Специалистами в области управления предприятием единогласно поддерживается мнение, что в современной экономике людские ресурсы представляют собой важнейший из всех видов экономических ресурсов, от правильного управлениями которым зависит успешность всего предприятия в целом.

Для решения стратегических задач и достижение приоритетных направлений развития, как фирмы, так и общества в целом необходимо эффективное управление людскими ресурсами, основанное на системном расширении, обновлении и углублении знаний и навыков работников достигающееся посредством системы профессиональной подготовки, переподготовки и обучения кадров.

Профессиональная подготовка персонала - это непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности.

Организационная профессиональная подготовка персонала - процесс постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности, который осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах; и строящийся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей.

В современных экономических условиях хозяйствования важна не только организация системы профессиональной подготовки персонала, но и правильная организация учетного процесса затрат на такую подготовку.

Организация учета затрат на подготовку кадров является составляющей системы бухгалтерского учета предприятия.

Бухгалтерский учет затрат на подготовку кадров представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации о расходах, связанных с обучением, подготовкой и переподготовкой кадров и их изменениях в стоимостном выражении. Эта система формируется путем сплошного, непрерывного, документального отражения всех хозяйственных операций. Бухгалтерский учет затрат на подготовку кадров охватывает образование, наличие и движение расходов, связанных с арендой и обслуживанием помещений, выделяемых для профессиональной подготовки, разработкой обучающих программ, оплатой труда преподавателей, оплатой внешнего обучения (оплата участия во внешних семинарах, тренингах, образовательных программах, программах подготовки и переподготовки).

Организация работ по ведению учета расходов на профессиональную подготовку включает организацию бухгалтерского и налогового учета.

В бухгалтерском учете затраты на подготовку и переподготовку кадров включают в состав расходов по обычным видам деятельности.

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, включаются в себестоимость продукции и отражаются по дебету счетов 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», 44 «Расходы на продажу» в их фактическом размере.

В налоговом учете такие затраты включают в состав прочих расходов.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров могут быть включены организацией в число затрат, уменьшающих налогооблагаемую прибыль, только при выполнении следующих условий:

- услуги оказываются российскими образовательными учреждениями, получившими государственную аккредитацию (имеющими лицензию), либо иностранными образовательными учреждениями, имеющими соответствующий статус;

- подготовку (переподготовку) проходят штатные работники предприятий;

- программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному применению профессиональных качеств работника в рамках деятельности предприятия.

Бухгалтерский и налоговый учет расходов на обучение, подготовку и переподготовку кадров жестко регламентируются бухгалтерским и налоговым законодательством. Поэтому для правильной организации учета необходимо хорошо организованное информационное и аналитическое обеспечение.

Информационно-аналитическое обеспечение расходов на подготовку кадров представляет собой совокупность организационных, методических и интеллектуальных видов деятельности по сбору, систематизации, анализу, хранению и использованию сведений о процессах организации профессионального обучения, подготовки и переподготовки кадров, работниках, которым необходимо проходить профессиональную подготовку и тех, кто ее уже прошел, об оценке результативности программ подготовки и переподготовки, а также их влияния на деятельность компании в целом.

Цель информационно-аналитического обеспечения подготовки кадров заключается в создании достоверного знания о кадровом потенциале организации, структуре, составе, качеству человеческих ресурсов компании, о потребностях организации в работниках соответствующей квалификации, о путях преодоления кадровых кризисов, о методах обеспечения служебного роста работников, а так же потребностей в непосредственных программах подготовки и переподготовки кадров.

С точки зрения бухгалтерского и налогового учета информационно-аналитическое обеспечение расходов по подготовке кадров заключается в правильной организации кадрового учета, своевременного заполнения первичных документов по учету кадров, формированию расходов на подготовку и переподготовку кадров. Неотъемлемой частью такого обеспечения в современных организациях выступает управленческий учет, позволяющий группировать информацию о расходах по местам их возникновения, центрам ответственности, центрам доходов.



2. Учет и аналитическое обеспечение затрат на подготовку кадров на примере ООО «Самурай-трак»

2.1 Общая характеристика ООО «Самурай-Трак»

На рынке г. Москвы и Московской области ООО «Самурай Трак» известно как составная часть группы «Самурай». ООО «Самурай-Трак» - одна из ведущих компаний в Российской Федерации, занимающаяся грузоперевозками любой сложности. При помощи всех видов автотранспорта компания доставляет разнообразные грузы в любую точку России, в том числе и осуществляет перевозки грузов в Москве. Компания предлагаем грузоперевозки при помощи таких автомобилей, как: Toyota-Hino, Mitsubisi-Fuso, Isuzu и другие. ООО «Самурай-Трак» располагает обширным парком специализированной техники для грузовых перевозок разного тоннажа, и может предлагает услуги грузоперевозчиков любого типа: рефрижераторов, кранов-манипуляторов, изотермических автомобилей. Возможно также осуществление грузоперевозок при помощи автомашин марки Газель и ЗИЛ. Это позволяет компании обеспечивать не только собственно грузовые и автомобильные перевозки, но и оказывать любые транспортные услуги в полном объеме.

Помимо услуг по автомобильной перевозке грузов компания ООО «Самурай-Трак» оказывает полный спектр услуг, сопутствующих грузоперевозкам.

Кроме того, компания оказывает услуги по ремонту и обслуживанию японских, корейских и европейских грузовых автомобилей, а так же занимается поставкой и продажей автозапчастей для них.

Самурай-Трак имеет ряд преимуществ перед другими компаниями, занимающимися грузовыми перевозками и оказанием аналогичных услуг. В первую очередь, это опыт работы на рынке транспортных услуг и услуг автосервиса, сформировавшаяся команда специалистов, гибкий подход к нуждам клиентов. Ну и самое главное - лучшее сочетание цена-качество услуг.

Компания имеет развитый парк автотранспортных средств, помещения автосервисов и пунктов технического обслуживания автомобилей, магазины автозапчастей.

ООО «Самурай-Трак» является современной, быстро развивающейся компанией, занимающей уверенные рыночные позиции и не имеющей финансовых и других проблем.

Компания постоянно совершенствует и развивает технологические процессы оказания услуг, продаж и обслуживания, поэтому испытывает постоянную потребность в новых высококвалифицированных кадрах.

В ООО «Самурай-Трак» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В штате компании 158 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (грузоперевозки, техническое обслуживание, снабжение, продажи и т.д.). Графически организационную структуру ООО «Самурай-Трак» можно представить следующим образом (рис. 2.1.).

Во главе Компании стоит генеральный директор, осуществляющий общее стратегическое руководство.

Директор по логистике возглавляет направление деятельности фирмы, связанное с грузоперевозками, оказанием сопутствующих услуг, а также занимается обслуживанием собственного автопарка.

Технический директор возглавляет направления деятельности фирмы, связанные с оказанием услуг по ремонту и техническому обслуживанию иностранных грузовых автомобилей.

Коммерческий директор обеспечивает работу с иностранными партнерами по закупке и доставке автозапчастей, курирует работу сети магазинов, напрямую взаимодействует с директором по логистике по вопросам собственных доставок.

Директор по кадрам отвечает за кадровое обеспечение компании, занимается стратегическим развитием персонала и формированием систем подготовки и переподготовки кадров.

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в организации.

У каждого руководителя в подчинении находятся структурные подразделения компании, возглавляемые менеджерами среднего звена.

Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией.

В подчинении менеджеров среднего звена находятся непосредственные исполнители работ.

Организационную структуру ООО «Самурай-Трак» можно охарактеризовать как централизованную. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере персонал организации привлекается к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. В таблице 2.1. рассмотрены достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Самурай-Трак», составленные на основе мнения менеджеров компании.



Таблица 2.1 -

Достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Самурай-Трак»

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Эффективное использование ресурсов. Углубление специализации и развитие. Обязанности и полномочия четко распределены. Карьерный рост внутри функциональных подразделений. Руководство со стороны высшего менеджмента. Высокая степень координации взаимодействий внутри функций. Высокий уровень технического решения проблем. Улучшает координацию деятельности	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами. Замедленная реакция на внешние изменения. Подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих целей и задач больше, чем в общих целях организации. Ограниченное восприятие организационных задач работниками. Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Из таблицы видно, что отрицательные стороны организационной структуры это следствие неправильного стратегического управления и слабого использования систем организационного обучения.

Взаимоотношения Компании со своими сотрудниками строятся на строгом соблюдении норм трудового законодательства. С каждым сотрудником заключен трудовой договор, регламентирующий трудовые отношения, для каждого сотрудника определены уровень оплаты труда, права, обязанности и ответственность, социальный пакет, условия и режим работы. В организации есть действующие образовательные проекты и программы, направленные на повышение качества работы персонала и повышение его квалификационного уровня.

Таким образом, для оценки действующей системы обучения персонала необходимо проведение анализа структуры персонала и определение потребностей в обучении.



2.2 Анализ структуры персонала и выявление потребностей в обучении

По состоянию на 31.12.2013 г. штатная численность работников организации - 158 человек. Кадровый состав состоит из следующих категорий работников: руководители; специалисты; обслуживающий персонал.

В таблицах 2.2., 2.3., 2.4. представлены результаты проведенного качественного состава персонала ООО «Самурай-Трак» по возрасту, полу, образованию.

Таблица 2.2 - Качественный состав персонала ООО «Самурай-Трак»

Показатель	2011	2012	2013
	кол-во, человек	удельн. вес, %%	кол-во, человек	удельн. вес, %%	кол-во, человек	удельн. вес, %%
Всего, чел.	100	100	120	100	158	100
Мужчины	90	90	107	89,1	131	86,7
Женщины	10	10	13	10,9	20	13,3

Соотношение мужчин и женщин на протяжении последних трёх лет изменяется незначительно. Доля женщин выросла на 3,3% с 10% в 2011 году до 13,3%, соответственно сократив долю мужчин работающих в компании. При этом женщин в Компании работает значительное меньшинство, что объясняется спецификой деятельности. Грузоперевозки и оказание технических услуг требует соответствующих специалистов, водителей, автомехаников и т.п., которые преимущественно мужчины. Женщины в компании задействованы только в финансовых службах, кадрах, незначительно в отделе логистике, коммерческом отделе, магазинах.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.



Таблица 2.3 -

Качественный состав персонала ООО «Самурай-Трак» по возрасту

Возраст	2011	2012	2013
	Числ-ть работников, чел.	уд. вес, %%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес, %%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес, %%
	100	100	120	100	158	100
18-23	7	7	7	5,8	7	4,6
24-29	35	35	48	40	76	45,7
30-35	37	37	40	33,3	42	27,9
36-41	18	18	18	15	18	11,9
42 и старше	3	3	7	5,9	15	9,9

Из данных таблицы видно, что наибольший удельный вес с 2011 года составляли работники от 24 до 35 лет (72%). Эта тенденция сохраняется на протяжении трёх лет. Наряду с этим сокращается доля людей моложе 23 лет 7% в 2011 г. до 4,6% в 2013 г.), с а людей старше 42, наоборот растет (соответственно с 3% в 2011 г. до 9,9% в 2013 г.). Проведенный анализ характеризует ООО «Самурай-Трак» как стабильную и перспективную Компанию, работающую преимущественно с молодыми кадрами. Несущественные колебания возрастного состава персонала говорит скорее о его старении вследствие малой текучести кадров, чем об структурных изменениях связанных со сменой персонала, сопровождающейся текучестью кадров.

В таблице 2.4. работники сгруппированы по уровню образования.

Таблица 2.4 - Качественный состав персонала ООО «Самурай-Трак» по уровню образования

Наименование показателя	Количество, чел.	Доля, %%
Работники, имеющие только среднее общее образование, %%	0	0%
Работники, имеющие среднее профессиональное образование, %%	152	90%
Работники, имеющие высшее профессиональное образование, %%	4	7%
Работники, имеющие послевузовское профессиональное образование, %%	2	3%
ВСЕГО	158 чел.	100%

Из представленной таблицы видно, что Компания располагает специалистами, имеющими среднее профессиональное образование, что означает наличие у них базовых профессиональных знаний, умений и навыков. В современных условиях ведения деятельности и при современных темпах развития техники и технологии этого не достаточно. Поэтому Компания испытывает потребность в развитии системы организационного обучения, позволяющей повысить квалификационный и образовательный уровень сотрудников.

90% персонала имеет среднее профессиональное образование, что свидетельствует так же о наличии потенциала для развития фирмы в случае, если будет уделено соответствующее внимание формированию системы профессиональной подготовки и переподготовки кадров. Кроме того, проведенный среди сотрудников компании опрос показал, что большинство сотрудников желают обучаться и повышать квалификационный уровень, развивать корпоративную культуру и личностные способности. Данные опроса представлены на рис. 2.2.

На сегодняшний день действующая система организационного обучения ООО «Самурай-Трак» включает:

- теоретическое и практическое обучение вновь принятых или переводимых внутри компании сотрудников, не имеющих свидетельства (удостоверения) на право работы по профессии;

- повышение квалификации.



Рис. 2.2. Результаты опроса персонала ООО «Самурай-Трак»

Теоретическое и практическое обучение специальности проводится по производственной необходимости (целевой набор рабочих и служащих, пуск новых цехов и др.), при наличии рабочих и служащих одной профессии не менее 10 человек организуется в цехе или учебном центре по утвержденным учебным программам (водители, механика, автослесаря и т.п.).

При невозможности скомплектовать группы разрешается индивидуальное обучение в цехе на рабочем месте в виде консультаций по правилам вождения, устройству и обслуживанию автопарка и оборудования, вопросам техники безопасности, формированию профессиональных умений и навыков под руководством опытного работника.

При временных переводах или совмещении профессий персонал проходит обучение по второй специальности по сокращенной программе.

Обучение в рамках программ повышения квалификации осуществляется на:

- курсах целевого назначения;

- курсах бригадиров.

Право на повышение разряда имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

Основными направлениями политики ООО «Самурай-Трак» в отношении персонала является:

- осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности персонала структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по его обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование);

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

- организация системы учета кадров и учета расходов на подготовку и переподготовку кадров;

- создание кадрового резерва.

Таким образом, из проведенного анализа видно, что, во-первых, у организации есть потребность в формировании системы организационного обучения. Во-вторых, у персонала есть желание обучаться. В-третьих, сама система организационного обучения не сформирована, а представлена отдельными элементами. Для выявления достоинств и недостатков действующей системы обучения проведем анализ организации и результатов процесса обучения.

2.3 Анализ форм, методов обучения и результатов реализации программ подготовки и переподготовки кадров

Подготовка и переподготовка кадров в ООО «Самурай-Трак» осуществляется в соответствии с целевыми установками деятельности и регламентируется Положением об обучении персонала, регламентом работы центра кадрового обеспечения, должностными инструкциями работников и др. документами.

Ответственность за организацию подготовки и переподготовки кадров, методическое обеспечение процесса обучения, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается центр кадрового обеспечения.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное профессиональное и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации персонала, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за разработкой и выполнением планов и программ подготовки и переподготовки персонала осуществляет директор по персоналу и руководитель центра кадрового обеспечения.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется центром кадрового обеспечения, отделом подготовки кадров в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Действующую систему организационного обучения можно представить в следующем виде, рис. 2.3.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- обучение водителей, категорий СЕ и ДЕ;

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации работающих рабочих;

повышение квалификации менеджеров и руководителей.По каждому направлению обучения отдел подготовки кадров центра работы с персоналом подбирает преподавателей (тренеров), которые совместно со специалистами отдела разрабатывают обучающие программы, утверждаемые директором по кадрам.

Последовательность, время и место проведения циклов обучения устанавливаются работником отдела подготовки кадров в соответствии с плановой потребностью организации в обучении. Продолжительность обучения определена программами. Все образовательные программы разделены на краткосрочные и долгосрочные. По окончании программы обучаемые проходят итоговые испытания в виде квалификационного экзамена. Результаты оформляются протоколом квалификационной комиссии, состав которой утверждает генеральный директор. После сдачи экзамена по краткосрочным программам выдаются соответствующие удостоверения, по долгосрочным программам - дипломы, подписанные председателем и членами квалификационной комиссии, и заверенные печатью центра работы с персоналом.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации управленческого персонала проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение управленческого персонала включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности процесса применяются следующие организационные формы:

- курсы целевого назначения;

- курсы повышения квалификации;

- длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии в центре работы с персоналом, а также на договорной основе со специализированными образовательными учреждениями среднего и высшего профессионального образования (колледжами и ВУЗами) с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и профильных специалистов, кандидаты и доктора наук. Обучение заканчивают написанием и защитой реферата, выполнением практического задания, сдачей экзамена. После сдачи экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации, на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел подготовки кадров центра работы с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации (дипломы или сертификаты).

Для более глубокого анализа количества обучаемого персонала, рассмотрим динамику численности персонала ООО «Самурай-Трак» за последние три года. Так как уровень квалификации рабочих влияет на качество и объем производства продукции, то в анализ включена динамика численности рабочих компании.

Данные по динамике численности персонала представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика изменения численности работников ООО «Самурай-Трак»

Годы	2011	2012	2013
Численность всего персонала	100	120	158
Численность рабочих	60	80	70

Анализируя данные таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что в целом по предприятию происходит увеличение численности персонала. Это связано с открытием нового направления деятельности - продажа автозапчастей для японских, корейских и европейских грузовых автомобилей. Далее проанализируем данные о подготовке рабочих, так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество оказанных услуг, что, в свою очередь, сказывается на показателях доходности компании. Данные по подготовке и переподготовке рабочих за 2009-2013 годы приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 -

Динамика обучения рабочих в ООО «Самурай-Трак»

	Годы
Виды подготовки персонала	2009	2010	2011	2012	2013
Обучение 2-ой профессии	106	129	98	98	65
Переподготовка	100	86	109	103	89
Подготовка новых рабочих	63	65	52	46	35
Прочее	64	67	33	11	8
Итого	333	347	292	258	197

Из данных таблиц 2.5 и 2.6. видно, что начиная с 2011 года, несмотря на рост численности персонала предприятия наблюдается сокращение числа обучаемых рабочих.

То есть, если до 2011 года включительно процесс профессиональной подготовки и переподготовки был организован непрерывно и любой заинтересованный сотрудник мог повысить свой квалификационный уровень или получить смежную (вторую) профессию, независимо от наличия образовательных групп на рабочем месте, то с 2012 года этот процесс стал периодическим и связанным с формированием групп обучающихся, а сам процесс обучения стал содержать больше теоретических положений нежели практики и проходить в центре работы с персоналом или в специализированных организациях среднего профессионального образования, то есть с отрывом от производства.

В этот же период была выявлена негативная динамика по показателям производственных потерь и объема оказанных услуг, данные таблицы 2.7.

Таблица 2.7 -

Динамика производственных показателей ООО «Самурай-Трак»

	Годы
Показатель	2009	2010	2011	2012	2013
Объем оказанных услуг, млн. руб.	112	135	140	157	163
В т.ч. по техобслуживанию	75	88	97	86	81
Производственные потери, %% от объема оказанных услуг	1,1	0,7	1,9	4,8	5,5
Производственные потери, млн. руб.	1,232	0,945	2,660	7,536	8,965

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сокращение производственного обучения и изменение его характера негативно сказались на деятельности компании. Рост объемов производства достигается за счет введения новых дополнительных услуг и видов деятельности, а не за счет роста объемов основного производства. Компания недополучает доход из-за наличия производственных потерь. А рост производственных потерь напрямую зависит от снижения квалификации рабочих кадров вследствие их недостаточной подготовки. За анализируемый период снизился средний показатель квалификационного уровня водителей и рабочих, табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика показателя средний квалификационный разряд рабочих в ООО «Самурай-Трак»

	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Средний квалификационный разряд рабочих основного производства	5,1	5,3	4,9	4,15	3,9

Кроме того, обучение рабочих и работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков:

- большие затраты;

- чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе;

- работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе;

- возникает простой производства, что приводит к снижению объема производства.

Для того чтобы выявит недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать.

Процесс обучения персонала в ООО «Самурай-Трак» состоит из следующих этапов, определенным образом связанных между собой, рис. 2.4.

Из рис. 2.4. видно, что процесс обучения организуется только при наличии заявок от структурных подразделений, то есть он не носит постоянный и системный характер. Разработка программ, поиск преподавателей и места обучения носит формальный характер. В зависимости от направленности обучения оно может быть внешним и внутренним. Если обучение внутреннее, то проведение обучения, подведение его итогов и итоговая аттестация работников происходит в центре работы с персоналом, если внешнее, то в образовательном учреждении. И в последнем случае, документы, подтверждающие обучение должны быть представлены в центр работы с персоналом. Таким образом, отношение к выявлению потребности в обучении, подготовке, организации и проведению обучения можно охарактеризовать как невнимательное.



Невнимательное отношение к изучению потребности в обучении и организации процесса создает серьезные проблемы для организации:

- оплата обучения, в котором может не быть необходимости;

- уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;

- снижение среднего разряда рабочих на предприятии;

- при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении предприятия потребуются новые кадры;

- снижение качества оказанных услуг и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов оказываемых услуг. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

В процентном соотношении количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых) показано в таблице 2.9.

Таблица 2.9 -

Количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства

	2010	2011	2012	2013
Обучено вне предприятия	65%	72%	78%	78%

Проанализировав систему обучения и её основные этапы можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников. Процесс обучения формален. Часто не увязывается назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Анализ потребности в обучение проводится от случая к случаю. В то время как, систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Кроме того, подобная организация подготовки и переподготовки кадров ведет к завышению затрат предприятия, а следовательно и к уменьшению эффективности деятельности.

Подробно анализ затрат на подготовку и переподготовку кадров, а так же процесс организации учета таких затрат рассмотрим в следующем параграфе выпускной квалификационной работы.

2.4 Учет и анализ затрат на подготовку кадров

В ООО «Самурай-Трак» бухгалтерский учет организован и ведётся в соответствии с положениями федерального закона №402-ФЗ от 06.12.2011 «О бухгалтерском учете» специализированной службой (бухгалтерией), возглавляемой главным бухгалтером, который находится в непосредственном подчинении генерального директора компании.

В компании есть утвержденная приказом генерального директора учетная политика, в которой отражены все основные моменты организации и ведения бухгалтерского и налогового учета.

Так, в соответствии с учетной политикой к расходам на подготовку и переподготовку кадров относятся расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой (в том числе с повышением квалификации кадров), в соответствии с договорами с образовательными учреждениями и внутренней документацией центра подготовки кадров (наряд-заказов на проведение программ подготовки и переподготовки кадров).

Расходы включаются в состав расходов организации, если выполняются условия:

1. услуги оказываются российскими образовательными учреждениями, получившими государственную аккредитацию, либо иностранными образовательными учреждениями, имеющими соответствующий статус;

2. подготовку (переподготовку) проходят работники, состоящие в штате;

3. программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному использованию специалиста в этой организации в рамках ее деятельности.

В бухгалтерском учета компании расходы организации, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, признаются расходами по обычным видам деятельности, включаются в себестоимость продукции и отражаются по дебету счетов 20 «Основное производство», 26 «Общехозяйственные расходы», 44 «Расходы на продажу» в их фактическом размере.

В налоговом учете компании расходы на подготовку и переподготовку кадров относятся к прочим расходам, связанным с производством и (или) реализацией, и принимаются при исчислении налога на прибыль в полном объеме понесенных затрат без каких-либо ограничений. При этом в учетной политике организации не оговариваются, установленные НК РФ ограничения по признанию расходов в составе расходов, уменьшающих налоговую базу по налогу на прибыль организации. Это может привести к уменьшению налога на прибыль и применению штрафных санкций налоговыми органами.

В организации также отсутствуют внутренние нормативные документы, с указанием причины и цели подготовки кадров. Есть только перечни лиц, подлежащих обучению, и занимаемых ими должностей. Это может вызвать дополнительные вопросы со стороны контролирующих налоговых органов.

Аналитическим обеспечением, а так же подтверждением произведенных расходов в организации служат полученные сотрудниками по окончании обучения документы об образовании или квалификации (аттестаты, сертификаты, дипломы) и (или) их копии.

Кроме того, если обучение по программам подготовки и переподготовки кадров проходит вне организации, то обязательно заключается договор с образовательным учреждением на оказание образовательных услуг с приложением копии лицензии образовательного учреждения и свидетельства об государственной аккредитации образовательного учреждения. К заключенному договору обязательно прикладывается программа обучения, список обучающихся, акт выполненных работ и счет фактура.

Расходы на оплату обучения, подготовку и переподготовку кадров, произведенные в интересах налогоплательщика, ни налогом на доходы физических лиц, ни страховыми взносами на социальное страхование и обеспечение не облагаются.

Если обучение по программам подготовки и переподготовки кадрами проводится в организации, то оно организуется на основании приказа генерального директора, основанием для признания расходов служат свидетельства о прохождении обучения по программам подготовки и переподготовки, а также удостоверения о присвоении квалификации и (или) их копии, а так же наряд-заказы на прохождение обучения или стажировки.

При этом, как было указано выше, основанием для проведения программ подготовки и переподготовки кадров служат заявки руководителей структурных подразделений организации.

Таким образом, как видно из материалов параграфа в организации нет четкой системы аналитического и информационного обеспечения затрат на подготовку и переподготовку кадров, которая должна состоять из комплекса первичных учетных документов, данных учетных регистров и документов, характеризующих сами программы обучения (программы, методические комплексы и т.п.). Есть лишь ее отдельные элементы, что может отрицательно сказаться на достоверности данных бухгалтерской и налоговой отчетности организации, искажать данные о результатах деятельности компании.

Таким образом, как видно из материалов параграфа в организации нет четкой системы аналитического и информационного обеспечения затрат на подготовку и переподготовку кадров, которая должна состоять из комплекса первичных учетных документов, данных учетных регистров и документов, характеризующих сами программы обучения (программы, методические комплексы и т.п.). Есть лишь ее отдельные элементы, что может отрицательно сказаться на достоверности данных бухгалтерской и налоговой отчетности организации, искажать данные о результатах деятельности компании.

Анализ направлений, состава и структуры расходов на подготовку и переподготовку кадров, а так же оценки расходов проведем с помощью табл. 2.10.

Таблица 2.10 -

Группировка расходов на подготовку и переподготовку кадров по направлениям, составу и структуре

	2010	2011	2012	2013
Обучение на предприятии, в относительном выражении, %%	35	28	22	22
Количество обучающихся на предприятии, чел.	121	82	57	43
в т.ч.
- подготовка новых рабочих	65	52	46	35
- стажировка	56	30	11	8
Расходы на обучение на предприятии, в абсолютном выражении, тыс. руб.	1107	901	789	615
в т. ч.
- подготовка новых рабочих	715	676	690	525
- стажировка	392	225	99	90
Обучение вне предприятия, в относительном выражении, %%	65	72	78	78
Количество обучающихся вне предприятия, чел.	226	210	201	154
в т.ч.
- переподготовка	86	109	103	89
- обучение 2-ой профессии	129	98	98	65
- участие в семинарах, тренингах, мастер-классах	11	3	-	-
Расходы на обучение вне предприятия, в абсолютном выражении, тыс. руб.	4035	3640	4510	3470
в т.ч.
- переподготовка	1290	1635	2060	1780
- обучение 2-ой профессии	2580	1960	2450	1690
- участие в семинарах, тренингах, мастер-классах	165	45	-	-



Как видно из табл. 2.10 подготовка и переподготовка кадров ведется по следующим направлениям:

- внутри предприятия - подготовка новых рабочих и стажировка;

- вне предприятия - переподготовка, обучение 2-ой профессии и в конференциях, семинарах, мастер-классах.

Причем в процентном соотношении, обучившихся вне предприятия почти в 2 раза больше, чем внутри, хотя во многом и переподготовка и обучение 2 профессии схожи с подготовкой новых рабочих. Такие программы, как правило, включают и обучение профессии и стажировку.

Как видно из этой же таблицы обучение вне предприятия существенно дороже, чем внутреннее. В среднем оно обходится в 2 раза дороже внутреннего, поэтому, такие расходы не всегда оправданы.

Таким образом, можно говорить о завышении расходов на подготовку и переподготовку кадров, и отсутствие их обоснования в практике работы ООО «Самурай-Трак».

Далее проведем анализ влияния расходов на подготовку и переподготовку кадров, используя данные табл. 2.11.

Таблица 2.11 -

Динамика показателей деятельности ООО «Самурай-Трак»

	2010	2011	2012	2013
Выручка от реализации, тыс. руб.	135000	140000	157000	163000
Себестоимость реализации и услуг, тыс. руб. В т. ч.	114750	119000	133450	138550
Валовая прибыль, тыс. руб.	20250	21000	23550	24450
Расходы на подготовку и переподготовку кадров, тыс. руб. В т. ч.	5142	4541	5299	4085
- внутренние	1107	901	789	615
- внешние	4035	3640	4510	3470
Расходы на подготовку и переподготовку кадров, в% от себестоимости	4,48	3,82	3,97	2,95
Производственные потери, тыс. руб.	945	2660	7536	8965
Производственные потери, в % от себестоимости	0,82	2,24	5,65	6,47



Как видно из табл. 2.11. доля расходов на подготовку и переподготовку кадров в себестоимости услуг и продаж не высока (до 5%) и постоянно сокращается, то есть можно сделать вывод о несущественности этой статьи расходов. Но вместе с тем, заметна следующая негативная тенденция - с сокращением величины расходов на подготовку и переподготовку кадров растет величина производственных потерь, то есть ухудшается качество оказываемых услуг. Это может негативно сказаться на имидже компании и привести к потере части доходности.

Все вышесказанное подтверждает выводы, сделанные выше о необходимости совершенствования не только учета и аналитического обеспечения расходов на подготовку и переподготовку кадров, но и самого процесса обучения.

Таким образом, проведенные в рамках второй главы выпускной квалификационной исследования позволили сделать следующие основные выводы:

ООО «Самурай-Трак» - одна из ведущих компаний в Российской Федерации, занимающаяся грузоперевозками любой сложности, оказанием полного спектра услуг, сопутствующих грузоперевозкам, оказанием услуг по ремонту и обслуживанию японских, корейских и европейских грузовых автомобилей, а так же поставкой и продажей автозапчастей для них.

Компания постоянно совершенствует и развивает технологические процессы оказания услуг, продаж и обслуживания, поэтому испытывает постоянную потребность в новых высококвалифицированных кадрах.

В организации есть потребность в формировании системы организационного обучения и у персонала есть желание обучаться, но сама система организационного обучения не сформирована, а представлена отдельными элементами.

На предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников. Процесс обучения формален. Часто не увязывается назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения. Анализ потребности в обучение проводится от случая к случаю, выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства, к завышению затрат предприятия, а следовательно и к уменьшению эффективности деятельности.

В ООО «Самурай-Трак» бухгалтерский учет организован и ведётся в соответствии с положениями федерального закона №402-ФЗ от 06.12.2011 «О бухгалтерском учете» специализированной службой (бухгалтерией), возглавляемой главным бухгалтером, который находится в непосредственном подчинении генерального директора компании.

В компании есть утвержденная приказом генерального директора учетная политика, в которой отражены все основные моменты организации и ведения бухгалтерского и налогового учета.

Так, в соответствии с учетной политикой к расходам на подготовку и переподготовку кадров относятся расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой (в том числе с повышением квалификации кадров), в соответствии с договорами с образовательными учреждениями и внутренней документацией центра подготовки кадров (наряд-заказов на проведение программ подготовки и переподготовки кадров).

Расходы включаются в состав расходов организации, если выполняются условия:

1. услуги оказываются российскими образовательными учреждениями, получившими государственную аккредитацию, либо иностранными образовательными учреждениями, имеющими соответствующий статус;

2. подготовку (переподготовку) проходят работники, состоящие в штате;

3. программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному использованию специалиста в этой организации в рамках ее деятельности.

В бухгалтерском учете компании расходы организации, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, признаются расходами по обычным видам деятельности, включаются в себестоимость продукции и отражаются по дебету счетов 20 «Основное производство», 26 «Общехозяйственные расходы», 44 «Расходы на продажу» в их фактическом размере.

В налоговом учете компании расходы на подготовку и переподготовку кадров относятся к прочим расходам, связанным с производством и (или) реализацией, и принимаются при исчислении налога на прибыль в полном объеме понесенных затрат без каких-либо ограничений. При этом в учетной политике организации не оговариваются, установленные НК РФ ограничения по признанию расходов в составе расходов, уменьшающих налоговую базу по налогу на прибыль организации. Это может привести к уменьшению налога на прибыль и применению штрафных санкций налоговыми органами.

В организации также отсутствуют внутренние нормативные документы, с указанием причины и цели подготовки кадров. Есть только перечни лиц, подлежащих обучению, и занимаемых ими должностей. Это может вызвать дополнительные вопросы со стороны контролирующих налоговых органов.

В организации нет четкой системы аналитического и информационного обеспечения затрат на подготовку и переподготовку кадров, которая должна состоять из комплекса первичных учетных документов, данных учетных регистров и документов, характеризующих сами программы обучения (программы, методические комплексы и т.п.). Есть лишь ее отдельные элементы, что может отрицательно сказаться на достоверности данных бухгалтерской и налоговой отчетности организации, искажать данные о результатах деятельности компании.

Подготовка и переподготовка кадров ведется по следующим направлениям:

- внутри предприятия - подготовка новых рабочих и стажировка;

- вне предприятия - переподготовка, обучение 2-ой профессии и в конференциях, семинарах, мастер-классах.

Причем в процентном соотношении, обучившихся вне предприятия почти в 2 раза больше, чем внутри, хотя во многом и переподготовка и обучение 2 профессии схожи с подготовкой новых рабочих. Такие программы, как правило, включают и обучение профессии и стажировку.

Обучение вне предприятия существенно дороже, чем внутреннее. В среднем оно обходится в 2 раза дороже внутреннего, поэтому, такие расходы не всегда оправданы.

Доля расходов на подготовку и переподготовку кадров в себестоимости услуг и продаж не высока (до 5%) и постоянно сокращается, то есть можно сделать вывод о несущественности этой статьи расходов. Но вместе с тем, заметна следующая негативная тенденция - с сокращением величины расходов на подготовку и переподготовку кадров растет величина производственных потерь, то есть ухудшается качество оказываемых услуг. Это может негативно сказаться на имидже компании и привести к потере части доходности.

Все вышесказанное подтверждает вывод о необходимости совершенствования не только учета и аналитического обеспечения расходов на подготовку и переподготовку кадров, но и самого процесса обучения.

4. 

3. Рекомендации по улучшению системы подготовки кадров и учету соответсвующихсоответствующих расходов

3.1 Совершенствование процесса подготовки и переподготовки кадров

На основе анализа, проведенного в 3 главе настоящего исследования, было выявлено, что причиной основных проблем ООО «Самурай-Трак» является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются стратегические перспективы развития организации, планы расширения деятельности, модернизации старого и установки нового оборудования. Чаще всего для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать, а обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов оказываемых услуг. Кроме того, неэффективно используется собственные возможности по обучению.

Правильным разрешением сложившейся ситуации будет формирование системы организационного обучения, основанной на стратегических аспектах функционирования организации.

Обобщая различные методические подходы к формированию систем организационного обучения, а также модели их построения для ООО «Самурай-Трак» можно рекомендовать для начала разбить весь процесс обучения на следующие этапы, рис. 3.1:

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени). Определение целей обучения является начальным этапом процесса. Далее определяется потребность в обучении.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Для оценки потребности в обучении можно рекомендовать применение следующих методов:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной аттестации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений, определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации планов.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в долгосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.