Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационная структура коммерческого банка

2. Типы организационных структур банка

3. Использование инновационных технологий в организации структуры управления коммерческим банком

4. Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Состояние банковского сектора современного государства является одним из основных факторов, определяющим его способность проводить независимую экономическую политику, защищать свои интересы и гарантировать гражданам соблюдение прав в различных сферах их жизнедеятельности. В свою очередь, выполнение банками страны возложенных на них функций, в значительной мере зависит от степени развитости их организационной структуры. Поэтому вопросы изучения оптимизации организационной структуры банка являются актуальными для современного состояния экономики России, особенно в период мирового финансового кризиса. Процесс развития организационной структуры отечественных банков характеризуется целым спектром объективных и субъективных факторов.

В настоящее время существует объективная потребность в исследовании новых - внутренних приоритетов на пути реформирования банковского сектора. Базовым направлением в реализации этого положения может быть поиск внутренних ресурсов существующей банковской системы России и, в частности, оптимизация организационных структур коммерческих банков. Современная экономическая наука предлагает теоретически обоснованные рекомендации по совершенствованию банковской сферы. В зарубежной экономической литературе вопросам ее эффективного функционирования посвящены труды Е. Балтенсберга, Р. Барро, У. Гроша, Э. Долана, Х. Деппе, М. Клейна и др. В отечественных исследованиях наиболее значимых результатов в анализе различных аспектов развития банковской системы добились В.П. Дьяченко, 3.В. Атлас, М.С. Атлас, Н.Н. Любимов, В.М. Усоскин, И.В. Левчук, Ю.К. Константинов и др.

Таким образом, актуальность настоящего исследования обусловлена с одной стороны, совокупностью новых тенденций в развитии банковского сектора страны, а с другой проблема оптимизации организационных структур имеет недостаточную теоретическую разработку и высокую практическую значимость.

Цель исследования - изучение содержания процесса оптимизации организационной структуры банков посредством выделения его критериев и направлений развития.

Цель работы конкретизировалась в следующих задачах:

- изучение теоретических аспектов организации управления и ее структуры в современном коммерческом банке;

-анализ основных организационных структур управления коммерческим банком;

- выяснение сущности и содержания процесса оптимизации организационной структуры банка;

- выявление критериев и направлений оптимизации организационной структуры банка.

Объект исследования данной работы - организационная структура управления коммерческим банком.

Предмет исследования - процесс оптимизации организационной структуры коммерческого банка.

При написании работы были использованы коллективные труды и монографии отечественных и зарубежных ученых - экономистов по проблемам развития финансовых сфер и их оптимизации, опыт России и других стран в совершенствовании организационной структуры банковских систем, законодательные и другие нормативные акты.

управление банк дивизиональный инновационный

1. Организационная структура коммерческого банка

Одним из подходов к изучению вопросов функционирования коммерческого банка и управления им является системный анализ, в рамках которого коммерческий банк рассматривается как сложная социально-экономическая система. Как известно, любая система характеризуется определенным набором элементов, их свойств, связей между элементами, то есть структурой. Сегодня применительно к коммерческому банку можно выделить несколько видов структур: финансовую, бюджетную, информационную, организационную и т. п. Идеальным состоянием является совпадение всех указанных структур. В этом случае организационная структура коммерческого банка служит своего рода каркасом, позволяющим отображать финансовые, бюджетные, информационные связи.

В теории и практике управления банком организационная структура представляет собой один из важнейших элементов исследования. В методике SWOT-анализа организационную структуру банка определяют как одну из ключевых внутренних возможностей банка. В банковских рейтингах она учитывается как основной компонент качественного анализа. Организационная структура наравне с человеческим и клиентским капиталом образует интеллектуальный капитал банка, что особенно актуально в экономике информации и знаний.

Традиционно организационная структура банка рассматривается в теории управления коммерческим банком в рамках такой функции управления, как организация, и связана с решением следующих задач:

- определение степени централизации процесса управления;

- осуществление организационного обособления (департаментализация);

- нахождение оптимального уровня управляемости;

- соотношение уровней иерархии и масштаба управляемости;

- разделение труда;

- рациональная организация коммуникаций и координация;

- правильное распределение прав и ответственности между частями организационной структуры.

Но связь организационной структуры банка со стратегией развития, как определяющим условием в ее проектировании, позволяет отнести эту задачу к функции стратегического планирования.

Организационная и управленческая структуры коммерческого банка регламентируются Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их структуре, порядке образования и функциях. Наиболее типичной организационно-правовой формой банка является акционерная. Высшим органом управления коммерческого банка является общее собрание акционеров, созываемое для решения таких вопросов как:

- изменение устава и уставного капитала банка;

- формирование Совета банка;

- утверждение годовых результатов деятельности банка;

- распределение доходов банка;

- создание и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, подразделений.

Для общего руководства работой банка собрание акционеров формирует Совет банка, состоящий, как правило, из учредителей банка. Совет банка определяет стратегические вопросы деятельности банка (направления деловой активности, контроль за работой правления банка и др.).

Из числа членов Совета банка выбирается Президент банка, на которого возлагается руководство Правлением банка.

Президент и Правление банка:

- осуществляют политику банка по кредитной, инвестиционной, валютной и другой видам деятельности;

- координируют деятельность банка и его взаимосвязи в бизнесе;

- решают вопросы формирования кадров и др.

Организационное устройство банка определяется выполняемыми коммерческим банком функциями, их величиной, территориальной структурой банка, рыночной средой, в которой функционирует банк и, конечно же, экономической целесообразностью.

В общей организационной структуре банка следует выделить 2 типа отделов:

- отделы, выполняющие линейные функции (заняты операционной работой, т. е. приемом вкладов, выдачей ссуд, покупкой и продажей ценных бумаг и пр.);

- отделы, выполняющие штабные функции (занимаются обслуживанием линейных отделов, т. е. формируют планы, осуществляют набор и подготовку кадров, ведут учет операций, обеспечивают правовое обслуживание операций, занимаются рекламой и продвижением продуктов и т. д.).

Отделы, выполняющие линейные функции могут быть выделены по банковским продуктам или группам потребителей (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Организационная структура банка (структура отделов)

Тип организационной структуры	Отделы
1.Построенная по банковским продуктам	- Управление краткосрочного кредитования - Управление долгосрочного кредитования - Управление доверительных операци - Управление ценных бумаг - Управление системными продуктами
2. Построенная по группам потребителей	- Отдел обслуживания корпораций - Отдел операций на рынке капиталов - Управление персональных банковских услуг - Управление инвестиционного менеджмента

Специализация отделов и управлений может быть еще более детализированной, каждый из отделов (управлений) может в свою очередь подразделяться на насколько более мелких отделов.

В зависимости от степени централизации организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. Построение организационной структуры по степени централизации определяется следующими факторами:

- важность и количество управленческих решений;

- компетенция низовых звеньев;

- уровень контролируемости низовых звеньев.

Организационная структура - это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры - управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.

Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

В учебнике «Банковское дело» под редакцией Балабановой И. Т. приводится оптимальная структура организации деятельности банка. Вот как учебник определяет ее:

Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции - кредитным управлением и т. д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом.

2. Типы организационных структур банка

Несмотря на большое разнообразие организационные структуры коммерческого банка классифицируются следующим образом (табл.2.1).

Таблица 2.1 - Классификация организационных структур банка

Критерий - виды взаимодействия	Тип организационной структуры
Внешняя среда - банк	Механистическая	Органическая
Подразделение - подразделение	Линейно функциональная	Дивизиональная	Адаптивная	Структура банка будущего
	- Традиционно-линейно-функциональная; - Функциональная продуктовая; - Функциональная технологическая; - Иерархическая с 2-3 уровнями управления.	- Дивизионально-продуктовая; - Дивизиональная структура, ориентированная на определенных потребителей; Дивизиональная региональная; - Банковская холдинг компания.	-Проектная; -Матричная; - Бригадная -Программно-целевая.	-Сетевая структура; -Структура горизонтального типа; -Банк-модуль.
Банк - клиент	Корпоративная	Индивидуалистическая

Существует три основных подхода к построению организационной структуры коммерческого банка.

Линейная структура управления основывается на принципе единоначалия. Каждый элемент структуры может получать управленческие распоряжения только от одного - вышестоящего по отношению к нему органа и соответственно может отдавать распоряжения только определенным нижестоящим по отношению к нему подразделения.

Штабная структура управления предусматривает разделение на верхних уровнях иерархии управленческих функций между несколькими субъектами управления (штабами), например между заместителями председателя правления или вице-президентами. При этом каждый из них может отдавать распоряжения напрямую любому нижестоящему подразделению, и соответственно эти подразделения отчитываются о выполнении полученных распоряжений перед тем руководителем, от которого они получили это распоряжение.

Линейно-штабная структура управления предполагает одновременное наличие линейных руководителей, обладающих полномочиями отдавать распоряжения нижестоящим звеньям иерархии, и специализированных штабов, которые выполняют в основном консультативные функции, помогая линейным руководителям принимать управленческие решения и обеспечивать эффективную реализацию принимаемых решений

В некоторых случаях штабы могут давать распоряжения другим подразделениям, однако строго в рамках своей ограниченной компетенции.

Рассмотрев основные виды организационных структур, попытаемся оценить каждый из них.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки, и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью, стратегией и т. д. Но, тем не менее, основываясь на изучении опыта работы многих организаций, нам представляется возможным дать общие рекомендации по применению организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте Организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и Решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая Клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей Работой. однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма, что также является достоинством подобной организации Работы.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого Клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Их присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется главным образом в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих российских Банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей Банка и обслуживаемой им клиентуры.

Но все же основным недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и неориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их Решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

От выбора организационной структуры впрямую зависит и система обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом анализа структур является и анализ технологии обслуживания клиентов, то есть того, ради чего они создаются. Детализируем для примера две схемы организации обслуживания клиентов, соответствующих традиционной организационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной на клиента.

Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на основе традиционной функциональной структуры, с точки зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, как правило, такие схемы формируются почти стихийно и, как следствие, недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслуживания. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Факторами, снижающими качество обслуживания клиентов, становятся: уменьшение конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства обслуживания (клиенты вынуждены терять время на "хождения" по необходимым "инстанциям" внутри Банка, иногда несколько раз отстаивать в очередях).

Но для Банка такая организация работы опасна не столько возможным увеличением операционных издержек, сколько часто возникающим беспорядком в работе и созданием вследствие этого благоприятной обстановки для злоупотреблений и хищений, а также возможностью серьезных Ошибок. Так, например, велика вероятность этого вследствие отсутствия ежеминутно актуальной информации по остаткам и оборотам по различным счетам, вследствие того, что документы не сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматизации. Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к достаточно крупным Банкам с документооборотом более тысячи документов в день.

Другая схема на основе дивизиональной структуры, как показывает практика, сточки зрения обслуживания клиентов намного предпочтительнее. Она строится на универсальности операционных ркаботников, занимающихся непосредственно с клиентами.

При такой схеме увеличивается нагрузка и, как следствие, количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (операционный зал), но в то же время уменьшается количество работников, занятых операционной работой в других отделах (таких, как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума "хождения" клиентов и сотрудников по Банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. При такой схеме удобнее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых операций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на все смежные подразделения. В таком случае получится, что любой из операционных работников может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на валюто-обменные операции, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг).

В отдельных ситуациях можно порекомендовать "привязать" клиентов к отдельным операционным работникам. Для этого всех клиентов, исходя из данных по их среднему документообороту, делят между операционными Работниками, чтобы средняя нагрузка была у всех одинаковой. Подобная организация работы удобна не только операционным Работникам, но и непосредственно клиенту, так как он будет постоянно общаться практически с одним и тем же сотрудником Банка. Подобный индивидуальный подход уменьшает время обработки документов и способствует резкому увеличению качества обслуживания в целом.

Предлагаемая схема организации работы, разумеется, должна приводить к увеличению полномочий работников, обслуживающих клиентов. Для избежания негативных последствий этого можно порекомендовать систематизировать весь спектр услуг и разработать единые тарифы и правила проведения операций для каждой группы клиентов. Данных групп может быть довольно много, главное - это то, что по каждой из них должны быть сформированы четкие служебные инструкции и прозрачные тарифы. Чтобы идентифицировать клиента по принадлежности к той или иной группе, ему при открытии счета главным бухгалтером может присваиваться определенный цифровой код, который хранится в системе автоматизации, а также на всех карточках счетов клиента.

Вкратце преимущества и недостатки структур управления приведены в приложении 1.

3. Использование инновационных технологий в организации структуры управления коммерческим банком

Новые типы организационных структур

Реализация стратегий банками, достижение поставленных целей тесно связаны с делегированием прав и обязанностей. Сегодня в деятельности российских банков начинают доминировать принципы наиболее полного использования всего потенциала своих работников и обеспечение таких условий, которые бы позволяли создавать, удерживать и усиливать конкурентные преимущества. Организационная структура банка рассматривается как некоторый индикатор его состояния, своеобразное продолжение его стратегии.

Анализ существующих организационных структур показал, что с точки зрения современного понимания оптимальной организации зрелого банковского учреждения, у ведущих российских банков наблюдаются следующие принципиальные несоответствия:

- многочисленные конфликты интересов, заложенные при формировании организационной структуры и корпоративной культуры;

- отсутствие независимых централизованных информационно-аналитических и управления рисками служб;

- отсутствие системы стратегического планирования;

- излишне централизованная структура управления, отсутствие коллегиальности в принятии решений;

- отсутствие разделения отношений собственности и управления.

Доминирующим фактором при выборе организационной структуры является размер банка и уровень его диверсификации.

Со времени основания ведущих российских банков их организационные структуры претерпели существенные изменения. Эффективность той или иной организационной структуры оценивается на основании анализа показателей прибыльности, специфических условий и временных интервалов организационных преобразований. Однако в настоящее время нельзя выделить ни одного российского банка, чья организационная структура полностью бы соответствовала современным западным образцам и требованиям.

Первоначально российские банки строили свои организационные структуры по функциональному принципу, согласно которому банк делился на несколько специализированных подразделений, каждое из которых решало строго определенную задачу.

Функциональная организационная структура применяется, в основном, в слабо - или недиверсифицированных банках, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. В современных условиях удержать конкурентное преимущество в рамках функциональной структуры управления очень проблематично.

Крупнейшие российские банки постепенно переходят от функциональной к дивизиональной организационной структуре управления, что обусловлено следующими причинами:

- крупным банкам становится все труднее координировать деятельность, поэтому происходит ее разбивка на стратегические бизнес-направления;

- крупные банки диверсифицируются и осуществляют свою деятельность, ориентируясь на несколько совершенно разных групп потребителей и видов услуг;

- деловая активность многих банков географически охватывает обширные регионы, поэтому одному подразделению достаточно сложно эффективно управлять таким бизнесом.

В среднесрочной перспективе следует ожидать формирования банковских холдингов и смешанных организационных структур, представляющих собой своеобразную композицию трех вышеупомянутых структур.

Сводя воедино данные об инновационной деятельности кредитных организаций, необходимо выделить определенные закономерности ее зарождения и осуществления. Здесь следует заметить, что вопросы инновационного управления, которые становятся весьма актуальными на определенных стадиях функционирования кредитной организации, прочно связаны с вопросами стратегического управления. Соотношение данных связей позволяет рассматривать инновационную деятельность банка в этом аспекте как динамическую взаимосвязь пяти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Упомянутые процессы логически являются продолжением друг друга, поскольку изначально, при создании кредитной организации, возникают хронологически последовательно. Однако, в дальнейшем в процессе ее функционирования они протекают параллельно на постоянной основе, а наличествующая обратная взаимосвязь между ними обусловливает четко выраженное влияние каждого из этих процессов на остальные и на всю их совокупность в целом.

Анализ среды всегда подразумевается как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей, а также происходит рыночная и продуктовая ориентация кредитной организации. Банк, как и любая система, активно взаимодействующая с внешней средой (в частности, с рыночной средой), имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса этого взаимодействия. Следующий отсюда вывод заключается в том, что в основном банк в ходе отношений с элементами среды вовлечен в три основных процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (т. н. вход);

- превращение ресурсов в продукт (т. н. преобразование);

- передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

Сохранение баланса между этими подпроцессами деятельности кредитной организации означает выживание ее на рынке. Процесс анализа среды в данном случае является логически первоначальным в цепочке элементов всей инновационной деятельности банка. Имеющая место современная тенденция к резкому смещению приоритетов в области приведения к соответствию баланса входа-выхода в сторону двух последних процессов предполагает, что в условиях рыночной экономики любой банк существует лишь потому, что имеется сложившийся спрос на его продукты. Отсюда следует, что в зависимости от результатов анализа среды, а также миссии банка, он вырабатывает конкретную продуктовую стратегию, придерживаясь ее в ходе своей деятельности. На современном этапе особый упор при выработке подобной стратегии делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это расценивается как непременное средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

Учитывая тот факт, что банк как субъект рынка в процессе планирования и осуществления инновационной деятельности не может исключить влияния среды окружения, процесс анализа предполагает изучение трех ее составляющих:

- внутренней среды;

- микроокружения (непосредственного окружения);

- макроокружения.

Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

- организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);

- финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);

- кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);

- производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является "полигоном" для осуществления его деятельности.

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют из себя факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т. е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от одного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т. к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Специфика российских условий позволяет относить заимствования зарубежного опыта и технологий, которые впервые используются в деятельности конкретного отечественного банка, к инновациям, или нововведениям.

Проведенные исследования проблемы управления инновациями показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество управления в коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационных структур российских коммерческих банков показывает, что большинство из них имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

2. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

3. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

4. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

5. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т. е. качества, во многом составляющие суть предпринимательской натуры.

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии передовых коммерческих банков четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части банков в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Принципы инновационной по духу культуры порождают особый организационный климат, своего рода “организационно-психологическое поле” для воспитания работников нового типа.

4. Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

В вопросе построения организационной структуры главное для банковского менеджмента не выбор того или иного типа, а конкретная работа по ее проектированию. Традиционно линейно-функциональная структура создается следующей последовательностью действий: составляется подробный перечень функций, которые планирует осуществлять банк, далее эти функции группируются в отделы, отделы группируются в управления, управления -- в департаменты и службы. Верхние уровни подразделений распределяются для контроля и координации между заместителями председателя правления. Практика банковской деятельности показывает,что хорошо управляемой можно считать группу из 5--10 человек,то есть отдел банка -- это 5--10 человек, 2--3 отдела образуют управление, 2--3 управления -- департамент.

В последнее время часто в противопоставлении к рассмотренному функциональному подходу построения структуры банка рассматривается процессный подход. И если в рамках функциональной структуры акцент сделан на зависимость организационной структуры от выполняемых банком функций, то основной принцип этого подхода -- привязать деятельность банка к бизнес-процессам.

При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая целенапраленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Кроме того, в последнее время большое внимание исследователями вопроса организационного построения банка уделяется финансовой структуре банка. Это связано с тем, что цель любой организации -- прибыль, а не простое выполнение каких-то видов деятельности. Следовательно, можно вы-делить еще один подход к проектированию организационной структуры банка -- финансовый.

Его можно определить как подход,в результате которого организаци-онная и финансовая структуры банка имеют наибольшее сходство (или совпадают). Он, как правило,используется при построении дивизиональной организационной структуры банка.Последовательность действий при проектировании структуры в рамках каждого из подходов приведена в таблице 4.1

Таблица 4.1 Подходы к построению организационной структуры банка

Функциональный	Процессный	Финансовый
1. Проведение организационного анализа, что выражается в своего рода инвентари зации подразделений, персонала и функций банка, то есть составление классификатора продуктов и услуг банка, классификатора функций обеспечения, классификатора функций управления и классификатора исполнительных звеньев.	1. Декомпозиция (детализация) бизнес- процессов до операционного уровня.	1. Определение количества и организационного состава центров финансовой ответственности (ЦФО) / центров финансового учета (ЦФУ) (выделение и объединение организационных звеньев банка в указанные центры).
2. Построение модели оргструктуры банка “как есть”, то есть составление матричных проекций: проекций продуктов и услуг функций обеспечения и функций управления на исполнительные звенья	2. Описание каждой операции (работы) бизнес-процесса на нижнем уровне декомпозиции с помощью таблицы нормирования.	2. Определение типов ЦФУ1 /ЦФО2 (на основании стратегии банка определяется тип элементов финансовой структуры).
3. Построение агрегированной модели “как 3. нужно”, где исходными данными являются совой информации (построение схемы стратегия банка и результаты SWOT-анализа. консолидации финансовой информации).	3. Выделение и структуризация ролей	3. Разработка схемы консолидации финансовой информации (построение схемы консолидации финансовой информации).
4. Проведение стратегической сессии (анализ расхождений в предложенных разными авторами вариантах будущей ролей).	4. Наложение ограничений и повторная структуризация 2-го уровня (группы ролей).	4. Разработка положения о финансовой структуре.
5. Детализация оргструктуры “как нужно”.	5. Разработка альтернативных вариантов оргструктуры (важные факторы на данном этапе: возможность автоматизации банковских операций и возможность повышения квалификации персонала).
6. Внедрение новой оргструктуры.	6. Выбор оптимального варианта оргструктуры (осуществляется экспертным путем и зависит от стратегии банка).

Стоит отметить, что поскольку линейно-функциональные структуры наиболее распространены, в таблице приводится последовательность действий по совершенствованию организационной структуры в рамках функционального подхода. Впечатляет значительное повышение производительности труда в банке в результате внедрения процессного подхода к управлению. Например, перевод IBM Credit (“внутреннего коммерческого банка”) компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции

этой компании на процессную структуру управления, позволил сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто раз и сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

Кроме того, внедрение процессно-ориентированного подхода к организации бизнеса в банке в определенной степени требует изменения склада ума его сотрудников. При традиционной организации бизнеса сотрудник мыслит своими должностными функциями, в то время как клиент изначально мыслит результатом процесса: получит ли он то, что хотел получить в банке, и как скоро.

В зарубежной банковской практике в настоящее время широкое распространение получила система Private Banking for VIP Corporate, , которая существенно отличается от классических административных структур, типичных для банковских организаций России.

Организационным и административным ядром банка является кредитный комитет, состоящий из наиболее квалифицированных персональных банкиров, управляющих самыми крупными объемами средств клиентов. Персональные банкиры при этом "связывают" Клиента с функциональными подразделениями, помогают последним подстроиться под требования Клиента, а не наоборот.

В Банке реализована концепция организации офисного пространства как единого информационного поля, использующая возможность сверхоперативного обмена информацией, что принципиально повышает скорость исполнения любого клиентского поручения. Планировка офиса специально выполнена для реализации этой задачи. Подход Банка к территориальному размещению своих подразделений подчинен исключительно потребностям клиентов. Дополнительные офисы создавались по месту расположения крупных обслуживаемых организаций для выполнения четко обозначенных задач. В целом же, Банк отказался от создания широкой сети неспециализированных отделений, отдав предпочтение внедрению наиболее современных технологий обслуживания, позволяющих клиенту получить максимальный набор услуг без визита в Банк. Текущие операции совершаются с использованием продукта "Банк - Клиент" или через Интернет посредством системы CyberPlat (КиберПлат) (сегодня почти 100% клиентских платежей принимается через эти две системы). Для решения любого нестандартного вопроса к клиенту выезжает персональный банкир, обеспечивая таким образом обслуживание "на дому". К наиболее крупным клиентам персональный банкир выезжает ежедневно.

Пирамидальная структура применяется в банке тогда, когда банк работает на локальном кредитном рынке, где действует ограниченный контингент клиентов, слабо выражена конкуренция, не развита или отсутствует филиальная сеть. Для такой организационной структуры банка характерны вертикальные связи, когда отделы банка непосредственно подчинены высшему руководителю банка. При такой организации банк имеет 6-8 отделов, где сосредоточены ссудные, кассовые, инвестиционные, депозитные, трастовые, маркетинговые операции, а также административная и ревизионная деятельность. С усилением специализации, расширением банковских операций, финансового обслуживания клиентов, расширением районов банковской деятельности организационная структура подвергается изменениям. Большая часть полномочий переходит от высшего звена управления к руководителям более низкого звена, в результате чего возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами.

В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20-40% и более 40%'. В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

- перечень своих продуктов и услуг

- географию своей деятельности;

- долю продажи своего продукта на рынке;

- цели в получении и распределении прибыли;

- принципы достижения плановых целей;

- позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;

- основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности;

- позицию по отношению к общественным целям и задачам;

- основы кадровой политики;

- способы определения сотрудничества в банке в достижении целей При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке - на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально.

Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

Заключение

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры должен наилучшим образом соответствовать внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

Управление структурой коммерческого банка крайне необходимо для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельного банка.

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и т. д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители.

На основании исследований, проведенных в курсовой работе, получены следующие выводы и оценки:

1. Организационная структура является одним из ключевых условий эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

2. На сегодняшний день сравнительный анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью.

3. Практическое внедрение новой организационной структуры является более трудоемким процессом чем его теоретическая разработка. Для его проведения банку становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль на всех этапах планирования и непосредственной реорганизации. Я в своей курсовой работе предложила следующую последовательность действий при изменении организационной структуры коммерческого банка:

-анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

-выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

-восстановление сметы и графика работ по реструктуризации.

-анализ модели новой организационной структуры.

-окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов.

-реализация плана реструктуризации.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О Центральном Банке РФ (Банке России)» № 86-ФЗ от 10.07.2002 г. (в редакции ФЗ от 06.06.2008г. №85 ФЗ).

2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. №395 -1 (в редакции от 27.07.2008г.).

3. Байдаков М. Малый банк - это не размер, это - способ управления.// Банковское дело в Москве. 2012

4. Банки и банковские операции / Е.Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 2013

5. Банковское дело: Учебник/ Г.Г. Коробовой.- М.: Экономист, 2013

6. Банковское дело: Учебник / О.Н. Лаврушина- М.: Финансы и статистика, 2012

7. Владимирова И.Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии.// Менеджмент в России и за рубежом. 2014

8. Владыко С. Организационная структура коммерческого банка. // Банковские вести. 2013

9. Деньги. Кредит. Банки / Е. Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

10.Ершов М. Банковская система и развитие российской экономики / М. Ершов // Мировая экономика и международные отношения. 2012

11. Именитов Е. Современному банку - современную организационную структуру. // Банковское дело. 2013

12.Лобанова Т. М. Банки: организация и персонал. - М.: ИГ «БДЦ-пресс» 2013

13.Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. - 2012

14.Соколинская Н. Э Структура и качество управления в банке // Бухгалтерия и Банки. - № 10-2013

15.Турбанов А. В. Концепция организации и функционирования коммерческих банков в России // Банковское право. - 2014

Приложение 1

Преимущества и недостатки структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
1.Линейная	- единство и четкость распорядительства - личная подчиненность исполнителя одному лицу - полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений - оперативность в принятии решений - согласованность действий исполнителей	- увеличенное время прохождения информации - эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности) - перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)
2.Функциональная	- уменьшенное время прохождения информации - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности - высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре - низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций	- длительность процедуры принятия решений - трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб - высокая конфликтность - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом - снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
3.Линейно-функциональная	- единство и четкость распорядительства - оперативное принятие и выполнения решений - личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности - уменьшение дублирования в функциональных областях	- разногласия между линейными и функциональными службами - противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов - неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
4.Линейно-штабная

Подобные документы

• Организационная структура коммерческого банка и направления ее совершенствования

  Понятие и принципы организационной структуры. Составляющие организационной структуры коммерческого банка. Особенности достоинств и недостатков линейной, функциональной, дивизиональной, матричной и командно-ориентированной структур управления банком.
  
  курсовая работа [37,5 K], добавлен 12.11.2013
  

• Матричные модели организационных структур

  Причины и факторы изменения организационной структуры банка. Внешние и внутренние факторы, обуславливающие необходимость реорганизационных мер. Организация многомерных матричных моделей и командно-ориентированной работы персонала и клиентов учреждения.
  
  реферат [22,9 K], добавлен 30.06.2011
  

• Внедрение инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка

  Выявление проблем в оперативной деятельности банка. Изучение опыта и анализ современных методик внедрения инновационных технологий в организации. Разработка мероприятий по внедрению инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 13.07.2011
  

• Характеристика деятельности коммерческого банка

  Характеристика финансово-хозяйственной деятельности коммерческого банка. Основные направления его деятельности. Анализ структурных элементов организационной структуры банка и системы взаимодействия с потребителями. Динамика структуры валового дохода.
  
  курсовая работа [77,8 K], добавлен 11.09.2015
  

• Анализ активов банка и их структуры в финансовом менеджменте

  Сущность, классификация и характеристика основных активных операций коммерческого банка. Методы управления качеством банковских активов и принципы кредитования. Анализ и оценка активов банка с точки зрения их ликвидности на примере ОАО "Запсибкомбанк".
  
  курсовая работа [30,6 K], добавлен 15.09.2009
  

• Система работы Алтайского банка (Сбербанк России)

  Организационная структура банка и система управления. Основные операции, осуществляемые коммерческим банком. Формирование клиентской базы, организация обслуживания клиентов. Порядок формирования и использования резервов по активным операциям банка.
  
  отчет по практике [56,1 K], добавлен 08.06.2014
  

• Деятельность коммерческого банка

  Исследование организационной структуры коммерческого банка. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности. Депозитные продукты коммерческого и валютно-обменные операции. Дебетовые пластиковые карты. Дистанционное обслуживание в коммерческом банке.
  
  дипломная работа [575,9 K], добавлен 16.03.2019
  

• Иновационные банковские продукты

  Стратегический план инновационных мероприятий коммерческого банка. Характеристика новых услуг и инновационных технологий банка. Секьюритизация активов: сущность и функции. Секьюритизация кредитного портфеля банка, перспективы ее развития в России.
  
  курсовая работа [579,2 K], добавлен 08.02.2011
  

• Организационные структуры управления банком

  Исследование типологии организационно-управленческих структур банка. Анализ достоинств и недостатков дивизионных и адаптивных структур управления. Изучение особенностей функциональной, географической и рыночной организации маркетинговой службы банка.
  
  презентация [248,6 K], добавлен 16.09.2013
  

• Анализ деятельности ОАО "АСБ Беларусбанк"

  История становления, организационная и управленческая структура коммерческого банка. Рассмотрение банковских продуктов и услуг банка. Организация обслуживания клиентов коммерческого банка. Анализ основных активных и пассивных банковских операций.
  
  отчет по практике [130,0 K], добавлен 18.08.2021
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам