Конкурентоспособность банка и его конкурентные преимущества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Нижегородский колледж экономики, статистики и информатики - филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

(Нижегородский филиал МЭСИ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Конкурентоспособность банка и его конкурентные преимущества

Работу выполнил:

студентка заочного отделения

4 курса специальности «Финансы и кредит»

Работу проверил:

Нижний Новгород

2010г



Содержание

Введение

Глава I. Банковская конкуренция: общая характеристика

1.1 Понятие банковской конкуренции

1.2 Формы банковской конкуренции

1.3 Сфера банковской конкуренции

1.4 Уровни банковской конкуренции

Глава II. Конкурентная стратегия банка как инструмент конкурентного преимущества

2.1 Стратегия минимизации издержек

2.2 Стратегия дифференциации

2.3 Стратегия фокусирования

Глава III Пример разработки стратегии по повышению конкуренции Брянского филиала «РОСБАНКа»

Заключение

Список литературы



Введение

Создание условий для развития конкуренции на рынке банковских услуг является одним из ключевых факторов эффективной реализации конституционного принципа единства экономического пространства и свободного перемещения финансовых услуг. Конкуренция побуждает к эффективным действиям на рынке, заставляя предлагать клиентам более широкий ассортимент продуктов и услуг по более привлекательным ценам и лучшего качества, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности производства и перераспределения экономических ресурсов.

Расширение массовых операций всех кредитных институтов повлекло за собой стирание различий между банковскими группами, универсализацию банковской деятельности, а как следствие - усиление банковской конкуренции.

Банковская конкуренция - это совершающийся в динамике процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг.

Сферой банковской конкуренции является банковский рынок. Его специфика заключается в том, что это - очень сложное образование, имеющее весьма широкие границы и состоящее из множества элементов. Правильнее говорить не об одном, а о многих банковских рынках.

Одни банки поглощаются более могущественными конкурентами, другие, формально сохраняя самостоятельность, фактически подпадают под власть более сильных конкурентов. Происходит слияние банков. Число банков сокращается, но вместе с тем увеличиваются их размеры, возрастает объём операций. В каждой стране выделяются немногие крупнейшие банки, на счетах которых собираются огромные суммы свободных средств, ищущих прибыльного применения.



Глава I. Банковская конкуренция: общая характеристика

1.1 Понятие банковской конкуренции

Для банковской сферы характерна высокая степень развития отношений конкуренции (от латинского " concure " "бежать к цели").

Конкуренция как экономическое явление это экономический процесс соперничества, борьбы продавцов и поставщиков при реализации продукции, соперничества между отдельными производителями или поставщиками товара или услуги за наиболее выгодные условия производства и реализации. Поскольку субъектами конкуренции являются продавцы и покупатели, различают конкуренцию среди продавцов и среди покупателей.

Конкуренция имеет свои отличительные признаки:

1. наличие рынков с альтернативными возможностями выбора для покупателей (продавцов);

2. наличие большего или меньшего наличия продавцов (покупателей), соревнующихся между собой использующих различные рыночные инструменты;

Банковская конкуренция это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных организаций, в ходе, которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг.

Она имеет целый ряд специфических черт, отличающих ее от конкуренции в других секторах рынка.

Особенности банковской конкуренции состоят в следующем:

· банковская конкуренция отличается развитостью форм и высокой интенсивностью;

· конкурентами коммерческих банков выступают многие другие категории конкурентов. С универсальными банками конкурируют специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные банки, обслуживающие предприятия малого и среднего бизнеса, клиринговые, инновационные банки), небанковские кредитные организации, нефинансовые организации (кредитные союзы, ломбарды, лизинговые компании, клиринговые палаты, финансовые брокеры, инвестиционные компании, пенсионные фонды, почта, торговые дома);

· конкурентное пространство представлено многочисленными банковскими рынками, на одних из которых банки выступают как продавцы, на других как покупатели;

· внутриотраслевая конкуренция носит преимущественно видовой характер, что связано с дифференциацией банковского продукта и услуг;

· банковские продукты и услуги могут взаимозаменять друг друга, но не имеют конкурентоспособных "внешних" (небанковских) заменителей, в связи, с чем межотраслевая конкуренция осуществляется пре имущественно посредством перелива капитала;

· в банковском деле отсутствует ряд входных барьеров, характерных для многих отраслей, что ведет к относительно большей интенсивности конкуренции в этой сфере;

· ограничения ценовой конкуренции выдвигают на первый план проблемы управления качеством банковского продукта, услуги рекламы;

· банковские рынки являются рынками дифференцированной олигополии, предоставляющими широкие возможности для кооперации и согласования рыночной политики различных кредитных организаций;

· наряду с индивидуальной может иметь место групповая банковская конкуренция.

Состояние банковской конкуренции в современных условиях российского рынка характеризуется следующими тенденциями:

1. Резкое усиление конкурентной борьбы между различными участниками рынка.

2. Ориентация на сохранение и расширение клиентской базы.

3. Ориентация банков на расширенное обслуживание физических лиц с учетом индивидуального подхода.

4. Повышение качества услуг и их привлекательности для клиентов.

5. Усиление неценовой конкуренции на фоне гибкого, эластичного и мобильного применения процентных ставок и платы за услуги.

6. Расширение сети и экспансия региональной политики (в том числе в СНГ).

7. Привлечение консалтинга по управлению денежными ресурсами клиентуры.

8. Внедрение современных технических средств и банковских технологий.

9. Совершенствование системы управления персоналом и повышение требований к квалификации кадров.

10. Усиление конкурентной борьбы с небанковскими учреждения ми и нефинансовыми организациями.

11. Стремление к снижению стоимости услуг и увеличению денежных поступлений, включая комиссии за услуги.

12. Ориентация на улучшение имиджа кредитного учреждения.

13. Внедрение систем управления конкурентоспособностью банковских продуктов.

14. Ориентация на управление и совершенствование расчетов, осуществляя списание/зачисление денег в течение одного дня.

15. Активное стремление крупных российских банков проникнуть на рынки промышленно развитых стран, получить доступ к более дешевым денежным ресурсам.

Усиление банковской конкуренции и повышение требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к маркетингу, разрабатывают маркетинговые стратегии, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.



1.2 Формы банковской конкуренции

В банковской конкурентной стратегии важно учитывать формы конкуренции внутриотраслевую и межотраслевую. Каждая из них характеризуется своими методами.

На современном российском банковском рынке присутствует внутриотраслевая конкуренция и ее основные формы: предметная и видовая, хотя и с определенными оговорками. Предметная банковская конкуренция возможна, как правило, при предоставлении массовых, однородных, стандартизированных услуг. Это характерно, например, для различных вкладов населения. Как правило (но не обязательное), в этих случаях используется ценовая конкуренция - различные проценты по однотипным вкладам в разных банках. Вместе с тем одинаковая процентная ставка может быть дополнена другими, бесплатными услугами, например, перечисление с банковского вклада платы за коммунальные услуги.

Поскольку далеко не все услуги являются массовыми, стандартизированными, многие из них направлены на учет интересов конкретного клиента. В качестве примера приведем кредитование определенной фирмы, которое оформляется индивидуальным, особым кредитным договором. В таких случаях имеет место видовая конкуренция, сочетающая ценовые и неценовые ее методы. Более того, по мере совершенствования и развития банковской сферы, ее услуги (и продукты) могут утрачивать черты однородности особенно в глазах клиентов банка в связи с формированием различных черт репутации банка. Естественно, при прочих равных условиях вкладчик (клиент) пойдет в тот банк, который ему представляется более солидным, рейтинг которого выше. Внутриотраслевая конкуренция на современном российском банковском рынке существует преимущественно в форме видовой конкуренции. С позиции банковского маркетинга это должно означать, что разработка нового ассортимента банковских продуктов и услуг (в рамках существующего вида) еще не обеспечивает конкурентного преимущества, если она не под креплена мерами по формированию потребительских предпочтений.

В экономической науке обосновано, что межотраслевая конкуренция осуществляется посредством перелива капиталов и функциональной конкуренции (конкуренции субститутами). Межотраслевая конкуренция в банковской сфере, как правило, имеет место между банками, интересы которых ранее не пересекались. Для банковского дела в целом и для условий современной России преобладающим видом межотраслевой конкуренции является перелив капитала. Это осуществляется при попытках банков завоевать себе место в новых отраслях и при проникновении новичков на традиционные банковские рынки.

Рассмотрим отдельные аспекты ценовой и неценовой конкуренции. Обычно ценовую конкуренцию делят на открытую и скрытую. С точки зрения конкуренции в среде производства при открытой ценовой конкуренции идет широкое оповещение о снижении цены. При скрытой конкуренции при выпуске товара с существенно улучшенными качественными характеристиками его цена поднимается, но непропорционально мало.

Особенностью ценовой конкуренции в банковской сфере является отсутствие четкой взаимосвязи потребительной стоимости банковского товара и его стоимости (цены). Поэтому граница между скрытой и открытой конкуренцией размыта, условна, а рамки маневра с процентными ставками, комиссионными, тарифами на услуги и т.п. весьма подвижны. Кроме того, постоянные клиенты банка могут воздействовать на цену банковского товара в сторону ее снижения.

Ценовая конкуренция всегда имеет определенные пределы, которые суживают ее (конкуренции) возможности. К ним в первую очередь, относятся различные формы государственного воздействия в виде прямого ограничения (размеры минимальных и максимальных ставок, фиксированных ставок по льготным государственным кредитам и т.п.) и косвенного регулирования, прежде всего, в виде мер денежно-кредитной политики, ставок рефинансирования и т.п.

Ограниченность ценовой конкуренции определяется и тем обстоятельством, что существуют пределы цен на банковские товары, ниже которых банк не получает прибыль. Многие современные западные банки заключают союзы типа картелей, стремятся не конкурировать в области цен на банковские товары, держать круговую оборону.

Для российских коммерческих банков в современных условиях также характерна тенденция в сторону неценовой конкуренции, что также необходимо учитывать в банковском маркетинге.

1.3 Сфера банковской конкуренции

Сферой банковской конкуренции является банковский рынок. Его специфика заключается в том, что это сложное образование, имеющее широкие границы и состоящее из многих элементов, т.е. различные банковские рынки.

Современные коммерческие банки функционируют как рынки продавцов или покупателей практически во всех рыночных секторах, в каждом из них банковская конкуренция приобретает специфические черты.

1. Рынок средств производства и производственных услуг. На не го коммерческие банки выходят в роли продавцов банковских услуг для предприятий (расчётное обслуживание, ведение счетов, управление финансами субъектов хозяйствования), (кредитование производственных объектов), а также в роли покупателей производственных ресурсов (приобретение офисного оборудования).

2. Рынок предметов потребления и потребительских услуг. Здесь банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на покупку товаров в кредит в магазинах), но иногда и как покупатели (организация приёмов в рамках работ с общественностью).

3. Рынок труда. Он является целевой областью кадровой политики банков, которым неизбежно приходится время от времени обновлять или пополнять свой персонал, выходя на этот рынок в качестве покупателей.

4. Рынок интеллектуально - информационного продукта. На нем банки могут действовать как продавцы банковских услуг (финансовое консультирование), и как покупатели производственных ресурсов (программное обеспечение для ЭВМ).

5. Рынок недвижимости. Здесь банки выступают чаще всего как финансовые посредники, реже - как отдельные покупатели (приобретение земельных участков и помещений для офисов) или продавцы (реализация залога по невозвращенному ипотечному кредиту).

6. Финансовые рынки. В этой сфере банки являются одним из главных действующих лиц. Конкуренция на финансовом рынке осуществляется по следующим направлениям. На рынке ссудных капиталов, с одной стороны, банки покупают временные права на денежные ресурсы у своих вкладчиков, с другой - выступают как продавцы при выдаче ссуд. На рынке ценных бумаг, выполняя поручения клиентов, а также по собственной инициативе банки осуществляют куплю-продажу ценных бумаг и играют попеременно роль то продавца, то покупателя. На рынке валюты и драгоценных металлов роль банков аналогична их роли на рынке ценных бумаг.

Таким образом, мы видим, что сфера банковской конкуренции очень обширна, а конкурентная среда многообразна и разнородна.

На банковскую конкуренцию влияет ряд объективных обстоятельств:

- Либерализация государственного регулирования банковской деятельности.

- Универсализация банковской деятельности.

- Расширение региональной сферы деятельности кредитных организаций.

- Проникновение на банковский рынок небанков, иных кредитных организаций.

- Возрастание значения неценовой конкуренции.

- Глобализация банковской конкуренции.

- Усиление интенсивности банковской конкуренции как результат.

Таким образом, в банковской конкуренции соперничают коммерческие банки и небанковские кредитно-финансовые организации.

Сферой деятельности современных коммерческих банков являются практически все рыночные сектора. Следовательно, и сфера банковской конкуренции весьма обширна, а конкурентная среда многообразна и разнородна.

1.4 Уровни банковской конкуренции

На финансовом рынке банки конкурируют с небанковским структурами и это соперничество можно разделить на три уровня.

1. Основной уровень конкуренция между коммерческими банками (универсальными и специализированными). Раньше между универсальными и специализированными существовало значительное различие, которое объяснялось тем, что для ряда операций были введены законодательные ограничения. Например, такого рода ограничения были введены в Великобритании в начале 30ых годов как реакция на огромное число банковских крахов в период 1929-1933 годов. Прибыли банков от отдельных специализированных операций были настолько велики, что деятельность в других сферах была для них просто не обязательной. С усилением конкуренции все больше проявляется тенденция к универсализации банковской деятельности, т.к. "банковский супермаркет" в условиях рынка лучше адаптируется к колебаниям рыночной конъюнктуры, а значит и более конкурентоспособен.

2. Второй уровень конкуренция банков с небанковскими кредитно-финансовыми институтами (страховыми компаниями, пенсионными и инвестиционными фондами, финансовыми брокерами и др.).

3. Третий уровень конкуренция банков с нефинансовыми структурами (торговыми домами, почтами, автопромышленными предприятиями и др.).

Кроме этих трех уровней можно выделить два подуровня:

4. Индивидуальная конкуренция, где конкурентами являются отдельные кредитные институты;

5. Групповая конкуренция, когда образуются конкурентные группы из родственных кредитных институтов. Исследование конкурентной среды банка в рамках анализа среды маркетинга необходимо направлять на тщательное изучение основных конкурентов, разрабатывая информационные системы для их анализа.

Анализ конкурентов позволяет:

· выработать стратегию нейтрализации их сильных сторон;

· сконцентрировать усилия на тех услугах, которые имеют устойчивые позиции;

· выделить наиболее перспективных клиентов;

· формировать положительную мотивацию у потенциальных клиентов к приобретению услуг банка;

· усилить уверенность после точного определения сильных и слабых сторон предоставляемых банком услуг.

Анализ конкурентов тесно связан с анализом стратегии конкурента и оценке его стратегических возможностей.

В соответствии с тем положением, которое банк занимает на рынке, выявляются основные конкуренты (банки и небанковские структуры), по которым и проводится исследование и анализ.

Чаще всего банки классифицируют конкурентов по следующим группам:

- прямые конкуренты (традиционно входящие в число основных конкурентов): банки, имеющие высокие показатели роста и оказывающие (или могущие оказать) существенное влияние на основную деятельность;

- новые банки, в основном, иностранные или банки, расширяющие географическую сферу деятельности;

- потенциальные "новички" новые небанковские конкуренты.

Для анализа степени влияния конкурентов необходима информация о конкурентах.

Количественная информация:

- наименование и организационно-правовая форма (акционерный, паевой) специализация, основные учредители или пайщики, первые лица банка;

- величина уставного капитала (валютный и рублевый части) и его динамика;

- лицензированные виды деятельности банка;

- состояние филиальной сети;

- номенклатура основных видов продуктов и услуг ( включая качество и цены);

- подробная организационная структура банка;

- наличие банков-корреспондентов ;

- наиболее крупные клиенты банка; данные об основных служащих, численности всего персонала, системы оплаты и стимулирования труда).

Качественная информация:

- имидж конкурента на рынке;

- качество обслуживания;

- приверженность клиентов;

- рекламная стратегия;

- информация об операционной системе банка;

- стратегия развития конкурента.

Объем информации о каждом клиенте может отличаться как по числу количественных показателей, так и по качественным характеристикам.

Имея информацию о конкурентах, целесообразно проводить сравнительный анализ собственной деятельности банка по отношению к конкурентам. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны в деятельности как собственно банка, так и у конкурентов. Эффективным инструментом для проведения сравнительного анализа традиционно служат матрицы.

Упрощенно "формулу" конкурентоспособности можно представить в виде:

Конкурентоспособность = качество + цена + уровень обслуживания

Управление конкурентоспособностью банковских продуктов тесно связано с управлением его жизненным циклом. Жизненный цикл банковского продукта это разработка конкретно банковского товара, его выход на рынок и до момента своевременного устранения с рынка.

Управление жизненным циклом банковских товаров означает способность банка обеспечивать конкурентоспособную номенклатуру, а, следовательно, преимущества в конкурентной борьбе и устойчивое положение на рынке.



Глава II. Конкурентная стратегия банка как инструмент конкурентного преимущества

Конкурентная стратегия представляет собой целенаправленные действия Банка, направленные на достижение долговременных преимуществ на рынке банковских услуг в целях обеспечения лучших возможностей реализации банковских продуктов и услуг и получения наибольшей прибыли в сложившихся условиях.

Конкурентная стратегия является составной частью банковской стратегии в целом.

К числу наиболее распространенных конкурентных стратегий банков относят:

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования;

· стратегия минимизации издержек;

Каждая из конкурентных стратегий представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Согласно канонической теории Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе представления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (стратегия дифференциации), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (стратегия минимизации издержек).

2.1 Стратегия минимизации издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии при этом, захватывая по возможности и смежные отрасли, -- зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень -- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

Компания -- лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов -- только в этом случае компаний сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании -- лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли -- причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным -- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, "убедив" тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом -- и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой-то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

2.2 Стратегия дифференциации

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли -- но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию.

Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут, ни к чему, если компаний будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера -- в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

2.3 Стратегия фокусирования

Третья общая стратегия конкуренции -- это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат.

При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.

При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна дня того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворял потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках -- ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Соке и Pepsi -- при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты.

Поэтому у компаний Соке и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, -- и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.



Глава III. Пример разработки стратегии по повышению конкуренции Брянского филиала «РОСБАНКа»

Согласно статистике потребительских предпочтений на рынке финансовых услуг исследовательского холдинга ROMIR Monitoring россиянам был задан вопрос о пользовании банковскими продуктами/услугами.

Во всероссийском опросе приняли участие 1600 респондентов в возрасте от 18 лет и старше, в более чем 100 городах и населенных пунктах России, во всех федеральных округах. Выборка репрезентативна для взрослого населения России. Статистическая погрешность не превышает +2,5%.

Ответы на него распределились следующим образом (поскольку респонденты могли указать несколько вариантов ответа, то итоговая сумма ответов может быть не равна 100%):

Какими банковскими продуктами/услугами Вы пользовались в течение последних 12 месяцев? (%)

Таблица «Доля населения в России, использующего различные виды банковских услуг»

В рамках того же исследования респондентам был задан вопрос:

Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)

Ответы на него распределились следующим образом* (поскольку респонденты могли указать несколько вариантов ответа, то итоговая сумма ответов может быть не равна 100%):

Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)

Исследование показало, что чем старше респондент, тем выше уровень доверия к государственному банку. Так среди молодых людей о пользовании услугами Сбербанка сказали 22% опрошенных, а среди пенсионеров - 42%. Как правило, свое доверие банку выражают обладатели начального образования (39%) и высокого уровня доходов (41%).

С учетом быстрых перемен потребностей, технологии и состоянии конкуренции РОСБАНК не может полагаться только на существующие банковские продукты. Реальные и потенциальные клиенты хотят и ждут новых и усовершенствованных продуктов. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить этими новинками. Следовательно, у каждого банка должна быть своя программа разработки новых товаров.

Вид услуги	Возможные изменения.
При разработке нового депозита или кредита	Обычно возникновение новой услуги следует за появлением совершенно новой потребности или существенным изменением старой. Депозит характеризуется несколькими параметрами: · размером минимального взноса; · величиной и постоянством процента; · минимальным сроком хранения; · условиями дополнительных взносов; · и снятия денег со счета. Изменяя эти характеристики, можно получить совершенно новый вид услуги. Но так как такая банковская услуга как депозит является продолжительной во времени (имеется ввиду то, что деньги кладут на определенный срок), то банк должен планировать изменения во внешней среде, чтобы, в конце концов, получить прибыль.
Банк может разрабатывать новую услугу, исходя из изменившихся потребностей клиентов в условиях расчета.	Например, Сбербанк в период проведения деноминации и ввода Национальной Резервной Системой США 100-долларовой купюры нового образца, предлагали открыть счет «старыми» купюрами, а после проведения мероприятия получить деньги в купюрах «нового» образца с причитающимися процентами.
При разработке новых видов вкладов	Варьируя величину минимального взноса, банк может привлекать различные сегменты клиентов на более выгодных для них условиях. Обычно величина минимального взноса сильно коррелирует с процентной ставки. Чем больше минимальная сумма, тем выше процент. Тем самым банк экономит на операционных расходах по обслуживанию одного вклада, увеличивая свои прибыли и давая клиенту премию в виде повышенного процента. Также банк может предлагать специальные условия вкладов для различных групп клиентов: для студентов, пенсионеров, тех, кто ездит за границу и др.
При разработке нового вида кредита	банк может изменять следующие его характеристики: срок, плата за кредит, условия возврата, обеспечение кредита, условия предоставления кредита, вид расчета. Каждая новая комбинация этих характеристик будет являться новой услугой.

Разработка новых мероприятий.

1. Разослать кредитные карты, например, Visa Classic с лимитом в 30 000 рублей своим клиентам, хоть раз бравшим в нем кредит и аккуратно по нему расплатившимся. Клиент бесплатно получает карту международной платежной системы VISA int., которую можно использовать как для снятия наличных средств, так и для оплаты товаров и услуг в России и по всему миру. Кредитный лимит по карте составит 30 000 рублей, процентная ставка за пользование кредитом -- 22% годовых. Кредит по карте является револьверным, Это мероприятие позволяет клиенту пользоваться лимитом, расходуя средства Банка и внося собственные средства в удобном для себя режиме. В конце каждого месяца гасится 10% основной задолженности, а также выплачиваются Банку проценты за пользование кредитом. После внесения очередного платежа кредитный лимит восстанавливается, и можно продолжать пользоваться средствами Банка. Вносить ежемесячные платежи за пользование кредитным лимитом можно в любом из дополнительных офисов РОСБАНКа региона. Соглашение о предоставлении револьверного кредита оформляется аналогично кредитной линии -- фактически заемщику открывается кредитная линия на срок от одного года до двух лет. Карту можно бесплатно активировать до определенной даты, а деньги, находящиеся на ней, предоставляются в «револьверный» кредит. Причем при рассылке учитываются не, только клиенты собственно РОСБАНКа, но, в основном, клиенты поглощенного им банка «Первое Общество взаимного кредита» («1 О.В.К).

Похожая программа имеется у главного конкурента - «Банк Русский Стандарт» - после погашения кредита по почте присылается пластиковая карта MasterCard c лимитом 30 000 рублей.

Банк	РОСБАНК	«Банк Русский Стандарт»
вид пластиковой карты	Visa Classic international	MasterCard
процентная ставка	22%	24%
вид кредита	револьверный	револьверный
срок кредитной линии	от 1 года до 2 лет	3 года
способ оплаты	любой офис региона, почтовый перевод	почтовый перевод, через отделения сотрудничающих банков
условия получения	положительная кредитная история,присылаются либо по почте после погашения кредита, либо выдаются сразу во время оформления кредита. Активируются после погашения кредита.	оформление кредита на сумму свыше 5000 руб., присылается после первого взноса за кредит, активация карты зависит от того, как добросовестно расплатится клиент за кредит.
мин. ежемесячная сумма погашения задолженности	10 % от всей суммы кредита	не менее 4 % от всей суммы кредита
Банковские комиссии	100 руб. за ведение счета ежемесячно	1.5% от суммы задолженности за ведение счета + 0.2% от суммы наличных снятых с карты

2. Расширить перечень услуг, которые можно оплачивать через банкоматы и установить CASH-банкоматов с модулем приема наличных.

3. Открытие Call-центра, где клиент может контролировать свой счет и кредит, а так же получить любую информацию о кредитах, банковских комиссиях и др. Call-Центр - операторский центр обработки контактов, который позволит клиентам обеспечить повышение уровня обслуживания абонентов за счет более оперативной, дешевой и качественной обработки запросов по телефонному и иным каналам связи. Call-центр включает в себя комплекс программных и технических решений для обеспечения оперативного обслуживания заказов и запросов клиентов, проведения маркетинговых опросов, рассылок.

4. Ввести новую услугу - прием коммунальных платежей - за газ, за свет, за телефон в банкоматах «РОСБАНКа», а так же принимать платежи за обучение через кассовые узлы.

5. Провести переговоры с ФГУП «Почта России» о снижении комиссии за перечисление с заемщиков и компенсировать снижение комиссии за счет увеличение объема привлеченных клиентов.

Зарплатные проекты.

Мероприятие	Возможный эффект от внедрения
Открытие Call-центра	Это решение позволит общаться с каждым клиентом лично, доходчиво и быстро отвечать на его вопросы, уменьшать степень безграмотности клиентов, позволит клиентам получать полную информацию о текущем состоянии счетов по телефонной и факсимильной связи с соблюдением конфиденциальности.
2.Разослать пластиковые карты с револьверным кредитом, например, Visa Classic с лимитом в 30 000 рублей своим клиентам, хоть раз бравшим в РОСБАНКе кредит и аккуратно по нему расплатившимся. Клиент бесплатно получает карту международной платежной системы VISA int., которую можно использовать как для снятия наличных средств, так и для оплаты товаров и услуг в России и по всему миру	Соглашение о предоставлении револьверного кредита оформляется аналогично кредитной линии -- фактически заемщику открывается кредитная линия на срок от одного года до двух лет. Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекает «новых» - тех, кто раньше обслуживался в ОВК.
2. Установить CASH-банкоматов с модулем приема наличных и расширить перечень услуг, которые можно оплачивать через банкоматы	Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекать новых. Экономическая выгода очевидна.
3. Ввести новую услугу - прием коммунальных платежей - за газ, за свет, за телефон в банкоматах «РОСБАНКа», а так же принимать платежи за обучение через кассовые узлы.	Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекать новых. Экономическая выгода от комиссий за обслуживание очевидна.
4. Провести переговоры с ФГУП «Почта России» о снижении комиссии за перечисление с заемщиков и компенсировать снижение комиссии за счет увеличение объема привлеченных клиентов.	Это значительно упростит процедуру погашения кредитов заемщикам, проживающим в области и расширит круг потенциальных заемщиков.
5. Предложить крупным предприятиям и организациям города перевести выдачу зарплаты и стипендий не через кассу предприятия, а путем зачисления на пластиковые карты, к карте прикрепить счет с револьверным кредитом или с допустимым минусом, который будет, рассчитывается пропорционально заработной плате.	Привлечение огромной доли клиентов, приобщение к культуре банковского обслуживания, привлечение ежемесячно большой денежной массы.



Заключение

Создание условий для развития конкуренции на рынке банковских услуг является одним из ключевых факторов эффективной реализации конституционного принципа единства экономического пространства и свободного перемещения финансовых услуг. Конкуренция побуждает к эффективным действиям на рынке, заставляя предлагать клиентам более широкий ассортимент продуктов и услуг по более привлекательным ценам и лучшего качества, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности производства и перераспределения экономических ресурсов.

В целом, основными целями дальнейшего развития банковского сектора можно назвать:

1. Укрепление устойчивости банковского сектора, исключающее возможность возникновения системных банковских кризисов;

2. Повышение качества осуществления банковским сектором функций по аккумулированию денежных средств населения, предприятий и их трансформации в кредиты и инвестиции;

3. Укрепления доверия к российскому банковскому сектору со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков, в первую очередь населения;

4. Усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков;

5. Предотвращение использования кредитных организаций в недобросовестной коммерческой деятельности.

банковская конкуренция стратегия дифференциация



Список литературы

1. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Московская финансово-промышленная академия. - 2005, 157 с.;

2. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Майкл Е Портер; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-- 715 с.;

3. Хабаров В.И. Попова Н.Ю. Банковский маркетинг. /Московская финансово-промышленная академия. - М., 2004. - 165 с.;

4. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегически менеджмент. - М.: КНОРУС, 2005;

5. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н.- СПб:Питер, 2006;

6. Никонова И.А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Размещено на Allbest.ru