Данную стратегию в основном реализуют банки, характеризующиеся следующими особенностями:

1)значительной долей в клиентуре предприятий внутреннеориентированного сектора (статистически это проявляется в низкой доле валютных средств в остатках на счетах предприятий - от 0 % до 45 %);

2)облегченным, в силу различных институциональных причин, доступом к ресурсам населения;

3)высокой «персоналоемкостью», обуславливающей значительный уровень аппаратных расходов - более 2 % от активов (в годовом выражении).

В рамках этой стратегии позиционируются Сбербанк Российской Федерации, банки с развитой филиальной сетью и большая часть средних и мелких банков. Предприятия-клиенты этих банков имеют устойчивую потребность в банковском кредите, сталкиваясь с недостатком собственных средств для формирования оборотных активов. Это обеспечивает банкам каналы доходного размещения средств, одновременно ограничивая возможности задействования клиентских ресурсов. В итоге эти банки выступают в качестве чистых кредиторов реального сектора. Так, кредиты и займы нефинансовым предприятиям составляют в среднем 42 % их активов (а в целом работающие активы - 65 %). В то же время средства, привлеченные от предприятий, включая выпуск векселей - всего 32 % их пассивов. Таким образом, чистое кредитование реального сектора составляет около 10 % активов. Благодаря определенным конкурентным преимуществам на рынке вкладов физических лиц данные банки имеют возможность привлечь ресурсы для чистого кредитования реального сектора (средняя доля вкладов населения в пассивах этих банков составляет 29 %). Однако это ведет к удорожанию их пассивов: ведь депозиты населения - сравнительно дорогой ресурс. Высокая стоимость привлеченных средств и значительные расходы на аппарат управления компенсируются относительно высокодоходным размещением активов на внутреннем рынке. Это, правда, сопряжено с более высоким уровнем рисков.

Глава 2. ОПЕРАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ОАО СБЕРБАНКА РОССИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОФИСА 311

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО Сбербанка России дополнительного офиса 311

Дополнительный офис 311 является структурным подразделением Московского банка Сбербанка России. Отделение предоставляет весь комплекс финансовых услуг для частных, корпоративных клиентов, финансовых организаций - от приема платежей, зачисления доходов на счета Банка до заключения Универсального договора банковского обслуживания. В Вернадском отделении Сбербанка России клиенты могут получить кредиты на выгодных для обеих сторон условиях, оформить банковские карты.

Дополнительный офис оказывает услуги физическим, юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям. Еженедельно специалисты проводят бесплатные юридические консультации для представителей малого и среднего бизнеса. Кредитование, операции с ценными бумагам, организация расчетно-кассового обслуживания юридических лиц, инкассация денежных средств - на все эти вопросы клиенты получат исчерпывающую информацию.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 31% корпоративных кредитов). В 2010 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

Сбербанк продолжил работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

Комплекс зданий головного офиса Сбербанка в Москве на ул. Вавилова, 19 был введен в эксплуатацию в 1996 году. Проектирование комплекса осуществлялось АО «Моспроект» совместно с немецкими проектными группами и учитывало мировой опыт проектирования банковских строений, что соответствовало последним достижениям в технологии банковских процессов, безопасности и многофункциональности. Строительные работы проводила компания Hochtief AG.

Комплекс зданий состоит из пяти корпусов разной этажности и имеет высоту 106 метров, общая площадь составляет порядка 75 тысяч квадратных метров. В корпусах расположены ресторан, столовая, кафе, фитнес-зал с инфраструктурой, удобная парковка в подземной части здания и прилегающей территории, а также операционный офис, банкоматы, переговорные, медицинский кабинет, страховая компания, нотариус, салон красоты, музей и библиотека. В настоящее время в комплексе зданий Сбербанка реализуется плановая модернизация офисного пространства.

Организационная структура ОАО Сбербанк России представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО Сбербанк РФ

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка, принимающим решения по основным вопросам его деятельности. 4 июня 2010 года состоялось годовое Общее собрание акционеров, на котором был утвержден годовой отчет Банка за 2009 год, а также приняты решения о распределении прибыли и выплате дивидендов за 2009 год, утвержден аудитор на 2010 год и I квартал 2011 года, избраны члены Наблюдательного совета и Ревизионной комиссии, утверждены в новой редакции Устав и Положение о Правлении, приняты решения о выплате вознаграждения членам Наблюдательного совета и Ревизионной комиссии.

В соответствии с Уставом общее руководство деятельностью Банка осуществляет Наблюдательный совет. В 2010 году проведено 5 заседаний Наблюдательного совета. Среди вопросов, которые рассматривались на заседаниях: созыв и подготовка годового Общего собрания акционеров, годовой отчет Банка за 2009 год, распределение прибыли и рекомендации по размеру дивидендов, аудитор Банка на 2010 год и I квартал 2011 года, реализация программы антикризисных мер и особенности кредитной политики Банка, промежуточные итоги работы Банка, результаты проверок Службы внутреннего контроля, утверждение проспекта ценных бумаг и решения о выпуске российских депозитарных расписок, удостоверяющих право собственности на обыкновенные акции компании «Юнайтед Компани РУСАЛ Плс» (United Company RUSAL Plc), одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, решения об изменениях в составе Правления Банка.

Наблюдательный совет ОАО «Сбербанк России» состоит из 17 членов. В 2010 году в состав Наблюдательного совета были избраны 12 членов совета -- представителей основного акционера, администрации Президента и Правительства Российской Федерации; 2 менеджера Банка; 3 независимых директора, полностью удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к независимым директорам российским законодательством.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется

Президентом, Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом -- Правлением Банка. В 2010 году на заседаниях Правления рассматривались следующие вопросы: о подготовке бизнес-плана Банка, о бизнес-плане развития малого бизнеса, об установлении процентных ставок по вкладам, о развитии массовых брокерских услуг для физических и юридических лиц, об организации инновационной деятельности в Банке, о Корпоративном университете Сбербанка, об оказании благотворительной помощи и спонсорской поддержки и другие.

По состоянию на 1 января 2011 года в Правление входило 14 менеджеров Банка. В течение 2010 года из состава Правления Банка выбыли Давыдов Дмитрий Юрьевич и Говорунов Александр Николаевич. В октябре 2010 года в состав Правления Банка в должности заместителей Председателя Правления вошли Торбахов Александр Юрьевич и Горьков Сергей Николаевич; Кузнецов Станислав Константинович был назначен на должность заместителя Председателя Правления (до октября 2010 года являлся членом Правления -- Старшим вице-президентом).

2.2 Особенности операционной деятельности ОАО Сбербанк России дополнительного офиса 311

При обращении за обслуживанием в дополнительный офис 311 ОАО Сбербанка России по поводу ведения расчетных счетов и проведения расчетов клиенты предъявляют все более высокие требования к данной категории операций. Это касается:

- оперативности безналичных переводов денежных средств, быстрого списания и зачисления денежных средств клиентов на расчетные счета;

- отсутствия рисков и ошибок при осуществлении безналичных переводов и других операций по счетам клиентов;

- качественного обслуживания клиентов операционистами по вопросам ведения счетов и проведения расчетов.

Данные операции требуют отлаженной технологии, позволяющей максимально быстро и безошибочно выполнять все операции по расчетным счетам клиентов.

Следует отметить, что одним из главных факторов поддержания конкурентоспособности кредитной организации является развитие и повышение эффективности банковских технологий. Важная задача в условиях постоянного увеличения объема выполняемых операций - нахождение путей улучшения качества предоставляемых услуг без каких-либо дополнительных затрат (персонала, ресурсов). Этого можно добиться путем совершенствования внутренних бизнес-процессов и технологий выполнения операций.

Инновации в части операционных процедур и систем обслуживания клиентов позволяют привлечь клиентов за счет совершенствования системы обслуживания и повышения ее эффективности. Необходимо при этом, чтобы банки проводили внутренние инновации, способные обеспечить долгосрочный будущий успех.

Операционный отдел дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России организует работу по ведению расчетных счетов юридических лиц и предпринимателей и выполнению расчетов. Главная его функция - оперативное и качественное осуществление операций по счетам клиентов.

Трудно переоценить значение данного отдела в структуре дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России, тем более что организация безналичных расчетов целиком и полностью возложена именно на банковскую систему и регулируется законодательством. Значение данных операций для хозяйствующих субъектов - предприятий и организаций производственной и непроизводственной сферы - очень велико.

Обслуживание расчетных счетов связано с отработанными технологиями, четкостью и последовательностью операций и трудовых действий, но и с рутинностью, монотонностью, трудоемкостью, высокой финансовой ответственностью. Такие операции выполняются специалистами банка на постоянной основе изо дня в день, обеспечивая непрерывный кругооборот безналичных платежей между банком, клиентами и их контрагентами.

Функция безналичных расчетов возложена на банковскую систему, что позволяет банкам быть эксклюзивными производителями данного вида услуг для клиентов. Хотя непосредственная прибыль банков от операций по безналичным переводам денежных средств невелика: доходом по ним является комиссионный сбор, взимаемый за обслуживание расчетных счетов. Главное назначение коммерческого банка в отношении проведения расчетных операций - выполнение важной народнохозяйственной функции по организации безналичных расчетов.

Организационная структура операционного отдела дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России, наглядно иллюстрирующая его составные части, при взаимодействии которых происходит обслуживание клиентских расчетных счетов и реализуется функция проведения расчетов, показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Организационная структура операционного отдела дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России

Как видно из схемы, операционный отдел дополнительного офиса 311 Сбербанк России включает начальника операционного отдела, курьера и два больших сектора: по работе с расчетными счетами клиентов и ведению межбанковских расчетов.

Специалисты сектора по работе с расчетными счетами непосредственно занимаются обслуживанием клиентов - юридических лиц и предпринимателей: ведут расчетные счета и выполняют операции.

Специалисты сектора межбанковских расчетов заняты сопровождением безналичных расчетов:

- непосредственно осуществляют перевод денежных средств клиентов с использованием соответствующих корреспондентских счетов;

- зачисляют поступившие денежные средства на расчетные счета клиентов;

- выполняют вспомогательные операции по формированию электронного образа расчетных документов с бумажных носителей, ведут переписку с контролирующими органами в соответствии с инструкциями МНС и пр.

Курьер стоит обособленно, так как выполняет особые функции по сопровождению работы операционного отдела банка в целом - обеспечивает непрерывный документооборот между сектором по работе с расчетными счетами клиентов и сектором межбанковских расчетов, перемещение документации между отделами банка, а также выполняет распоряжения начальника операционного отдела. Так что сами специалисты и начальник отдела освобождены от технических обязанностей, которые отвлекали бы их от рабочих мест. Это:

- подписание документов у руководства и различных специалистов дополнительного офиса 311 Сбербанк России;

- формирование бланков документов для работы;

- обслуживание принтера, факса, снабжение расходными материалами для работы;

- перемещение документов внутри дополнительного офиса 311 Сбербанк России.

Все в операционном отделе взаимосвязано, упорядочено, каждый специалист выполняет конкретные вмененные ему обязанности. Так обеспечивается непрерывность работы отдела.

Что касается организации труда работников сектора по работе с расчетными счетами клиентов - юридических лиц и предпринимателей, то этот сектор очень важен, поскольку здесь происходит личный контакт между операционистами банка и его клиентами. Операционисты непосредственно работают с клиентами, и от результатов и качества этой работы в значительной мере зависит перспектива дальнейшего сотрудничества с данными клиентами и возможность привлечения и удержания новых клиентов. Рациональная организация труда, скорость выполнения распоряжений клиентов о перечислении или выдаче денежных средств с их расчетных счетов чрезвычайно значимы, важны также умения и знания самих операционистов, их внешний вид и личные качества.

Чтобы оценить, насколько рационально организован труд данной категории специалистов, рассмотрим особенности процесса их труда: сущность и содержание труда, наполнение рабочего дня, последовательность выполнения операций, достаточность времени на выполнение каждого элемента операции, степень загруженности операционистов в течение дня, интенсивность труда, а также препятствия, мешающие оперативно и качественно выполнять операции. Выявив достоинства и недостатки действующей системы организации труда в отделе, предложим пути совершенствования ее элементов, устранения рисков в работе и т.п.

В общем виде состав операций сотрудников отдела включает:

- ведение безналичных расчетов с использованием платежных поручений, платежных требований, инкассовых поручений, аккредитивов;

- прием от клиентов денежных чеков для снятия наличных средств с расчетных счетов;

- прием объявлений на внесение наличных денежных средств на расчетные счета;

- ведение картотек № 1 и 2;

- формирование справок, дубликатов документов и других материалов по запросам клиентов;

- взыскание комиссий за расчетно-кассовое обслуживание;

- формирование клиентских выписок с приложением документов, проведенных по дебету и кредиту счета;

- исполнение предъявляемых в банк решений налоговых органов и Службы судебных приставов, ограничивающих право клиентов распоряжаться денежными средствами; ведение переписки с контролирующими органами.

Текущий контроль при выполнении всех операций по счетам клиентов, валютный контроль соответствующих операций, анализ операций на предмет легализации доходов и наличия сомнительных сделок, дальнейшая работа с клиентскими документами в соответствии с действующими нормативными актами - все это функции операционистов.

Как видим, набор операций и обязанностей этой категории работников довольно обширен и сложен. Выполнение их требует знания законодательных нормативных документов, внутрибанковских регламентов и инструкций; к тому же все без исключения специалисты, работающие с клиентами, должны уметь вести переговоры непосредственно и по телефону, разрешать возникающие конфликтные ситуации. Помимо всего прочего на каждую операцию должно быть отведено достаточное количество времени для наиболее качественного ее выполнения.

Однако при анализе организации труда операционных работников были обнаружены некоторые отрицательные моменты.

1.Нередко происходит параллельное обслуживание клиентов: по телефону и в прямом личном контакте. В такой ситуации операционист отдает предпочтение одному из клиентов, но у другого может возникнуть чувство недовольства, поскольку ему приходится ждать своей очереди. Такие ситуации тем более нежелательны, что возникают в течение дня с завидной регулярностью.

Работа операциониста требует повышенного внимания, бдительности и оперативности. Всякий раз, когда клиент приходит в банк и предъявляет документы к оплате, операционист обязан проверить соответствие подписей и печати на расходном документе заявленным образцам, чтобы исключить возможность оплаты подложных документов. К тому же операционист должен удостоверить личность человека, принесшего эти документы. И если при всем том ему постоянно приходится отвлекаться на другие контакты и действия (к примеру, телефонные звонки), неизбежны риски в работе, связанные с ошибками в выполнении ранее начатых операций. Кроме того, ухудшается психоэмоциональное состояние самого операциониста, что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы.

Следовательно, только в спокойных, изолированных условиях операционист сможет качественно и оперативно выполнять свои обязанности по проверке документов и ведению других операций, но такие условия при данной системе организации труда, к сожалению, невозможны.

2.Пока операционист занят с клиентами, у него простаивает работа по обслуживанию системы электронных платежей «Банк - Клиент» (электронные платежки оперативно не обрабатываются). Рядом на столе скопились необработанные платежные требования и инкассовые поручения, которые поступили из налоговых органов и требуют оперативного исполнения, а также другие срочные документы. Однако операционист может заняться ими только в свободное от клиентов время. Множество операций «наваливается» практически одновременно в течение всего рабочего дня и выполняется по мере освобождения операционного работника.

Так сложилось, что каждый операционист сам для себя определяет последовательность обработки документов. Однако неупорядоченность, спонтанность при выполнении операций в течение дня, недостаток времени для качественного осуществления операций и контроля может приводить к многочисленным ошибкам в оформлении (не поставлена одна из необходимых отметок на принятом документе, не проверен остаток при приеме расходного документа к оплате, невнимательно сличались подписи на расходных документах с заявленными клиентскими образцами и пр.).

Кроме того, часто возникают трудности при подмене операционных работников (в ситуациях ухода кого-то из них в отпуск, на больничный и т.п.). Следовательно, необходима универсализация технологии выполнения операций, то есть операционисты разных расчетных групп должны выполнять операции одинаковым способом и в одной и той же последовательности, для исполнения каждой операции в течение дня должно быть отведено конкретное время.

Обобщим «минусы» такой системы организации труда операционистов в дополнительном офисе 311 ОАО Сбербанк России:

- велика вероятность ошибок из-за несовершенства организации трудового процесса и технологий выполнения операций;

- повышенная напряженность труда, высокая нервно-психическая нагрузка на рабочих местах;

- невозможность оперативного выполнения операций по счетам клиентов в силу отсутствия четкой последовательности и приоритетности выполнения процедур и необходимых организационно-технических условий.

Данные проблемы в организации труда операционистов дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России способствуют появлению операционных рисков, ведущих к материальным потерям, утрате положительного имиджа банка для клиента, психологическим трудностям операционистов в работе, что чревато прямыми финансовыми потерями и утратой доверия к банку как надежному финансовому партнеру.

2.3 Оценка эффективности операционной политики ОАО Сбербанк России дополнительного офиса 311

Оценка эффективности операционной политики проводится по финансовым результатам, достигнутым банком ( приложение 1,2).

Процентные доходы Группы в 2010 году составили 795,6 млрд руб., что ниже результата 2009 года на 2,4%. Изменение в объеме процентного дохода в 2010 году связано со снижением доходности по основным работающим активам Группы (кредитному портфелю и портфелю ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи) при одновременном росте объема данных активов. В табл. 2.1 ниже приведены среднегодовые значения активов Группы в разрезе статей баланса, генерируемые каждой статьей баланса процентные доходы, доходность статей.

Таблица 2.1 Процентные доходы

Активы, млн. руб.	2010	2009
	Среднее значение за год	Процендоходы	Средн доходн, %	Среднее значение за год	Процентные доходы	Средняя доходность, %
Кредиты и авансы клиентам	5622371	682010	12,1	5466553	752 647	13,8
Долговые ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи	1 226722	83 219	6,8	422 443	40 190	9,5
Кредиты банкам, корреспондентские счета и депозиты овернайт в банках	336960	8073	2,4	370279	8141	2,2
Долговые инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения	167404	9101	5,4	-	-	0,0
Прочие долговые ценные бумаги, изменение справедливой стоимости которых отражается через счета прибылей и убытков	91692	5740	6,3	107631	7330	6,8
Долговые торговые ценные бумаги	87 299	7 503	8,6	83 252	6 654	8,0
Итого	7 532 447	795 646	10,6	6 450 157	814 962	12,6
Резервы под обесценение кредитного портфеля	(666048)			(390959)
Активы, не генерирующие процентные доходы	827401			685176
Итого активов	7 693 800			6 744 374

Согласно табл. 2.2, приведенной ниже, процентные доходы, полученные в течение 2010 года, составили 809,6 млрд руб. Превышение суммы полученных процентов в Консолидированном отчете о движении денежных средств над процентными доходами, отраженными в Консолидированном отчете о прибылях и убытках, связано с отражением в Консолидированном отчете о прибылях и убытках полученных комиссий по кредитным продуктам в качестве процентного дохода по методу эффективной процентной ставки, когда такие комиссии являются неотъемлемой частью кредитного продукта. В Консолидированном отчете о движении денежных средств такие комиссии отражаются в отчетном периоде, когда комиссии получены.

Таблица 2.2 Процентные доходы согласно консолидированному отчету

млн руб.	2010	2009
Процентные доходы, признанные в Консолидированном отчете о прибылях и убытках	795 646	814 962
Полученные процентные доходы согласно Консолидированному отчету о движении денежных средств	809 556	823 100

Процентные доходы по кредитам клиентам составили 682 млрд руб., сократившись по сравнению с прошлым годом на 70,6 млрд руб ( рис. 2.3, 2.4). Сокращение процентных доходов вызвано снижением процентных ставок по кредитам юридическим лицам, характерным для российского финансового рынка в 2010 году. Влияние снижения процентных ставок на объем процентных доходов не было компенсировано ростом кредитного портфеля.

Рис. 2.3 Процентные доходы по кредитному портфелю

Рис. 2.4 Доходность кредитов

В 2010 году процентные доходы от операций с ценными бумагами выросли до 105,6 млрд руб., что почти в 2 раза выше дохода прошлого года (54,2 млрд руб.). Данный рост связан в первую очередь со значительным увеличением объема портфеля ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи.

Процентные доходы по средствам, размещенным в банках (включая межбанковские кредиты, счета ностро и кредиты овернайт), в 2010 году практически не изменились и составили 8,1 млрд руб.

Процентные расходы Группы в 2010 году сократились на 12,4 млрд руб. до 299,8 млрд руб. Снижение связано в основном с падением средней стоимости обязательств с 5,3 до 4,5%. При этом среднегодовой объем обязательств, генерирующих процентные расходы, вырос на 13,3%, что произошло большей частью за счет сохраняющегося роста объема привлеченных средств физических лиц. В табл. 2.3 ниже приведены среднегодовые значения обязательств Группы в разрезе статей баланса, а также объем процентных расходов (в отношении указанных статей) и среднегодовая стоимость привлечения средств.

Таблица 2.3 Процентные расходы

	2010	2009
млн руб.	Среднее значение за год	Процентные расходы	Средн стоим%	Среднее значение за год	Процентн расходы	Средняя стоим,%
Обязательства
Средства физических лиц	4181715	216012	5,2	3345167	187 769	5,6
Средства корпоративных клиентов	1 710 205	38 836	2,3	1586021	57 638	3,6
Субординирован долг	390 753	28 219	7,2	545 307	41 289	7,6
Прочие заемные средства	154 273	5 950	3,9	159 284	5 408	3,4
Собственные ценные бумаги	141507	8 776	6,2	121815	9 184	7,5
Средства банков	121 723	2 032	1,7	156746	10 957	7,0
Итого	6700 176	299 825	4,5	5 914 340	312 245	5,3
Обязательства, не генерирующие процентные расходы	114484			73 492
Итого обязательств	6 814 660			5 987 832

Процентные расходы по средствам физических лиц и корпоративных клиентов возросли в 2010 году на 3,8% -- до 254,8 млрд руб. Некоторое увеличение процентных расходов по привлеченным средствам клиентов связано с увеличением средних балансовых остатков (рост на 19,5%) на фоне снижения стоимости заимствований: в 2010 году средняя стоимость привлечения снизилась на 0,7 п.п. до 4,3%.

В табл. 2.4 ниже приведена динамика стоимости средств клиентов за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.4 Динамика стоимости средств клиентов

млн руб.	2010	2009
	Средняя сумма обязательств	Процентные расходы	Средняя стоимость привлечения, %	Средняя сумма обязательств	Процентные расходы	Средняя стоимость привлечения, %
Средства корпоративных клиентов
Депозиты	597 700	29 747	5,0	641722	46 199	7,2
Текущие счета	1 112 505	9 089	0,8	944 299	11 439	1,2
Итого	1 710 205	38 836	2,3	1 586 021	57 638	3,6
Вклады физических лиц
Депозиты	3 605 050	213384	5,9	2 933 685	186 400	6,4
Текущие счета	576 665	2 628	0,5	411482	1 369	0,3
Итого	4 181 715	216 012	5,2	3345167	187 769	5,6
ИТОГО	5891920	254 848	4,3	4931188	245407	5,0

Сокращение процентных расходов по субординированным займам в 2010 году связано со снижением объема обязательств, а также со снижением процентной ставки по субординированному кредиту, полученному от Банка России, с 8 до 6,5% в июле 2010 года (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Стоимость заемных средств

Процентные расходы по привлеченным средствам банков упали более чем в 5 раз, что связано, в первую очередь, со снижением стоимости заимствования с 7,0% в 2009 году до 1,7% в 2010 году. Данное снижение обусловлено завышенными процентными расходами в 2009 году, вызванными привлечением больших объемов средств на межбанковском рынке в I квартале 2009 года под высокие процентные ставки в связи с необходимостью поддержания ликвидности Группы.

Чистый процентный доход Группы в 2010 году составил 495,8 млрд руб., что на 6,9 млрд руб. ниже аналогичного показателя 2009 года. В табл. 2.5 представлены значения доходности активов и стоимости обязательств, а также показатели процентного спрэда и процентной маржи за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.5 Чистый процентный доход

млн руб.	2010	2009
	Среднее значение за год	Процентные доходы/ расходы	Средняя доходность /стоимость, %	Среднее значение за год	Процентные доходы/ расходы	Средняя доходность /стоимость, %
Активы, генерирующие процентные доходы	7 532 447	795 646	10,6	6 450 157	814 962	12,6
Обязательства, генерирующие Процентные расходы	6 700 176	299825	4,5	5 914 340	312 245	5,3
Чистые процентные доходы		495821			502 717
Процентный спрэд			6,1			7,3
Чистая процентная маржа			6,6			7,8

Процентный спрэд в 2010 году составил 6,1%, снизившись по сравнению с прошлым годом на 1,2 п.п., что объясняется опережающими темпами обновления генерирующих активов на фоне снижения рыночных процентных ставок.

Комиссионные доходы Группы в 2010 году выросли до 130,9 млрд руб., что на 24% выше суммы доходов, полученных в 2009 году. Основная сумма комиссионных доходов Группы традиционно приходится на расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц. Наиболее крупные источники комиссионных доходов -- кассовое обслуживание счетов юридических лиц и денежные переводы физических лиц. Одновременно Группа активно развивает прочие направления получения комиссионного вознаграждения: комиссии по агентским договорам в части реализации страховых полисов, операции с пластиковыми картами, иностранной валютой, с ценными бумагами, что позволяет диверсифицировать структуру комиссионных доходов.

Комиссионные расходы преимущественно относятся к расчетным операциям.

Торговые доходы от операций с ценными бумаги составили в 2010 году 55,2 млрд руб. (включая нереализованную переоценку по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи, в размере 31,3 млрд руб.). Результат 2009 года -- 77,2 млрд руб. (40,7 млрд руб. -- нереализованная переоценка ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи). Снижение доходов по ценным бумагам определялось умеренным ростом стоимости вложений в ценные бумаги в 2010 году по сравнению с темпами восстановления финансового рынка в 2009 году, когда стоимость ценных бумаг росла существенно более быстрыми темпами.

В 2010 году совокупный доход от операций с иностранной валютой составил 14,1 млрд руб. (16,2 млрд руб. в 2009 году). Расходы по срочным сделкам с иностранной валютой связаны, в первую очередь, с использованием Группой производных финансовых инструментов для управления рыночными рисками. Указанные операции рассматриваются в совокупности с доходами от переоценки иностранной валюты, чистый доход от данных операций составил в 2010 году 3,3 млрд руб. Также в отчетном периоде Группа увеличивала объем сделок с производными финансовыми инструментами в рамках расширения клиентского бизнеса.

Значительный объем доходов от операций с иностранной валютой в 2009 году получен в I квартале 2009 года в связи с высоким спросом населения на иностранную валюту в период кризиса. В дальнейшем ситуация на валютном рынке стабилизировалась. Это объясняет снижение доходов по операциям с иностранной валютой в 2010 году относительно 2009 года.

Операционные расходы Группы выросли в 2010 году на 23,3% до 282,6 млрд руб ( табл. 2.6).

Таблица 2.6 Операционные расходы

млн руб.	2010	2009	Изменение, %
Расходы на персонал	161180	128 624	25,3
Амортизация основных средств и прочие расходы, связанные с основными средствами	60 792	52 838	15,1
Административные расходы и расходы на информационные услуги	22 414	17 700	26,6
Взносы в государственную систему страхования вкладов	16718	13047	28,1
Налоги, за исключением налога на прибыль	12 586	10 282	22,4
Прочее	8929	6786	31,6
Итого операционные расходы	282 619	229 277	23,3
Операционные расходы к операционным доходам до вычета резерва	42,4%	35,4%	7,0 п.п.

Основными драйверами роста выступили расходы на персонал (рост на 25,3% до 161,2 млрд руб.). Рост расходов на оплату труда связан большей частью с плановым повышением заработной платы работников в 2010 году для приведения вознаграждения к рыночному уровню. Другими источниками роста операционных расходов являлись расходы на амортизацию и содержание основных средств, телекоммуникационные и текущие административные расходы. Увеличение данных групп расходов связано с возобновлением Группой вложений в инфраструктурные проекты, направленных на реализацию долгосрочной стратегии развития.

Таким образом, чистая прибыль Группы Сбербанка России по МСФО в 2010 году выросла до 181,6 млрд руб., что более чем в 7 раз превышает чистую прибыль 2009 года (24,4 млрд руб.). Прибыль до налогообложения составила 230,2 млрд руб. и 29,9 млрд руб. соответственно.

В 2010 году чистый процентный доход составил 495,8 млрд руб. (502,7 млрд руб. в 2009 году), чистый комиссионный доход Группы вырос на 22,3% до 123,6 млрд руб.

Доход Группы от операций с ценными бумагами, отраженный через счета прибылей и убытков, составил 24,0 млрд руб., что ниже результата прошлого года (36,5 млрд руб.).

Чистые доходы Группы от операций с иностранной валютой составили 14,1 млрд руб., что на 13% ниже показателя 2009 года.

В результате операционные доходы до формирования резервов под обесценение кредитного портфеля за 2010 год выросли на 2,9% в сравнении с предыдущим периодом и составили 666,6 млрд руб. (648,1 млрд руб. в 2009 году).

Увеличение чистой прибыли Группы в 2010 году происходило на фоне сокращения отчислений в резерв под обесценение кредитного портфеля (153,8 млрд руб. в 2010 и 388,9 млрд руб. в 2009 годах соответственно).

Операционные расходы выросли в 2010 году до 282,6 млрд руб. (229,3 млрд руб. годом ранее).

Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ДОПОЛНИТЕЛЬНОМ ОФИСЕ 311

операционный коммерческий банк

В рамках операционной политики особенно важно проанализировать недостатки, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации потенциала развития дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России. К ним относятся:

1.Низкая эффективность организации клиентской работы и неразвитость навыков и систем продаж и обслуживания.

2.Низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом.

3.Низкий уровень производительности труда работников.

4.Недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками.

5.Слабые стороны корпоративной культуры.

6.Недостаточная ответственность за итоговый результат работы банка и качество обслуживания клиентов.

Как видно из приведенного перечня, основные резервы повышения эффективности банковских услуг дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России в рамках операционной политики необходимо рассматривать в нескольких плоскостях: оптимизации банковских бизнес-процессов, управления продажами банковских услуг и повышения качества обслуживания клиентов.

Одним из инструментов, предусматривающих объединение практически всего комплекса объектов, является система Lean-технологий. Термин «Lean banking» часто трактуется в литературе как низкозатратное, экономичное, ресурсосберегающее банковское дело. В переводе с английского термин Lеan обозначает буквально «худой, тощий, без излишеств». Соответственно Lean-технологии понимаются как низкозатратные технологии. Такое толкование термина представляется не совсем верным, потому что в первоисточнике речь идет скорее об оптимизации процесса производства, а не о простом снижении затрат. В широком значении Lean можно описать как способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно. Lеan-технологии, получившие свое первоначальное развитие в промышленности, успешно распространились на банковские услуги. Зарубежный опыт показывает положительные результаты применения принципов «Lеan» в банковских процессах. Применительно к банковским услугам Lеan-технологии можно представить как технологии качественного удовлетворения потребностей клиента с наименьшими затратами ресурсов, минимальной нестабильностью и максимальной гибкостью.

В российских банках оптимизация процессов с помощью Lеan-технологий только начинается. Выбор бизнес-процессов как основного объекта сокращения операционных расходов объясняется высокими возможностями, заложенными в этом направлении, что подтверждается данными табл. 3.1.

Таблица 3.1 Потенциал применения Lеan-технологии в дополнительном офисе 311 ОАО Сбербанк России

Статья расходов	Потенциал снижения затрат, %
Персонал	5-10
Расходы на маркетинг и рекламу	5-10
Хозяйственные расходы	15-25
Централизация функций	10-20
Аутсорсинг	до 10
Автоматизация	15-20
Оптимизация бизнес-процессов	25-30

Как видно из табл. 3.1 оптимизация бизнес-процессов дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России имеет наибольший потенциал в снижении расходов по сравнению с остальными направлениями, однако одностороннее рассмотрение одного из объектов повышения эффективности существенно снижает результативность управления.

Рассмотрим более подробно порядок оптимизации банковских процессов дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России. На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России, и оценивается их оптимальность. При этом проводится анализ каждого процесса на предмет потерь, непостоянства и негибкости. При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали в современных условиях?

Существующие банковские процессы дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России содержат многочисленные источники потерь:

- дублирующие функции;

- значительный бумажный документооборот при наличии электронных носителей;

- нерациональное использование квалификации;

- доминирование ручного труда;

- отсутствие стандартизации процессов.

Непостоянство в банковских процессах выражается в наличии больших очередей, разном уровне сервиса. Негибкость заключается в большом временном периоде выхода новых банковских продуктов на рынок, которые к тому же не всегда удовлетворяют требования клиентов. Следовательно, чтобы оптимизировать банковские процессы на принципах экономичности, необходимо устранить потери, лишние действия, непостоянство и повысить гибкость основных процессов, обеспечив их нацеленность на удовлетворение потребностей клиентов. Практика показывает, что до 45 % рабочего времени среднестатистического банковского сотрудника, обслуживающего клиента, приходится на чистые потери и административную работу. Для ликвидации вышеуказанных негативных явлений работы дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России можно предложить использовать следующие мероприятия:

1)высвобождение сотрудников для осуществления продаж и улучшения качества обслуживания;

2)увеличение гибкости в планировании расписания работы операционных окон в зависимости от ожидаемого потока клиентов;

3)улучшение навигации и движения физических потоков сотрудников и документов по внутренним структурным подразделениям;

4)оборудование рабочих мест по принципам «Lean»;

5)измерение результативности труда.

При таком мощном резерве повышения эффективности необходимо иметь в виду, что оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. Важно также, чтобы в результате оптимизации процессов не был превышен приемлемый уровень операционного риска.

В то же время для процессов, оказывающих непосредственное воздействие на отношение клиентов к дополнительному офису 311 ОАО Сбербанка России, приоритетом должно стать достижение высокого уровня эффективности и повышения качества обслуживания клиента, а не повышение производительности труда. В остальных процессах, имеющих лишь косвенное влияние на клиентов, банкам следует стремиться к максимальной стандартизации и устранению всех ненужных затрат, уделяя особое внимание производительности труда.

Принято думать, что основное содержание Lеan-программы - в ускорении процессов, уменьшении ошибок и сокращении потерь. Все это действительно важно, однако основная идея Lеan состоит в создании гибкого, устойчивого, мощного конкурентного преимущества, в том числе за счет качественного обслуживания клиентов. Данный инструмент позволяет поднять качество работы с клиентами на новый уровень, повысить лояльность клиентов при одновременном повышении эффективности бизнес-процессов. Поэтому, прежде чем браться за Lеan-технологии, банкам важно понять потребности клиентов.

Ошибкой ряда банков при построении системы управления является игнорирование важности имеющейся информации о клиентах. В наиболее выигрышном положении оказываются те, кто обладает не просто массивом информации, но и эффективными средствами ее обработки и использования. Здесь возможен вариантный подход, определяющийся прежде всего размерами и финансовыми возможностями банков. Один из способов - проведение с определенной периодичностью внутреннего мониторинга качества предоставляемых населению продуктов в коммерческом банке, включающего:

- анонимные опросы клиентов для получения информации об их мнении относительно различных параметров и характеристик банковских услуг;

- внутренние опросы сотрудников банка с целью выяснения степени их квалификации и ее соответствия выработанным банком стандартам качества;

- различные формы контроля действий банковского персонала в решении конфликтных ситуаций;

- исследования, проводимые независимыми аналитическими центрами и социологическими лабораториями, посвященные вопросам удовлетворенности клиентов деятельностью банка, качеством и широтой ассортимента предоставляемых банковских услуг.

В развитых странах мониторингом пользуются почти 3/4 коммерческих банков, тогда как в России основная доля подобных работ приходится на первую десятку коммерческих банков по основным финансовым показателям. Небольшие коммерческие банки пока не часто пользуются подобными исследованиями, в результате чего банк принимает решение о запуске того или иного продукта в большей степени интуитивно, ориентируясь на поведение конкурентов. Выходом из сложившейся ситуации представляется введение в деятельность дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России определенных стандартов качества, которые могли бы внести коррективы в область взаимоотношений банка с его клиентами.

Более интенсивная работа с клиентами является значительным потенциалом повышения эффективности банков, что определяет необходимость использования новых информационных технологий, в качестве которых крупные и средние банки применяют системы управления взаимоотношениями с клиентами, так называемые CRM-системы (Customer Relationship Management). Данные системы позволяют сводить воедино и анализировать ин- фомацию о клиентах, что обеспечивает точную оценку прибыльности и рентабельности банковских продуктов и оптимизацию предложений для отдельных групп клиентов. CRM- системы предназначены для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов. Они позволяют, во-первых, определить намерения и возможности клиентов, во-вторых, на основе анализа обновляемой информации повысить эффективность работы в результате выработки индивидуальных стратегий. Наибольшего успеха достигают проекты внедрения CRM-систем в тех банках, где предварительно формализованы процессы предоставления услуг. В этом смысле Lеan-технологии могут служить выполнению данной задачи на первоначальной стадии подготовки к внедрению новых информационных систем. Применение банками, особенно региональными, подобных технологий могло бы существенно улучшить качество отношений между банком и клиентом, а следовательно, и повысить эффективность услуг за счет привлечения дополнительных клиентов.

Таким образом, применение Lеan-технологий в качестве инструментов повышения эффективности банковских услуг позволяет оптимизировать банковские процессы; обеспечить качественное обслуживание клиентов; снизить затраты на осуществление повседневных операций; усовершенствовать инфраструктуру управления; внедрить принципы управления эффективностью и систему мотивации сотрудников. Обобщим результаты повышения эффективности банковских услуг дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Результаты повышения эффективности банковских услуг дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России в рамках LEAN-технологий

Объект	Функция	Результаты
Бизнес-процессы	Оптимизация бизнес-процессов	Повышение производительности труда, оптимизация численности персонала, снижение операционных расходов
Банковская услуга (продукт)	Управление продажами	Увеличение объема продаж, рост доходов
Клиенты	Управление взаимоотношениями с клиентами	Повышение качества обслуживания клиентов, рост привлеченных средств
Персонал	Мотивация ответственности за результаты и качество обслуживания клиентов	Рост доходов, рост привлеченных средств
Операционные системы	Совершенствование инфраструктуры управления	Создание формальных структур, процессов, систем управления, повышение эффективности управления

Преимуществом полученных результатов является отсутствие необходимости привлечения значительных инвестиций. С помощью рассмотренных инструментов можно повысить эффективность многих процессов, функций или операций. Правильный подход к применению Lеan-технологий определяется особенностями конкретного банка, но все банки обязательно должны определить потребности клиентов, устранить основные причины низкой операционной эффективности и закрепить трансформации в изменениях подхода к процессу оказания банковских услуг.

Что касается непосредственно функционирования операционного отдела дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанка России, то решение проблем видится в разделении обязанностей по непосредственному обслуживанию клиентов (личный контакт с клиентами - фронт-офис) и бухгалтерскому оформлению данных операций (бэк-офис).

К примеру, один операционист принимает от клиента заявку на выполнение той или иной операции, а другой (рабочее место которого изолировано от клиентов) оформляет данные операции и проводит их. То есть фактически разделяются два плохо совместимых процесса: прямой психологический и деловой контакт с клиентом, требующий определенных навыков общения и умения вести переговоры без отвлечения на другую работу, и техническое оформление операции, которое предполагает особую внимательность, сосредоточенность и оперативность выполнения - опять же без отвлечения на посторонние контакты и операции.

Организационная схема сектора по работе с рублевыми расчетными счетами клиентов в данном случае примет несколько иной вид.

На рис. 3.1 фронт-офис представлен двумя операционистами, которые занимаются приемом и обслуживанием клиентов по всем вопросам, и клиент имеет возможность подойти к любому из них. Четыре специалиста бэк-офиса заняты обработкой входящей документации и принятых расчетных и денежных документов без отвлечения на клиентов (за исключением телефонных переговоров).

Цель деятельности фронт-офиса дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России - непосредственное взаимодействие клиента с операционистом по вопросам выполнения расчетных операций. Бэк-офис обеспечивает проведение, сопровождение, контроль и учет операций фронт-офиса, руководствуясь действующими нормативными документами.

Главной обязанностью специалистов фронт-офиса дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России является работа с клиентами «вживую», которая включает:

- выдачу клиентам выписок из расчетных счетов;

- прием платежных поручений на бумажных носителях;

- прием объявлений на взнос наличными;

- прием денежных чеков;

- прием запросов на справки, заполненных договоров и иных документов на бумажных носителях;

- консультирование клиентов по поводу расчетных операций.

Рис. 3.1 Организационная схема сектора по работе с расчетными счетами клиентов (после реорганизации)

Фронт-офис осуществляет первичный контроль принимаемых от клиентов документов (контроль подписей, печати, достаточности средств для совершения операции). Далее принятые документы направляются в бэк- офис на соответствующую группу, где обеспечивается их дополнительный контроль и принимается окончательное решение об исполнении.

Основные обязанности специалистов бэк-офиса дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России:

- исполнение платежных поручений, поступивших по системе электронных платежей «Банк - Клиент»;

- работа с клиентами по телефону;

- выполнение операций по ведению картотек № 1, 2;

- обработка платежных требований, инкассовых поручений;

- взыскание комиссии за услуги банка в соответствии с тарифами;

- дополнительный контроль операций с денежными чеками, объявлениями на взнос наличными и платежными поручениями.

Особое внимание необходимо уделить организации рабочих мест специалистов фронт- и бэк-офисов операционного зала. Рабочие места операционистов фронт-офиса должны быть изолированы от клиентов перегородкой для исключения проникновения финансовой информации от одного клиента к другому в процессе обслуживания. Рабочие места операционистов фронт-офиса можно организовать по аналогии с кассовыми кабинками, то есть места для обслуживания клиентов и для ожидания обслуживания должны быть разделены перегородками.

Рабочие места операционистов бэк-офиса должны располагаться в непосредственной близости от операционистов фронт-офиса, но отдельно от них и изолированно от клиентов. Своевременность передачи поступающей от фронт-офиса документации обеспечивает курьер.

В данном случае создаются оптимальные условия труда для операционистов фронт-офиса. Для клиента обеспечивается более непринужденная и откровенная обстановка, способствующая оперативному решению всех вопросов и качественному обслуживанию.

Таким образом, реорганизация, проведенная в секторе по работе с расчетными счетами клиентов дополнительного офиса 311 ОАО Сбербанк России, по нашему мнению, будет способствовать:

- оперативному и качественному выполнению операций по счету каждым подразделением сектора по работе с расчетными счетами клиентов (фронт-офисом и бэк-офисом);