Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО "МДМ Банк"

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов:

кадровый;

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ внутренней среды ОАО «МДМ банк»

По данным табл. 3 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности. У МДМ Банка достаточно широкая филиальная сеть. Филиалы созданы с целью территориального расширения сферы деятельности Банка для более эффективного использования и аккумулирования финансовых ресурсов, участия в разрешении проблемы неплатежей, развития частного и коллективного предпринимательства, содействия в увеличении объема и улучшения качества выпускаемой в РФ продукции, производимых работ и услуг.

Банк принимает активное участие в жизни общества. В стремлении способствовать постоянному и гармоничному развитию экономической и финансовой структуры края постоянно участвует в проектах своих клиентов. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poor's (B+), Fitch Ratings (BB-) и Moody's (Ba2).

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это:

- поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 2005. С. 196.

ОАО «МДМ Банк» подает финансовую отчетность ежедневно, ежедекадно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Вся отчетность составляется по стандартам МСФО и РПБУ. Рассмотрим анализ балансового отчета (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ балансового отчета за 2008 - 2010 гг., млн. руб.

По данным табл. 4 имеют нестабильную динамику уставный капитал, эмиссионный доход; переоценка финансовых активов и курсовая разница демонстрируют прирост. Нераспределенная прибыль демонстрирует уменьшение. Показатель переоценки зданий не меняется на протяжении всего анализируемого периода.

В 2010 году неизменными становятся следующие показатели: уставный капитал, эмиссионный доход, переоценка зданий. Переоценка финансовых активов и курсовая разница показывают отрицательную динамику. Увеличивается нераспределенная прибыль. Это связано с интеграцией банков и становлением единой финансовой политики. Выводы по табл. 4 подтверждаются рис. 3.

Рисунок 3 - Показатели балансового отчета ОАО «МДМ Банка» за 2008 - 2010 гг.

Ликвидность банка (англ. bank liquidity) -- способность банка обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств.

Управление ликвидностью банка направлено на предотвращение и устранение как недостатка, так и излишка ликвидности. Недостаточная ликвидность может привести к неплатежеспособности банка, а чрезмерная может неблагоприятно повлиять на его доходность. Рассмотрим показатели ликвидности (табл. 5).

Таблица 5 - Показатели ликвидности ОАО «МДМ Банк» за 2008 - 2010 гг.

Показатель достаточности капитала МДМ Банка остается высоким на протяжении долгого периода. Высокая достаточность капитала Банка, а также значительная доля капитала в его структуре в случае благоприятного развития ситуации в экономике открывают банку большие возможности для будущего развития, как путем органического роста, так и через сделки по слияниям и поглощениям. В случае негативного сценария высокий уровень капитализации надежно защищает интересы вкладчиков и инвесторов. Следует также отметить, что даже в кризисный период 2009 г Банк обладал достаточной ликвидностью для выплаты всех вкладов населения в течении одного дня. Ликвидная позиция полностью покрывает все предстоящие публичные долговые выплаты.

Положительными аспектами финансовой деятельности МДМ Банка являются:

- достаточный запас финансовой устойчивости;

- обеспеченность денежными средствами, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами, т.е. прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;

- отсутствие проблем с текущей ликвидностью банка;

- осуществление сбалансированного управления активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;

- высокий уровень обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплений банковских рисков;

- высокий уровень защищенности вкладчиков банковским капиталом;

- рост уровня иммобилизации банковского капитала в инвестициях в другие юридические лица;

- эффективность использования активов банка;

- ликвидный баланс;

- достаточный уровень основного капитала;

- рост уровня защищенности капитала от риска и инфляции за счет вложений средств в недвижимость и ценности;

- рост способности обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.

В тоже время в финансовой деятельности МДМ Банка были выявлены недостатки, которые сводятся к следующему:

- определенная степень зависимости от заемных средств, не достаточный уровень собственных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;

- низкая обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами;

- свободными (неиммобилизованными) собственными средствами, размещенными в активных операциях, могут быть покрыты привлеченные средства;

- снижение возможности кредитной организации вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов.

Таким образом, во внутренней среде выявлены следующие ключевые проблемы:

недостаточно хорошо развита корпоративная культура;

неэффективна система стимулирования и мотивации сотрудников;

необходимо более глубокое изучение рынка для выдвижения максимально конкурентоспособной продукции;

недостаточно эффективна система ценообразования;

работа банка обеспечивает стабильность, но не прибыльность.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: методические указания. Краткий курс. М. 2001. 218 с. Внешняя среда организации включает следующие элементы:

Потребители (физические и юридические лица).

Конкуренты (Банки, кредитные организации).

Центральный банк Российской Федерации.

Каждый элемент оказывает влияние на банк (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ внешней среды ОАО «МДМ Банк»

На рынке сейчас представлено огромное количество коммерческих банков, каждый из которых предлагает расширенный спектр услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. В связи с этим МДМ Банк предоставляет свои услуги в 160 городах европейской части России, Урала и Сибири, где он располагает сетью из 332 точек продаж и свыше 2000 банкоматов. Основные направления деятельности банка -- это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Среди коммерческих банков ведется очень жесткая конкурентная борьба. Для МДМ Банка сосредоточенность на «домашних регионах» и в выбранных секторах экономики, сбалансированные потоки доходов от корпоративного и розничного направлений бизнеса, а также клиентоориентированная модель являются лучшими средствами для достижения максимальной эффективности.

Рассмотрим внешнюю среду на основе SWOT-анализа (табл. 7).

Таблица 7- Матрица SWOT-анализа ОАО «МДМ Банка»

Из проведённого SWOT-анализа видно, что для выхода на более высокий уровень банк должен предложить новые услуги для юридических и физических лиц. Освоить рынки услуг, ещё не распространённые среди других банков, что позволит привлечь большее количество клиентов в банк. А так же руководство банка должно начать более плотно работать с сотрудниками, пересмотреть мотивацию персонала.

Поскольку финансовая деятельность является ключевой для банка, финансовая устойчивость отслеживается руководством особенно. Ранее были сделаны выводы о проблемах финн устойчивости. В качестве основных мероприятий, направленных на улучшение финансовой устойчивости кредитной организации предлагаются следующие направления:

1. Обслуживание корпоративных клиентов - для достижения установленных целей по наращиванию масштабов бизнеса Банка первоочередной задачей Банка на рынке обслуживания корпоративных клиентов является радикальное расширение клиентской базы за счет развития активных продаж, модернизации существующих и развития новых продуктов. Для решения данной задачи должны быть установлены различные подходы, учитывающие специфику отдельных целевых сегментов.

Для увеличения клиентской базы сегмента необходимо обеспечить построение новых бизнес-процессов и продуктов, обеспечивающих минимизацию себестоимости стандартных массовых услуг.

Уже сейчас наблюдается четкое разделение зон влияния банков на клиентский рынок. Рыночная ниша местных региональных банков будет сосредоточена на предприятиях среднего и малого бизнеса, а также на частных предпринимателях.

Переход Банка на обслуживание предприятий среднего и малого бизнеса, а также повышение качества управления финансами на предприятиях приводят к снижению среднего остатка на расчетных счетах. Это означает, что перед Банком стоят задачи по привлечению на расчетно-кассовое обслуживание значительного числа клиентов.

Успешность развития данного направления будет определяться решением следующих основных задач:

- развитие эффективной системы отношений с корпоративными клиентами на основе института менеджеров и работы клиентского комитета;

- обеспечение индивидуального подхода к обслуживанию VIP-клиентов путем закрепления персональных менеджеров;

- разработка сложно структурированных продуктов и индивидуальных систем обслуживания, учитывающих уникальные потребности крупных корпоративных клиентов;

- развитие современных способов обслуживания, в том числе технологий дистанционного оказания услуг;

- повышение производительности и объема, предоставляемых банком услуг, за счет увеличения количества обрабатываемых документов в автоматическом режиме до 95 %;

- стимулирование открытия расчетного счета при продаже кредитов малому и среднему бизнесу, факторинга, лизинга, других кредитных продуктов, зарплатного проекта и т.д.;

- дальнейшее расширение сети продающих площадок Банка и установка приоритетов в обслуживании на универсальность, удобство и качество обслуживания;

- максимальное вовлечение сети филиалов и дополнительных офисов в процесс обслуживания действующих и привлечения новых клиентов;

- существенное увеличение клиентской базы путем наращивания объемов активных продаж с помощью проведения маркетинговых акций, рассылок, специальных предложений и т.д.;

- участие в тендерах на предоставление расчетно-кассового обслуживания, осуществляемых бюджетными организациями в части хозяйственных расходов, крупными отраслевыми компаниями, имеющими расширенную филиальную сеть и т.д.

2. Кредитование крупных корпоративных клиентов - в настоящее время, крупные московские банки и банки с иностранным участием практически полностью захватили рынок крупных корпоративных клиентов. В сравнении с региональными банками они имеют большие ресурсные возможности, более привлекательную процентную политику. При этом крупные клиенты по-прежнему являются объектами внимания Банка в вопросах прямого и синдицированного кредитования.

Меры, необходимые для достижения успешности в данном направлении:

- сокращение доли крупных и низкодоходных кредитов в портфеле Банка;

- повышение эффективности действий, направленных на удержание и обслуживание уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их финансовых потребностей;

- сосредоточение основных усилий на высокодоходных конкурентоспособных операциях, являющихся альтернативой классическому кредитованию, таких как факторинг и лизинг;

- развитие проектного финансирования.

3. Кредитование предприятий малого и среднего бизнеса. Основной объем кредитования Банку необходимо проводить в сегменте средних и малых предприятий. В данном сегменте применяется упрощенная технология выдачи кредитов, учитывающая повышенные риски.

Успешность развития данного направления будет определяться решением следующих основных задач:

- открытие специализированных центров кредитования предприятий малого и среднего бизнеса с предоставлением полного спектра сопутствующих услуг посредством организаций-партнеров;

- построение имиджа Банка как информационного Партнера;

- внедрение системы лояльности для ответственных клиентов;

- выстраивание отношений с отраслевыми ассоциациями и объединениями малого и среднего бизнеса;

- участие в областных и государственных программах по финансированию малого и среднего бизнеса;

- работа с отраслевыми СМИ, налоговыми инспекциями, юридическими фирмами, нотариальным конторами;

- обучение персонала и дальнейшее развитие продуктовой линейки.

4. Факторинг - внедрение комплекса факторинговых услуг на сегодняшний день в полной мере соответствует стратегической ориентации Банка на обеспечение малого и среднего бизнеса по различным видам его потребностей.

Применение факторинга обходится клиенту несколько дороже классического кредитования. Однако это приемлемо для клиентов, так как факторинговые схемы дают возможность существенного увеличения объемов продаж, покрывают инфляционные риски и риски потери ликвидности, а также гарантируют возврат валютной выручки экспортеров. Таким образом, можно ожидать устойчивый рост спроса на факторинговые услуги в регионе в среднесрочной перспективе.

Меры, необходимые для достижения поставленных целей:

- совершенствование технологии факторинга (настройка соответствующего программного обеспечения);

- разработка системы продаж и продвижения факторинга на рынок с использованием имеющейся у Банка инфраструктуры дополнительных офисов и филиалов.

5. Кредитование физических лиц - кредитование физических лиц является одним из наиболее динамично развивающихся и доходных рынков. На сегодняшний день в Банке созданы необходимые условия для активного развития, данного направления. Доля кредитов частным лицам в общем объеме выданных кредитов на рынке неуклонно растет, однако, по сравнению с показателями банков в развитых странах на данный момент она незначительна (10 - 15 % против 50 - 60 % в развитых странах).

Особо следует отметить направление ипотечного кредитования. Банк активно работает по Федеральной программе ипотечного кредитования и имеет хорошо отработанные технологии. Совершенствование законодательной базы об ипотеке в ближайшем будущем, продолжающееся снижение процентных ставок также обеспечит серьезный рост рынка ипотечного кредитования.

Учитывая наработанный опыт Банка и очевидные перспективы как потребительского, так и ипотечного кредитования необходимо прогрессивно развивать данные направления посредством решения следующих задач:

- совершенствование технологии массового кредитования физических лиц;

- разработка политики процентных ставок, привязанной к уровню рисков;

- развитие системы продаж стандартизированных кредитных продуктов;

- выпуск кредитных карт;

- внедрение системы лояльности к ответственным клиентам;

- периодическое проведение маркетинговых исследований с целью обновления продуктовой линейки в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.

6. Комиссионные операции на рынке обслуживания физических лиц - в условиях падения процентной маржи расширение объемов операций, приносящих комиссионные доходы, является одной из ключевых стратегических задач. В данном направлении Банку необходимо существенно расширить объемы операций по переводам физических лиц, реализации дорожных чеков за счет привлечения целевых групп клиентов при сохранении текущих объемов валютно-обменных операций.

На сегодняшний момент Банк оказывает услуги по осуществлению рублевых переводов по территории РФ, рублевых и валютных переводов через систему Western Union и систему Migom - на международных и межрегиональных направлениях, а также банковских переводов по системе корреспондентских отношений. Кроме того, валютные переводы помимо прямой комиссии за перевод будут способствовать росту доходов от конверсионных операций.

Стабилизация экономики и, как следствие, стабилизация курса рубля по отношению к иностранной валюте приводит к снижению оборота валютно-обменных операций физических лиц. Тем не менее, для банка данное направление работы с клиентами является стабильным источником дохода

С ростом стоимости коммунальных услуг в РФ у банков появился экономический интерес по обслуживанию оборота оплаты услуг за ЖКХ. Банки уже сейчас пытаются поделить рынок коммунальных платежей, который станет гораздо привлекательнее по мере завершения реформы ЖКХ. В этой связи Банк, обладающий разветвленной филиальной сетью, может занять уверенные позиции в данном сегменте рынка.

Меры, необходимые для успешного развития данного направления:

- осуществление приема коммунальных платежей в кассах банка, банкоматах (в том числе с функцией приема наличных денег) и средствами дистанционного банковского обслуживания;

- разработка технологии переводов, учитывающей специфику массового рынка;

- максимально эффективное использование имеющейся у Банка инфраструктуры дополнительных офисов для увеличения объемов принятых платежей;

- совершенствования системы внутрибанковских переводов;

- открытие дополнительных офисов, специализирующихся на осуществлении переводов;

- внедрение системы дистанционного банковского обслуживания для увеличения безналичных конвертаций по пластиковым картам;

- увеличение оборота и доходов валютно-обменных операций за счет перекрестных продаж по другим банковским продуктам, таким как валютные переводы, дорожные чеки и др.

- сотрудничество с успешными игроками на рынке переводных услуг (например, система переводов «Юнистрим»).

7. Операции на финансовых рынках - развитие российского межбанковского рынка, а также наблюдаемые тенденции постепенного удлинения сроков межбанковских кредитов позволяют рассматривать данный рынок как способ регулирования платежной и валютной позиции, а также регулирования ликвидности Банка.

Наблюдаемое планомерное повышение кредитного рейтинга России основными рейтинговыми агентствами улучшает инвестиционную привлекательность российских предприятий для иностранных инвесторов и в целом снижают риски вложений на фондовом рынке. В этих условиях Банк намерен проводить политику увеличения портфеля ценных бумаг, как для решения задач управления ликвидностью, так и для получения дополнительных спекулятивных доходов. Необходимым условием развития данного направления бизнеса Банка будет являться обеспечение заданной в Бюджете Банка доходности фондовых операций.

Публичные инструменты заимствований, такие как корпоративные займы, уже сегодня стали для российских предприятий распространенным способом привлечения финансовых ресурсов. МДМ Банк имеет успешный опыт андеррайтинга и необходимые составляющие для развития этого направления.

Таким образом, перспективными направлениями по улучшению финансовой устойчивости кредитной организации на финансовом рынке должны стать:

1. Повышение эффективности работы института персональных менеджеров на направлении клиентского бизнеса Банка.

2. Установление приоритета в части развития розничных услуг Банка и продажи стандартизированных массовых продуктов.

3. Установление в качестве целевого клиента на корпоративном сегменте предприятий среднего и малого бизнеса.

4. Расширение сети продающих площадок с основным ориентиром на продвижение розничных продуктов, а так же кредитования малого и среднего бизнеса.

5. Выход на рынок услуг проектного финансирования.

6. Увеличение доли чистых непроцентных доходов в структуре совокупных доходов Банка путем расширения номенклатуры и объемов предоставления комиссионных услуг клиентам.

7. Увеличение средних объемов бизнеса в расчете на одну точку продаж.

8. Обеспечение качественного роста бизнеса Банка за счет глубокого реинжиниринга и стандартизации ключевых бизнес-процессов, повышения качества и скорости обслуживания клиентов путем внедрения современных информационных технологий.

2.3 Методические подходы к разработке финансовой стратегии с учетом ее характера

3.1 Основные параметры финансовой стратегии банка

Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:

1. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие темпы роста производственной деятельности. Возникает потребность в значительном объеме средств для обеспечения увеличения основных и оборотных средств. Зона формирования структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.

2. Умеренная. Ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.

3. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.

МДМ Банк выбирает умеренную стратегию роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.

Необходимо сделать клиентоориентированность стержнем бизнеса. Перейти к персональному общению с клиентом, что позволит менеджерам в офисах понимать потребности конкретного человека в финансовых услугах и предлагать ему оптимальный набор инструментов для удовлетворения этих потребностей.

В 2009 - 2010 гг. большее внимание уделялось корпоративному бизнесу. Клиентская база распределялась по долям указанным на рис. 4:

Рисунок 4 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2009 - 2010 гг.

При реализации новой стратегии, необходимо делать ставку на розничный бизнес. Предполагается, что после реализации разрабатываемой стратегии целевая структура операционного дохода поменяется в пользу розницы (рис. 5).

Рисунок 5 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2011 - 2013 гг.

Цель МДМ Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:

Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.

Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии являются:

долгосрочная стабильность;

умеренный риск;

клиентоориентированность;

стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка Банк ежегодно должен приносить минимальный доход на капитал на уровне 5% годовых сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание клиентов и минимизация ключевого риска - кредитного риска заемщиков банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

- персональный подход к каждому клиенту;

- глубокое понимание потребностей клиента;

- способность комплексно предложить клиенту необходимый набор продуктов.

Механизм реализации данного принципа - расширение полномочий и ответственности отделений и клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска. Исходя из данного принципа, отделения банка играю важную роль в стратегии развития (табл. 8).

Таблица 8 - Роль отделений ОАО «МДМ банк» в разрабатываемой стратегии

Таким образом, каждая структурная единица от операционного офиса до головного банка должна принять участие в реализации стратегии банка. Умение работать как в команде, так и в одиночку поможет сотрудникам добиться максимальных результатов. Делегирование полномочий из головного банка по подразделениям позволит более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии необходимо определить направления и произвести ряд мероприятий (табл. 9).

Таблица 9 - Ключевые инициативы для реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

Описанные в табл. 9 направления являются ключевыми для реализации стратегии МДМ Банка. Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение эффективной модели бизнеса, новые технологии - залог успешного развития банка.

Разрабатываемая среднесрочная стратегия рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 10).

Таблица 10 - Этапы реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

Подобные документы

• Банковская стратегия развития

  Классификация банковских стратегий, особенности их формирования и совершенствования. Анализ финансовой стратегии ОАО "ВТБ". Характеристика организации и позиции на рынке. Возможности совершенствования финансовой стратегии банка на примере ОАО "ВТБ".
  
  курсовая работа [792,5 K], добавлен 02.10.2014
  

• Механизм обеспечения финансовой безопасности коммерческого банка на примере ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" (ООО "ХКФ Банк")

  Сущность, место и роль финансовой составляющей в системе обеспечения экономической безопасности банковской деятельности в РФ. Анализ и оценка финансовой безопасности коммерческого банка ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", рекомендации по ее оптимизации.
  
  дипломная работа [680,7 K], добавлен 27.07.2010
  

• Сбытовая политика банка

  Стратегии продаж финансовой организации. Реорганизация бизнеса для претворения в жизнь новой стратегии. Персональный менеджмент или key account management. Розничные продажи типовых услуг банком. Стратегия финансового бутика. Типы систем доставки.
  
  презентация [120,5 K], добавлен 16.09.2013
  

• Анализ финансовой деятельности ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

  Задачи финансовой деятельности коммерческого банка и его структурных подразделений. Анализ организации планирования и прогнозирования доходов и расходов. Нормативы ликвидности финансовых активов и минимальной величины запаса собственных средств банка.
  
  отчет по практике [742,2 K], добавлен 09.10.2014
  

• Кредитные операции на примере ОАО "Банк Москвы"

  Сущность и содержание кредита как экономической категории, его роль и значение на современном этапе, особенности его организации в финансовой сфере. Анализ кредитных операций на примере ОАО "Банк Москвы", политика учреждения в данной деятельности.
  
  дипломная работа [389,8 K], добавлен 14.07.2013
  

• Анализ деятельности ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

  Организационная структура компании. Анализ структуры ее активов и пассивов, кредитного портфеля, финансовой стратегии, объема депозитов и текущих счетов. Позиция банка на рынках кредитования. Экономическая роль и значение потребительского кредита.
  
  отчет по практике [302,4 K], добавлен 14.04.2014
  

• Оценка доходов и расходов коммерческого банка

  Классификация доходов и расходов банка. Анализ финансовой деятельности АКБ "Ланта-Банк" с целью оценки эффективности управления доходами и расходами кредитной организации. Пути совершенствования системы банковского менеджмента на АКБ "Ланта-Банк".
  
  дипломная работа [73,5 K], добавлен 14.12.2012
  

• Приднестровский Республиканский Банк в финансовой системе ПМР

  Понятие и состав финансовой системы Приднестровской Молдавской Республики, признаки ее построения, нормативно-правовое регулирование. История развития, основные задачи и функции ПРБ. Характеристика инструментов, которыми пользуется центральный банк.
  
  курсовая работа [31,5 K], добавлен 03.10.2014
  

• Финансовый анализ деятельности "Квота-банк"

  Общие положения о финансово-хозяйственном состоянии предприятия в рыночных условиях. Анализ финансовой деятельности ЗАО Коммерческий банк "Квота–банк". Расчет платежеспособности, финансовой устойчивости и ликвидности. Диагностика вероятности банкротства.
  
  курсовая работа [219,2 K], добавлен 06.08.2011
  

• Анализ деятельности ОАО "Московская страховая компания" на рынке

  Виды ценовой стратегии, их особенности и этапы разработки. Характеристика и анализ основных направлений деятельности компании. Оценка ее конкурентных позиций. Анализ предприятия по основным отраслям страхования. Формирование стратегии ценообразования.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 19.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам