Управление текучестью персонала на примере ПАО "Сбербанк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Петербургский государственный университет путей сообщения

императора Александра I

(ПГУПС Императора Александра I)

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Курсовой проект на тему

Управление текучестью персонала на примере компании ПАО «Сбербанк»

Выполнил: студент 2 курса факультета ЭиМ

группы МКБ-409

Хохлова Мария Сергеевна

Принял: к.в.н, доцент

Крикун Василий Поликарпович

Санкт-Петербург

2015



Утверждаю

доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг»

В.П. Крикун

« » сентября2015 г.

План

курсового проекта по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Тема: Управление текучестью персонала на примере компании ПАО «Сбербанк»

Введение.

1. Анализ основных теоретических положений по управлению текучестью персонала.

2. Анализ управления текучестью персонала на примере ПАО «Сбербанк» и практические рекомендации по его совершенствованию.

2.1 Организационно- правовая и экономическая характеристика ПАО «Сбербанк»

2.2 Анализ управления текучестью персонала в ПАО «Сбербанк»

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию управления текучестью персонала в ПАО «Сбербанк».

Заключение.

Студент гр. МКБ-409 Хохлова М.С.



Введение

Текучесть персонала, превышающая естественный уровень, является одной из наиболее важных проблем в управлении персоналом современных организаций. Повышенный уровень текучести кадров характеризуется существенными экономическими и социальными потерями, возникающими как единовременно в момент непосредственно увольнения, так и в течение определенного времени после увольнения в связи с необходимостью покрытия образовавшейся кадровой потребности.

Актуальность данной темы заключается в том, что управление текучестью персонала позволит компании ПАО «Сбербанк» : строить долгосрочные планы развития бизнеса; направлять средства в развитие персонала; минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

Цели курсового проекта:

1. Провести анализ основных теоретических положений по управлению текучестью кадров

2. Провести анализ использования основных теоретических положений в ПАО «Сбербанк»

3. Разработать практические рекомендации

Предметом курсового проекта стало понятие текучести кадров, управление этим явлением и его оптимизация. Объектом является публичное акционерное общество «Сбербанк», на примере которого мы будем рассматривать данное понятие.

В первой главе будет проведен анализ теоретических положений по управлению текучести персоналом, а во второй более подробно рассмотрен на примере компании «Сбербанк». Так же будут разработаны практические рекомендации, предложенные для решения поставленных задач.



Глава 1. Анализ основных теоретических положений по управлению текучестью персонала

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается множество современных организаций.

Текучесть кадров - одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте. Толковый словарь социологии дает следующее определение: «Текучесть (от англ. fluctuation; нем. Fluktuation) это стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия; измеряется отношением числа уволенных работников и служащих к общейчисленности работников предприятия за определенный период времени»[2]. Процесс всегда характеризует движение, в нашем случае это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Движение в свою очередь обычно несет за собой какие-то изменения, поэтому экономист А.Ф. Лысков трактует текучесть как процесс изменения кадрового состава[3]. Для более подробного изучения этого явления рассмотрим структуру текучести, можно выделить основные ее виды.

Существует 5 видов текучести персонала, каждый из которых имеет ряд особенностей и нацелена на определенную группу, подверженную этому явлению. Классификация текучести сужает область исследования и анализа тех или иных экономических показателей и дает более частное, а значит более точное представление о имеющейся проблеме[1].



Рисунок 1. Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Текучесть кадров может быть реальной, которая обозначает фактическое реализованное неорганизованное перемещение. И потенциальной. Потенциальная текучесть - это склонность к смене мест работы или его планирование. Группы, планирующие сменить работу, являются неустойчивыми[1].

Показатель, количественно характеризующий текучесть персонала называется коэффициент текучести персонала. Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Существует норма коэффициента текучести кадров, показывающая обстановку в компании. Нормальной или естественной текучестью считается показатель равный 3-5%[1]. Однако норма показателя может зависеть от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низко квалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере - 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли - 30 процентов, а в ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы. Рассматривать показатель лучше всего в динамике - за несколько последних периодов. Если коэффициент растет - это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Текучесть персонала в организации может иметь форму естественного процесса движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия.

Уровень текучести кадров можно определить с помощью следующей формулы:

Кт=(Чу/Чс)*100%,

Где Кт - коэффициент текучести кадров

Чу - численность уволенных работников

Чс - среднесписочная численность работников.

Таблица 1.

Последствия текучести персонала для организации

Позитивные последствия текучести	Негативные последствия текучести
* возможность квалификационно-профессионального продвижения работников, * возможность реализации планов карьеры сотрудников, * возможность «проникновения» нововведений, * возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.	* трудность работы «в одной команде», * ухудшение психологического климата в коллективе, * ухудшение имиджа организации на рынке труда, * затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника, * снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Для поддержания стабильности ситуации в фирме необходимо управлять текучестью персонала этой фирмы. Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Изучение текучести кадров осуществляется в 2-ух направлениях:

- Создание общего портрета увольняющихся

- Изучение причин увольнения

Процедура управления текучестью персонала состоит из 5 основных этапов:



Рисунок 2. Этапы управления текучестью персонала

На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести. В случае несоответствия уровня показателей текучести персонала организации, социально-нормативным значениям необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала[6].

На втором этапе делается расчет экономических потерь, которые могут нескольких видов: потери, вызванные перерывом в работе, потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения и потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением или при приеме новых работников, потери, связные с затратами на подбор персонала в результате текучести.

На третьем этапе определяются реальные причины увольнения сотрудников.

На четвертом этапе принимают меры, направленные на преодоление излишнего уровня текучести, которые можно разделит на 3 группы[7]:

- Технико-экономические (улучшение условий труда)

- Организационные (совершенствование технологии адаптации и проф. Продвижения)

- Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства)

На последнем этапе определяется эффект от проведенных ранее мер. Эффективность данных мер характеризуется тем, насколько снизится текучесть в компании. Для этого нужно определить новый установившийся уровень текучести.



Глава 2. Анализ управления текучестью персонала на примере ПАО «Сбербанк» и практические рекомендации по его совершенствованию

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ПАО «Сбербанк»

Сберегательный Банк Российской Федерации является на сегодняшний момент крупнейшим банком в России и фактически является одним из гарантов стабильности нынешней экономики нашей страны. Многолетняя стабильность работы банка и государственная гарантия делает его очень популярным среди населения. При рассмотрении банковских услуг, так или иначе, приходится ориентироваться на Сбербанк РФ, который предлагает полный спектр услуг как физическим лицам так и юридическим, однако не всегда условия предоставления услуги имеют приемлемую цену, поскольку банк имеет многолетнюю серьезную репутацию.

Сбербанк России создан в форме публичного акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Полное наименование -- публичное акционерное общество «Сбербанк России».

Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации.

История развития Сберегательного банка Российской Федерации началась более 160 лет назад, когда в 1841 году был открыт первый Сбербанк[10]. Он назывался «Государственный банк» и основной его деятельностью было обеспечение сохранности вкладов. В последствии банк был преобразован в Сбербанк СССР, а в 1991 г. - в Акционерный Коммерческий Сбербанк РФ.

Банк сформировал стабильную ресурсную базу, нарастил потенциал отделений и филиалов. Перед Банком встала задача эффективного управления привлекаемыми ресурсами. В период с 1991 года по 2008 год Сбербанк России претерпел существенные изменения, пережил кризис и окончательно сформировался как современный и универсальный банк, открытый для работы со всеми группами клиентов, опора и поддержка Российской экономики. В 2006 Сбербанк реализует свою политику расширения на международных рынках и открывает представительство в Казахстане.

28 ноября 2007 Греф Г.О. утвержден Председателем Правления Сбербанка России.

В 2007 открывается представительство Сбербанка на Украине, сегодня оно насчитывает свыше 190 отделений.

С 2008 года Сбербанк получил статус стратегического партнера Всемирного экономического форума в Давосе (Швейцария).

В 2010 году продолжилось устойчивое развитие Сбербанка, был заключен ряд стратегически важных договоров, проведена аттестация и оценка работающего персонала, приняты дополнительные меры по улучшению качества обслуживания граждан, реализованы социально-значимые и экономические проекты.

Сбербанк России в 2016 году - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Доля Сбербанка России в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 августа 2014 года 29,4 %; на рынке частных вкладов -- 46,4 %; кредитный портфель соответствовал 34,7 % всех выданных кредитов населению[3].Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики[11].

Деятельность Сбербанка имеет обширный спектр предоставляемых услуг, основными из которых являются:

· Кредитование физических и юридических лиц

· Вклады

· Банковские карты

· Инвестиции и ценные бумаги

· Переводы

· Наличная валюта и дорожные чеки

· Драгоценные металлы и монеты

· Аренда сейфов

· Онлайн услуги и т. д

Динамика основных показателей экономики России в 2014 году формировалась под влиянием негативных внешних факторов: падение цен на нефть, значительного роста геополитической напряженности и последующего введения секторальных санкций против России. Несмотря на внешнеэкономические сложности, Сбербанк сохранил лидирующие позиции на основных сегментах российского финансового рынка.

Основными показателями деятельности данного предприятия являются следующие экономические показатели:

Таблица 2.

Основные экономические показатели ПАО «Сбербанк»

	30.12.2013 г. (млрд.)	30.12.2014 г. (млрд.)	Отклонение
Активы	25 200,8	18 210,3	+6 990,5
Чистые кредиты клиентам	17 756,4	12 933,7	+4822,7
Средства клиентов	15 562,9	12 064,2	+3498,7
Собственные средства	2 020,1	1 881,4	+138,7

Изучив данные таблицы, можно сделать вывод, что динамика по данным показателям положительна. Не смотря на сложившуюся ситуацию на финансовом рынке, активы Сбербанка России возросли на 6990,5 млрд., за счет дополнительного привлечения средств клиентов (+ 3498,7млрд.) и увеличения собственных средств банка (+138,7 млрд.). Размер собственных средств также можно увеличить при помощи увеличения количества выдачи кредитов, и как следствие, Сбербанк увеличил количество выдаваемых кредитов на 4822,7 млрд[13].

Филиальная сеть банка на 1 апреля 2015 года включает 17 территориальных банков и почти 20 000 структурных подразделений (филиалов) по всей России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, Украине, Белоруссии,Германии. В июне 2010 года Сбербанк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банк России зарегистрировал филиал ОАО «Сбербанк России» в Индии.

Организационная структура банка представлена следующим образом:

Сбербанк РФ Территориальные банки Отделения Филиалы

Схема 1. Организационная структура банка «Сбербанк»

Региональное развитие бизнеса - вот основной акцент, который в своей деятельности делает Сбербанк России. Отделения Сбербанка вместе с Главным управлением входят в единую систему Сбербанка России. Филиалы Сбербанка, не обладающие правами юридических лиц, действуют на основании положений, утверждаемых Правлением СБ РФ. Баланс каждого филиала входит в баланс Сбербанка РФ. Филиальная сеть Сбербанка РФ охватывает всю территорию страны. Отделения Сбербанка РФ иерархически выстроены и подразделяются на региональные банки, территориальные банки и внутренние структурные подразделения.

Северо-Западный банк Сбербанка России является одним из 17 территориальных банков крупнейшего банковского учреждения России - Сбербанка и работает на территории 7 субъектов РФ - Санкт-Петербурга, Ленинградской, Калининградской, Мурманской, Псковской, Новгородской областей, а также Республики Карелия. В настоящее время Северо-Западный банк Сбербанка России располагает самой развитой филиальной сетью в регионе - из более 1 тыс. филиалов. Рассмотрим его организационную структуру :

Рисунок 3. Организационная структура Северо-Западного отделения ПАО «Сбербанк»

текучесть персонал наставничество регламент

В рейтинге 1000 крупнейших банков мира по размеру собственного капитала первого уровня по версии журнала TheBanker Сбербанк России занимает 66-е место (в 2006 году - 82-е). По рейтингу газеты FinancialTimes банк вошел в Top-25 крупнейших по капитализации банков мира, заняв 24-е место (в 2006 году - 43-е), а в рейтинге 500 крупнейших по капитализации компаний мира Сбербанк занял 103-е место (в 2006 году - 232-е), попав в список компаний, совершивших самый значительный скачок в рейтинге[12].

Осуществляют прием вкладов и депозитов: срочный вклад, вклад онлайн, вклад для расчетов, сберегательный сертификат, выплаты АСВ, компенсации по вкладам, а также розыск счетов. Сбербанк в Санкт-Петербурге входит в структуру «Северо-Западного банка» с центральным офисом в городе Санкт-Петербурге

2.2 Анализ управления текучестью персонала в ПАО «Сбербанк»

Северо-Западного отделения. ( структура персонала, штатное расписание, сколько уволено, сколько выбыло, сколько проработали. Стаж работы. Сколько затрат вызвало. Затраты на обучение. Анализ какие сотрудники больше всего увольняются. Анализ причин увольнения.

-Северо-Западный банк - это Филиал Публичного акционерного общества "Сбербанк России". Является одним из крупнейшим территориальных банков и предоставляет на территории Северо-Западного федерального округа следующие услуги: Кредиты, Ипотека, жилищные кредиты, потребительские кредиты, и различного рода вклады.

Численность работников Северо-Западном отделении Сбербанка России №8598:

Таблица 3.

Штатная численность работников

2012 г.	2013 г.	2014г.
18 808 чел.	18 247 чел.	18 534 чел.

Штатная численность работников около 17000 человек[10].

- фактическая численность около 19000-19100 человек. Численность работников в отделе по работе с персоналом около 200 человек, все

сотрудники высококвалифицированные специалисты с высшим образованием.

Чтобы понять сложившуюся ситуацию в компании на данный момент, рассмотрим существующий уровень текучести. Уровень текучести характеризуется выбытием кадров. Проанализируем структуры выбытия сотрудников за 2013, 2014 и 2015 года в Сбербанке.

Анализ структуры выбытия персонала будет по следующим показателям:

- Количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам

2014,2015 года;

- Возраст операционного персонала;

- Стаж работы в ПАО «Сбербанк России»;

- Причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при

Увольнении заполняется анонимно и пожеланию).

а) Количество выбывшего операционного персонала:

Рисунок 4. Количество выбывшего персонала в ПАО «Сбербанк»

По итогам рисунка 4 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала по сравнению с 2013годом возросло в несколько раз до 14 % текучести, что является негативным показателем для розничного блока и всего предприятия в целом.

Для характеристики движения персонала рассчитаем коэффициент текучести кадров. Как было сказано в теоретической части, его норма колеблется от 3 до 5 % в зависимости от специфики предприятия. Если учитывать, что в деятельности компании Сбербанка не наблюдается никакой сезонности, то будем считать это оптимальным показателем в данных условиях.

Расчет коэффициента текучести производится по формуле :

Кт=(Чу/Чс)*100%,

Где Кт- коэффициент текучести кадров

Чу- численность уволенных работников

Чс- среднесписочная численность работников.

Рассчитаем текучесть для 2013 года :

Кт(2013) = Чу (1260)*100/Чс(17000)= 7,4 %

Кт=7,4%

Рассчитаем текучесть для 2014 года :

Кт (2014) - Чу(2880) *100/Чс(17000)= 16,9%

Кт=16,9%

Рассчитаем текучесть для 2015 года :

Кт (2015) = Чу(3960)*100/Чс(17000) = 23,3 %

Кт=23,3%

По данным, представленным внутренними отчетами ПАО «Сбербанк России», показатель текучести в 2013 году составлял 7%[14], что считалось для Банка нормативным показателем. В 2014 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2015 года текучесть персонала выросла до 14-16%[14].

Последующим данным, можно сделать выводы о негативной динамике показателя текучести, т к в 2013 годы он не так сильно откланялся от нормы, как, например, в 2015 году. Теперь нужно разобраться с чем может быть связана такая динамика. Как уже было упомянуто выше, процесс управления текучестью протекает в 3 этапа, первый изкоторый расчет существующего уровня текучести, а второй - поиск причин, которые привели к такой ситуации. Для определения причин высокого уровня текучести и увольнения большого количества кадров, проанализируем следующие данные.

Рассмотрим возрастную категорию выбывшего персонала.

Рисунок 5. Возраст выбывшего персонала за 2013 год в ПАО «Сбербанк»

Подводя итоги данной таблицы, можно сделать вывод, что больше 50%

Выбывшего персонала в 2013 году моложе 36 лет. Стоит отметить, что Сбербанк делает большой упор на набор молодых специалистов, используя программы сотрудничества с ведущими вузами России.

Рассмотрим так же стаж выбывшего персонала за 2014 год



Рисунок 6. Стаж выбывшего персонала за 2014 год в ПАО «Сбербанк»

Подводя итоги таблицы, можно сделать вывод о том, что большинство

Уволившихся сотрудников проработали в Банке от 3 месяцев до 1 года, а именно 720 человек, что свидетельствует о существенных недостатках в системе адаптации сотрудников массовых специальностей.

Одной из эффективных, на мой взгляд, мер по управлению текучестью в ПАО «Сбербанк» является анонимная анкета, которую сотрудники заполняют при уходе. Проанализировав данные этой анкеты, можно будет узнать основные причины выбытия персонала.



Рисунок 7. Причины увольнения выбывших сотрудников в ПАО «Сбербанк».

Вопросы, задаваемые в анкете:

а) Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

б) Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала);

в) Неудобный график работы;

г) Большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) Неудовлетворенность сегодняшним курсом Банка;

е) Неопределенность перспектив работы;

ж) Плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) Однообразие и монотонность работы;

и) Отсутствие перспектив карьерного роста;

к) Непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) Отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) Недостаточный объем льгот (соц.программ);

н) Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительства;

о) Новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой

п) Новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) Новое место работы - иное;

с) Нет нового места работы;

т) Финансовая сфера;

у) Иное.

Подводя итоги таблицы, можно выделить 5 основных причин ухода сотрудников:

- р) - Новое место работы - иное (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

- а) - Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

- с) - Нет нового места работы (сотрудники уходят из организации, не имея нового места работы);

- н) - Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительства;

- б) - Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

Для более подробного изучения данных и других возможны причин большой сменяемости кадров, я выделила несколько факторов, на которые стоит обратить внимание: система набора и отбора персонала,процесс адаптации, неудовлетворенность руководством, отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя.

Отдел по работе с персоналом Северо-Западного отделения Сбербанка России выполняет следующие процессы:

- Подбор, отбор персонала;

- Обучение персонала;

- Организация кадрового менеджмента;

- Составление мотивационных программ;

- Высвобождение персонала;

А) Подбор персонала на вакантные должности начинается с того, что выявляется потребность в персонале согласно утвержденному штатному расписанию. Резюме поступают в отдел по работе с персоналом. Ежедневно все поступившие резюме обрабатываются, сортируются. После того, как резюме прошли первичный отбор, они направляются в отдел, куда требовался сотрудник.

После того как произошел отбор резюме по всем необходимым требованиям, начинается процедура отбора, она проходит в несколько этапов. По итогам прохождения ситуационного интервью происходит согласование кандидата на ту или иную должность, при этом, важно отметить, что если соискатель прошел неудовлетворительно интервью, то его кандидатуру перестают рассматривать на вакантные должности даже при положительном заключении безопасности и успешном прохождении тестирования на определения уровня интеллекта.

Б) Процедура обучения вновь принятого персонала. На обучение принимают уже сотрудников, которые оформили официально трудовые отношения с банком, им выдается «книга новичка», где они могут ознакомиться с информацией о банке и т.д.

За день до начала обучения, сотрудники выходят на однодневную стажировку, где происходит первое знакомство с коллективом, рабочим местом. После этого начинается основной курс обучения, который занимает 16 рабочих дней теоретических занятий и 6 недель практических занятий на будущем месте работы.

В) Система мотивации работников массовых специальностей. На данный момент существуют и работают следующие мотивационные процедуры:

Материальная мотивация:

- оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

- квартальные и годовые премии;

- премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

- конкурсы на звание лучшего работника (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутреннем портале для сотрудников);

- грамоты и публичное поощрение лучших сотрудников.

По итогам описанных выше процедур обеспечивается укомплектованность персоналом внутренние структурные подразделения.

Делая вывод, нужно сказать о том, что в ПАО «Сбербанк» ответственно подходят к разработке системы мотивации и системе набора и отбора персонала. Однако, анализируя основные процедуры работы с массовыми специальностями и кадровые показатели за 2013 и 2014 года, выявлены некоторые слабые стороны, а именно:

- Низкое качество подбора персонала из-за большого количества открытых вакансий и сжатых сроков закрытия вакансий;

- Долгий процесс согласования претендентов на вакантные должности;

- Большая загруженность рекрутера;

- Долгий процесс документооборота;

- Несвоевременное обучение персонала, которое влечет за собой денежные убытки;

- Недостаточное количество адаптационных мероприятий для вновь принятого персонала;

- Недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам (переквалификации) уже работающего персонала;

- Отсутствие системы наставничества.

Все эти недостатки в совокупности повлияли на увеличение текучести кадров в Северо-Западном отделении ПАО «Сбербанк России».

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию управления текучестью персонала в ПАО «Сбербанк»

Подводя итоги анализа системы управления персоналом, проведенного в пункте 2.2, мной выбраны 3 мероприятия для совершенствования и внедрения:

а) Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров в ПАО «Сбербанк»

б) Совершенствование системы отбора персонала в компании

в) Разработка анкеты удовлетворённости сотрудников в ПАО «Сбербанк»

Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров.

Предложенные мероприятия приведут к снижению уровня текучести персонала. По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации и наставничества способна уменьшить текучесть кадров на 10-20 % в год.[12]

Из анализа 2 части видно, что: В таблице 7 о стаже работы выбывшего персонала второй помногочисленной группой стал персонал, проработавший от 1 года до 3 лет, что свидетельствует о некачественной адаптации сотрудников массовых специальностей.

Особенности массовых специальностей,

- Более 50 % уже работающих сотрудников молодые люди, поколения Y (младше 35 лет);

- Около 70% принимаемых на работы сотрудников младше 30 лет;

Более 50% вновь принимаемых сотрудников не имеет опыта работы вообще как такового, не имеют опыта работы в крупных организациях, с развитой системой менеджмента, и не имеют опыта работы в аналогичной должности;

- Вновь принятые специалисты проходят длительное обучение и стажировку в первые 3 месяца работы (испытательного срока).

Программа наставничества будет делиться на 3 модуля:

Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность наставника.

- вырос внутри компании;

- прошел аналогичный процесс обучения;

- знает все необходимые регламенты, постановления, стандарты обслуживания;

- неоднократно являлся лучшим работником

- состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;

- проявляет самостоятельно желание стать наставником.

Программа наставничества.

Таблица 4.

Программа наставничества

Часть 1 (ознакомительная)
1 день	Тренинг «Добро пожаловать»	Во время проведения адаптационного, ознакомительного тренинга наставник представится группе, расскажет о существующей системе наставничества, знакомится в первый раз с группой учеников.
2-6 день	Обучающие тренинги	Во время обучающих тренингов наставник будет курировать группы, после завершения каждого дня обучения будет собираться группа и задавать появившиеся вопросы наставнику, либо организовывается горячая линия.
Стажировка в ВСП 2-3 недели	После последнего модуля обучения на коротких операциях, ученики сдают все экзамены и выходят на стажировку в офис, где будут работать.	Наставник вместе с учениками выходит на их место работы, представляет их коллективу и руководителю, дает информацию о ВСП (рассказывает нюансы), знакомит с местом работы, ставит задачи на время стажировки, помогает при возникающих сложностях.
Часть 2 (основная)
1-6 день	Обучающие тренинги	На втором модуле обучения наставник собирается с группой в первый и в последний день, организовывает собрание по всем интересующим вопросам.
7 день	Тренинг по базовым навыкам продаж и стандартам сервиса.	После прохождения тренинга, отрабатывает полученные знания вместе с учениками, на своем примере, рассказывает практические примеры, разбор разнообразных ситуаций. Рассказывает о самых удачных и неудачных примерах применения навыков продаж и знания стандартов сервиса.
Стажировка в ВСП 2-3 недели		Постановка наставником целей на итоговую стажировку, курирование группы, подведение итогов всего курса обучения, защита целей.

После того, как программа адаптации подходит к концу, а именно после 3 модуля и итоговой стажировки, будет составлен отчет по каждому ученику, после чего копия отчета предоставляется руководителю ВСП, а оригинал прикрепляется к личному делу. Отчет заполняется наставником и руководителем ВСП. По итогам индивидуального плана работ на испытательном сроке появляется первое впечатление о работнике, самых активных руководитель ВСП берет на заметку. Каждому ученику по итогам срока адаптации будет оцениваться работа наставника

Расчет затрат. Учитывая то, что наставник - это действующий сотрудник, то предполагаемо он будет получать среднегодовую заработную плату по итогу последнего года работы. Премия будет выплачиваться после завершения обучения и программы наставничества по итогу оценки наставника учениками.

Среднюю заработную возьмем 16 тысяч рублей. Квартальная премия по итогам успешной программы наставничества 5 тысяч рублей.

б) Расчет затрат на обучение одного сотрудника.

На данный момент в Банке не подсчитано количество затрат на обучение одного сотрудника, поэтому для расчета взята средняя цена на обучения сотрудника кассира 26 тысяч рублей.

Расходы на внедрение штатной единицы наставника составят:

16 тыс. руб. * 12 месяцев = 192 тыс. руб.

5 тыс. руб. * 5 (4 квартала и годовая премия) =25 тыс. руб.

Общие затраты на внедрение наставника = 192 тыс. руб. + 25 тыс. руб.= 217 тыс. руб.

При внедрении системы наставничества текучесть кадров сокращается на 20%, относительно текущей.

б) Совершенствование систем отбора персонала, а именно устранение основных недостатков, приведенных в таблице.

в) Разработка анкеты удовлетворённости сотрудников в ПАО «М. видео»

Анкета удовлетворенности, на мой взгляд, поможет выявить причины и риски в отношении быстрой смены кадров и их скрытым недовольством. Вот примерный список вопросов, которые можно включить в анкету удовлетворенности работников.

Устраивает ли вас Ваша заработная плата:

а) Да, устраивает;

б) Нет, не устраивает

Устраивает ли вас Ваш график работы:

а) Да, устраивает;

б) Нет, не устраивает

Как бы Вы оценили Ваше отношение с руководством:

а) Положительное;

б) Нейтральное;

в) Напряженное

Как бы Вы оценили Ваше отношение с коллегами:

а) Положительное;

б) Нейтральное;

в) Напряженное

Как бы Вы оценили Ваше отношение к системе поощрений кампании:

а) система материального и морального поощрения устраивают;

б) система материального и морального поощрения не устраивают;

в) только система морального поощрения не устраивает;

г) только система материального поощрения не устраивает

Оцените возможности карьерного роста в кампании:

а) отсутствие перспективы карьерного роста;

б) перспектива карьерного роста есть

Оцените время, отведенное на отдых во время работы:

а) отсутствие четко установленного перерыва;

б) длительность перерыва устраивает;

в) длительность перерыва не устраивает

Оцените предоставляемое социальное обеспечение в кампании:

а) недостаточный объем льгот (соц. программ);

б) объем льгот и соц. программ устраивал

Впечатление от атмосферы в кампании в целом:

а)приятное;

б) неоднозначное;

в) неприятное



Заключение

Управление текучестью персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.

Целями курсового проекта были:

1. Провести анализ основных теоретических положений по управлению текучестью кадров

2. Провести анализ использования основных теоретических положений в ПАО «Сбербанк»

3. Разработать практические рекомендации

Для реализации целей выполнено:

1. Проведен анализ основных теоретических положений

2. Изучена организационно-правовая структура ПАО «Сбербанк»

3. Проведен анализ управления текучестью персонала в ПАО «Сбербанк »

4. Разработаны практические рекомендации

«Сбербанк» - является на сегодняшний момент крупнейшим банком в России и фактически является одним из гарантов стабильности нынешней экономики нашей страны.. Проведя анализ структуры работников можно сказать, что коллектив преимущественно молодой. Существуют различные причины увольнения работников, но наибольшее количество увольняющихся уходят по из-за низкой заработной платы, высокой интенсивности, найдя новое место работы. Поэтому, текучесть кадров имеет тенденцию к увеличению.

Таким образом, проведенный анализ управления текучестью персонала и разработанные рекомендации позволили выполнить вышеперечисленные цели.



Список литературы

1. Крикун В.П / Управление персоналом; Методическое пособие, 2007

2. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2009.

3. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом»

/Сост. Ю.Н.Юрлов, Г.Л. Орлянская - Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009 г.

4. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. - М.: Северо-Запад, 2011

5. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия: Пер. с англ. / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб. : Питер, 2010

6. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К.А. //Управление персоналом. -2009г.

7. Крикун В.П / Управление персоналом; Методическое пособие, 2007

8. Официальный сайт Сбербанк :www.sberbank.ru, режим доступа

9. Официальный сайт ЦентроБанк : www.cbr.ru , режим доступа

Размещено на Allbest.ru