязанностей работника. Важно, чтобы все функции, возложенные на бухгалтерию, были отражены в должностных инструкциях учетных работников.

В разделе III «Права» приводится перечень прав, которые реализуются работником в процессе работы. Относительно главного бухгалтера правами является представление в должности работников бухгалтерии, согласования с руководителем предприятия вопрос о приеме или при смене материально ответственных лиц, право подписи документов, внесение предложений по улучшению учетной политики на предприятии, организации труда бухгалтеров, право требовать от подчиненных выполнения всех указаний бухгалтера, от ответственных лиц своевременного предоставления в бухгалтерию первичных документов, право принимать участие в решении вопроса о признании вины в причиненном ущербе предприятию и др.

В разделе IV «Ответственность» приводятся содержание и формы ответственности за результаты и последствия деятельности главного бухгалтера (бухгалтеров) за непринятие своевременных мер.

Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение принципов бухгалтерского учета, действующего законодательства в области учета, отчетности, налогообложения и т.п., правильное начисление и своевременное перечисление налогов и сборов в бюджет и фонды, своевременное предоставление отчетности, за непринятие мер по предотвращению хищений, порчи, краж имущества, нецелевое использование заемных средств, сохранения учетных документов, неразглашении коммерческой тайны и др.

Разработка должностной инструкции играет важную роль в регулировании деятельности бухгалтерского персонала, рациональной организации труда бухгалтеров, обеспечивает взаимосвязано, последовательное достижение цели, поставленной перед бухгалтерией предприятия.

Должностная инструкция главного бухгалтера ОАО «Виктория» приведена в Приложении В.

Должностная инструкция главного бухгалтера включает два раздела.

В первом разделе «Общие положения» определено, что на должность главного бухгалтера назначается лицо с бухгалтерским образованием при наличии стажа не менее пяти лет. Во втором разделе определены основные функциональные обязанности главного бухгалтера.

Согласно статье 324.1. Порядок учета расходов на формирование резерва предстоящих расходов на оплату отпусков, резерва на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет налогоплательщик, принявший решение о равномерном учете для целей налогообложения предстоящих расходов на оплату отпусков работников, обязан отразить в учетной политике для целей налогообложения принятый им способ резервирования, определить предельную сумму отчислений и ежемесячный процент отчислений в указанный резерв.

Для этих целей налогоплательщик обязан составить специальный расчет (смету), в котором отражается расчет размера ежемесячных отчислений в указанный резерв, исходя из сведений о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков, включая сумму страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний с этих расходов. При этом процент отчислений в указанный резерв определяется как отношение предполагаемой годовой суммы расходов на оплату отпусков к предполагаемому годовому размеру расходов на оплату труда.

Расходы на формирование резерва предстоящих расходов на оплату отпусков относятся на счета учета расходов на оплату труда соответствующих категорий работников.

На конец налогового периода налогоплательщик обязан провести инвентаризацию указанного резерва.

Недоиспользованные на последнее число текущего налогового периода суммы указанного резерва подлежат обязательному включению в состав налоговой базы текущего налогового периода.

При недостаточности средств фактически начисленного резерва, подтвержденного инвентаризацией на последний день налогового периода, налогоплательщик обязан по состоянию на 31 декабря года, в котором резерв был начислен, включить в расходы сумму фактических расходов на оплату отпусков и соответственно сумму страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, по которым ранее не создавался указанный резерв.

Резерв предстоящих расходов на оплату отпусков работникам должен быть уточнен исходя из количества дней неиспользованного отпуска, среднедневной суммы расходов на оплату труда работников (с учетом установленной методики расчета среднего заработка) и обязательных отчислений страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Если по итогам инвентаризации резерва предстоящих расходов на оплату отпусков сумма рассчитанного резерва в части неиспользованного отпуска, определенная исходя из среднедневной суммы расходов на оплату труда и количества дней неиспользованного отпуска на конец года, превышает фактический остаток неиспользованного резерва на конец года, то сумма превышения подлежит включению в состав расходов на оплату труда. Если по итогам инвентаризации резерва предстоящих расходов на оплату отпусков сумма рассчитанного резерва в части неиспользованного отпуска, определенная исходя из среднедневной суммы расходов на оплату труда и количества дней неиспользованного отпуска на конец года, оказывается меньше фактического остатка неиспользованного резерва на конец года, то отрицательная разница подлежит включению в состав внереализационных доходов.

В аналогичном порядке налогоплательщик осуществляет отчисления в резерв предстоящих расходов на выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год.

Таблица 3.2. Предлагаемый график документооборота по учету оплаты труа

Наименование хозяйственной операции	Наименование документа	Составление	Представление в бухгалтерию	Проверка, обработка, подшивка в архив
		должность	срок	должность	срок	должность	срок
1. Начисление заработной платы	Табель рабочего времени	Заместитель главного бухгалтера	Ежедневно	Заместитель главного бухгалтера	До 30 числа текущего месяца	Главный бухгалтер	До 5 числа следующего месяца
	Расчетно-платежная ведомость	Главный бухгалтер	До 10 числа след. месяца	-	-	Главный бухгалтер	До 10 числа следующего месяца
	Ведомость перечисления взносов в социальные фонды	Главный бухгалтер	До 10 числа след. месяца	-	-	Главный бухгалтер	До 10 числа следующего месяца
	Платежные поручения на выплату заработной платы	Бухгалтер	До 10 числа след. месяца	-	-	Главный бухгалтер	До 10 числа следующего месяца
2. Оформление кадровой документации	Приказы на прием, увольнение, перемещение, отпуск работников	Бухгалтер	Немедленно	Начальник отдела кадров	немедленно	Главный бухгалтер	ежедневно
	Журнал учета трудовых книжек	Бухгалтер		-	-
3. Оформление расчетов с подотчетными лицами	Авансовый отчет	Подотчетное лицо	В теч. 3-х дней	Подотчетное лицо	В теч. 3-х дней	бухгалтер	ежемесячно

Таким образом, правильно составленный график документооборота и его соблюдение, способствуют оптимальному распределению должностных обязанностей между работниками, укреплению контрольной функции бухгалтерского учета и, в целом, обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности.

Таким образом, организационное обеспечение в ОАО «Виктория» является недостаточно полным, оно включает должностные инструкции работников, но не включает приказ об учетной политике, Положение о бухгалтерии.

Предложенные в работе мероприятия по усовершенствованию учёта основных средств на предприятии будут способствовать улучшению учёта основных средств, правильному отражению результатов их учёта, способствовать эффективной системе учёта на предприятии в целом.

3.2 Внедрение современной методики оплаты труда и ее учета на предприятии

В качестве совершенствования системы оплаты труда управленческого персонала в ОАО «Виктория» можно предложить широко используемую за рубежом систему оплаты труда KPI (кей пи ай).

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Он позволяет оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Наиболее распространенные KPI управленческого персонала и система их измерения / расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения / расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План-факт.
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План-факт.

Требования к системе KPI:

· каждый показатель должен быть четко определен;

· показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

· показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатель должен нести смысл;

· показатели могут быть общими для всей компании, т.е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Для совершенствования оплаты труда персонала необходимо разработать обоснованные нормы труда, в соответствии с которыми будет строиться система оплаты труда.

Одним из направлений по совершенствованию организации труда санатория «Виктория» является анализ затрат рабочего времени, анализ деятельности работников и определение эффективности их работы.

Важнейшим элементом нормирования труда является изучение фактических затрат рабочего времени на выполнение операций и процессов.

В зависимости от назначения, степени охвата и содержания изучаемых затрат времени наблюдения делятся на фотографии рабочего времени и хронометраж.

Фотографией рабочего времени называются изучение и замеры всех без исключения затрат рабочего времени в течение определенного периода.

Карта индивидуальной фотографии рабочего дня ОАО «Виктория» приведена в табл. 3.1.

Наблюдение: Дата наблюдения - 10.03.2014 г.

Начало - 9 часов Окончание - 18 час.

Продолжительность - 8 ч.

Обеденный перерыв - 1 час.

Предприятие - ОАО «Виктория».

Наименование процесса - ремонт техники.

Фамилия, и. о. работника - Петрухин А.Д.

Специальность - инженер.

Разряд - V

Возраст - 34 года

Стаж работы -12 лет.

Фотография рабочего дня

№ з/п	Что наблюдалось	Текущее время	Длительность, минут.	Индекс
		часов.	минут.
1.	Начало работы	8	00
2.	Получение задания и подготовка рабочего места	8	05	5	Тпз,
3.	Осмотр техники	8	47	42	Т0
4.	Ремонт техники				Т0
5.	Перерыв на завтрак	11	15	3	тотл
6.	Получение новой детали для ремонта				Т0
7.	Переход к новому станку				Тд
8.	Ремонт техники	11	23	8	То
9.	Перерыв на обед	15	05	60	Тд
10.	Ожидание ремонта поломки станка				Тпр
11.	Ремонт техники	15	10	5	Т0
12.	Простой из-за отсутствия материалов	16	07	12	Тд
13.	Ремонт	16	15	8	То
14.	Разговор с соседом	16	57	5	Тп
15.	Ремонт детали	17	07	10	Т0
16.	Уборка рабочего места	18	00	15	Тпз
	Итого:			420

При фотографировании рабочего дня сумма затрат времени на все действия или операции должна равняться продолжительности рабочего дня (смены).

Таблица 3.4 - Выборка затрат рабочего дня инженера ОАО «Виктория»

№ з/п	Виды затрат рабочего времени	Индекс	Номера операций из наблюдательного листа			Итого
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
1	Подготовительно - заключительное время	Тпз																					15	20
2	Время обслуживания рабочего места	Тобс		3																				23
3	Основное время	То	20		12		5	10	5	15		12		8			5		15	5	18			277
4	Дополнительное время	Тд									3				20	12								70
5	Итого оперативное время (То + Т.)	Топ																						347
6	Время перерывов на отдых и личные потребности	Тотл																						3
7	Время перерывов, которое не зависит от работника (организационно-технологическое)	Тпот											12						10					22
8	Время перерывов, которое зависит от работника	Тпр																5						5
Всего																							420

Уменьшение или увеличение рабочего дня должно быть отмечено в заключении нормировщика, наблюдение при его увеличении не прекращаются.

После подсчета рабочего времени по видам затрат (табл. 3.2) составляется баланс рабочего времени (табл. 3.3). На основе анализа использования по фактическому балансу составляется нормативный, из которого исключается время непроизводительной работы и потери его по вине работника, за счет чего увеличивается время основной работы.

В конце составляется план организационно-технических мероприятий по устранению непроизводительного рабочего времени, улучшение использования оборудования.

Таблица 3.5. Баланс рабочего времени

Виды затрат рабочего времени	Фактический баланс	Нормативный баланс
	час., мин.	В% к общему времени	час., мин.	В% к общему времени
І. Время работы
А. Время производительной работы
Подготовительно-заключительное	20	4,8	20	4,8
Обслуживание рабочего места	23	5,5	23	5,5
Основное	277	65.9	324	77,1
Дополнительное	70	16,7	38	9,0
Итого время производительной работы	347	82,6	362	86,1
Б. Время непроизводительной работы	-	-	-	-
II. Время перерывов
А. Перерывы, не зависящие от работника:
Организационные, технологические	22	5,2	24	0
технические	-	-
Б. Перерывы, которые зависят от работника:	5	1,2	0	0
на отдых и личные потребности	3	0,7	15	3,6
Другие перерывы	-	-	-	-
Итого перерывов	30	7,1	15	3,6
Всего затрат времени	420	100	459	100

Нематериальное вознаграждение персонала также играет ключевую роль в общей системе вознаграждения персонала на предприятии.

Нематериальное вознаграждение персонала подразделяется на такие виды:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).

2. Награды и статусные различия.

3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

1. Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.

Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

Дополнительные пособия (за неотработанное время):

· отпуск и каникулы;

· оплата больничных листов;

· выплата при увольнении;

· страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

Выплата страховок:

· компенсации при несчастных случаях;

· страхование жизни;

· оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

Льготные услуги:

· персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);

· льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).

Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

2. Награды и статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.

Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.

Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т.д.).

Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать «в гомеопатических дозах», иначе они перестают мотивировать людей.

3. Внутренняя мотивация к труду - стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Здесь будет уместно упомянуть о теории Х/У, предложенной Дугласом Мак-Грегором (Douglas McGregor), согласно которой отношение менеджеров к сотрудникам зависит от «теории человека», которой они придерживаются:

Сторонники «теории Х» считают своих подчиненных пассивными, ленивыми, сопротивляющимися изменениям и предпочитающими быть ведомыми; для управления персоналом, по их мнению, подходят лишь жесткие административные методы.

Сторонники «теории У» считают людей от природы ответственными, дисциплинированными, трудолюбивыми, поэтому видят одной из главных задач менеджмента создание таких организационных условий, при которых люди смогли бы добиваться своих собственных целей, направляя личные усилия на благо организации.

В результате получается, что как менеджер представляет себе подчиненных, так он к ним и относится, причем, в конечном итоге, работники начинают соответствовать этим ожиданиям.

Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.

При построении системы нематериальной мотивации мы рекомендуем разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.

3.3 Оценка социально-экономической результативности предложений по повышению эффективности затрат

Социально-экономическая эффективность проекта может быть выражена в экономии, которая может быть достигнута в результате расчета существующего и необходимого количества работников.

Важнейшей задачей нормирования труда является определение численности работников. Различают следующие основные методы определения необходимого количества работников: по нормам выработки, нормами времени; рабочими местами на основании норм обслуживания.

Сравним нормативную численность работников со штатной численностью:

Штатная численность: 101 человек.

Нормативная численность: 95 человек.

Таким образом, численность работников должна быть сокращена.

Экономия себестоимости за счет высвобождения четырех работников будет складываться из экономии по фонду оплаты труда, экономии по отчислениям на социальные нужды.

Экономия по фонду оплаты труда будет равна:

Эз.п= 18,0*6*12= 1296 тыс. руб.

Экономия по отчислениям на социальные нужды составит:

Эс/н= 1296*0,26= 337 тыс. руб.

Общая сумма экономии составит:

Эс/с= 1633 тыс. руб.

В результате применения системы оплаты персонала по принципу KPI возможно значительное снижение расходов на оплату труда в санатории и повышение производительности труда.

Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.6 - Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала в санатории «Виктория»

	2013 г.	План на 2014 год
Оплата труда персонала, руб	2 013 900	1 745 680
Расходы на обязательное социальное страхование	523 614	453 876
Итого	2 537 514	2 199 557

Итак, экономия фонда заработной платы на предприятии составит:

Э = 2537 514 - 2 199 557 = 337 957 рублей.

Для внедрения системы оплаты труда персонала на основе системы KPI необходимо прежде всего провести диагностику существующей системы управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей санатория.

Далее необходимо следующее:

· проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;

· определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности.

Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели санатория до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Система ключевых показателей эффективности для управленческих подразделений ОАО «Виктория» представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Система ключевых показателей эффективности для управленческих подразделений ОАО «Виктория»

Для измерения показателей необходимо использовать метод нормирования труда персонала, провести хронометраж, сбор статистической информации и разработать нормативы. Перед утверждением нормативов необходимо провести опытный расчет показателей, оценить их фактическое значение и определить целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

Собственно внедрение системы мотивации персонала:

· придание показателям конкретных значений;

· разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

· тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

· доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

Существует вероятность того, что на этапе становления не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место сделки в структуре целей санатория. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т.д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу санатория как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством санатория необходимости этого шага. Второе условие - наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой - может быть, красивой, но чужеродной для санатория и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.

Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени.

При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

· мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей санатория;

· эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;

· с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Заключение

В дипломной работе были выполнены все поставленные перед ней цели и задачи:

- рассмотрена заработная плата как экономическую категорию;

- рассмотрены формы и системы оплаты труда;

- рассмотрены особенности учета и анализа заработной платы на предприятиях малого бизнеса;

- рассмотрена общая характеристика предприятия;

- проведен анализ основных показателей персонала в ОАО «Виктория»;

- проведен анализ фонда оплаты труда и баланса рабочего времени;

- разработаны мероприятия по внедрению современной методики оплаты труда на предприятии;

- проведена оценка социально-экономической результативности предложений по повышению эффективности затрат.

В условиях рыночной экономики заработная плата - это элемент рынка труда, которая складывается в результате взаимодействия спроса на труд и его предложения и выражает рыночную стоимость использования наемного труда. В этом смысле часто употребляются средние показатели ставок оплаты единицы труда определенного качества (например, человеко-часы).

Для наемного работника заработная плата - это элемент затрат производства, и одновременно главный фактор обеспечения материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов труда.

Во втором разделе был проведен анализ основных показателей деятельности и системы оплаты труда в ОАО «Виктория».

В 2013 г. ОАО «Виктория» получила выручку в размере 20540 тыс. руб., что на 6,7% выше уровня 2012 года. Основную часть выручки (81,2%) составили доходы от предоставления медицинских услуг.

Среднесписочная численность в ОАО «Виктория» на 31.12.2012 год составила 101 человек, на 31.12.2013 год - 98 человек без учета иногородних рабочих. Т.к. работа на предприятии носит сезонный характер, то в 2012 году было привлечено 7 человек иногородних рабочих, в 2013 году численность сократилось до 5 человек.

Также была проведена фотография рабочего дня инженера, которая позволила выявить непродуктивные затраты рабочего времени.

Основными направления повышения оплаты труда в санатории является использование системы KPI, которая предполагает оплату труда за выполнение установленных руководством нормативов.

В результате предложеных мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда в санатории, экономия фонда оплаты труда составит 337 957 рублей.

Также необходимо использовать нематериальные методы оплаты труда, например:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).

2. Награды и статусные различия.

3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

Для совершенствования оплаты труда производственного персонала предложен метод нормирования труда на основе фотографии рабочего дня, согласно которому исключаются непроизводственные затраты рабочего времени и устанавливаются научно обоснованные нормы труда персонала санатория.

Литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - №1. - С. 50-52.

2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 48-49.

3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006.

6. Гаврилина О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2007. - №5. - С. 33-36.

7. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

8. Горбачев А. Тонкие струны мотивации // Кадровое дело. - 2008. - №11. - с. 40-41.

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5.

10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2007. - №1. - С. 169-174.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПБ: Мир книг, 2011. - 800 с.

12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2. - С. 83-88.

13. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2005. - №12. - С. 87-92.

14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2000. - 508 с.

15. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2004. - №8. - С. 32-37.

16. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 1998. - 224 с.

17. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Изд. 13, перераб. и доп. РНаД: Феникс, 2012. - 187 с.

18. Киржнер Л.А., Киенко Л.П. - Менеджмент организаций. - М., 2009. - 608 с.

19. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом. // Человек и труд. - 2002. - №10. - С. 80-83.

20. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2008. - №2. - С. 66-70.

21. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. - 2007. - №6. - С. 26-31.

22. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 38-41.

23. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 63-66.

24. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // http // www.hrm.ru.

25. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело. - 2003. - №9. - с. 12-21.

26. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996.

27. М. Магура, М. Курбатова. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. - М.:ЮНИТИ, 2010. - 378 с.

28. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд., - Питер, 2003. - 351 с.

29. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с. 35-37.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

31. Мильнер Б.З. Теория организации. М., ИНФОРА-М, 2008. - 558 с.

32. Миронов М.Г., Жданова Т.С. Теория организации. - М., 2009.

33. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2009. - 191 с.

34. Моргунов Евгений. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. М.: ЮРАЙТ-ИЗДАТ, 2011. - 561 с.

35. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. - М.: Институт консультирования и системных решений, 2009. - 451 с.

36. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2007 г. - №3. - С. 24-29.

37. Организационное поведение: Учебник для вузов. Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 432 с.

38. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2009. - 341 с.

39. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров. - 2007. - №4 - с. 52.

40. Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом. - №11 - с. 70-72.

41. Петрова С. Прошла аттестация. Что дальше? // Кадровое дело. - 2006. - №9. - с. 22-23.

42. Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2011. - 780 с.

43. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение-цели-изменения. - М.: Юрайт, 2010. - 448 с.

44. Пронина О. Персонал для мебельного дела // Кадровое дело. - 2007. - №9. - с. 24-27.

45. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. - М.: ЛКИ, 2010. - 347 с.

46. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 304 с.

47. Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 381 с.

48. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. - 2008. - №7 - с. 32-34.

49. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //Toр Manager. - 2002 - №22.

50. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2002.

51. Уайтли Ф. Мотивация. М., 2003. - 158 с.

52. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 554 с.

53. Управление персоналом. Курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект. Учебное пособие. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФОРА-М, 2003. - 430 с.

54. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.

55. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // http:// www.cfin.ru

56. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 1997. - 567 с.

57. Шапкин И.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юрайт, 2011. - 690 с.

58. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

59. Шмидт Виктория. Проблемы и технологии оценки персонала. М.: Речь, 2008. - 287 с.

60. CD «Управление персоналом». Серия «Бизнес школа». Международный институт менеджмента «ЛИНК». 2003.

Размещено на Allbest.ru