Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО "МДМ Банк"

Второй год (2012)

Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат.

Третий год (2013)

Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

Последовательность действий, постепенное решение поставленных задач является основой реализации стратегии.

Можно выделить четыре фактора успеха реализации стратегии: сотрудники, оперативность решений, стабильность, коммуникации.

Первый - сотрудники, персональные клиентские менеджеры, которые смогут сопровождать клиента на всем протяжении его сотрудничества с банком, предлагая каждому актуальные для него продукты и услуги.

Второй фактор успеха - оперативность принятия решений через развитие технологий и сервисов. Вложение средств в автоматизацию и оптимизацию бизнес процессов позволит ускорить решение важнейших задач.

Третий фактор - стабильность. Стабильное и безрисковое положение является желаемым для МДМ Банка.

И четвертый фактор - эффективные коммуникации как между банком и клиентом, так и внутри банка. Все сотрудники должны иметь доступ к самым современным знаниям и практикам, для того чтобы применять их в общении с клиентами.

Воплощение стратеги в жизнь обеспечит МДМ Банку лидерские позиции и качество активов, а так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.

Возможные стратегии лежат в очень широком диапазоне.

1. Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2. Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

3. Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4. Интеграция:

- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

5. Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

6. Уход с рынка.

7. Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам МДМ Банка и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа. Если фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе угрозы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны. Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

Итоги SWOT-анализа внешней среды МДМ Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, воплощение стратегии фирмы.

Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на перспективу. Базой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

В отличие от планирования перед прогнозированием не стоит задача реализации прогнозов на практике, так как прогноз это всего лишь возможность предугадать вариант развития ситуации. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров. Их использование при наметившихся и заранее спрогнозированных тенденциях изменений на рынке помогает определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Важным элементом финансовой стратегии организации в целом является планирование результативности ее деятельности. Планирование можно осуществлять, используя такие три главные его системы: прогнозирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; текущее планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; оперативное планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование. По результатам реализации предложенных мероприятий по усовершенствованию финансовой стратегии МДМ Банка составим прогнозные показатели баланса. Для того чтобы спрогнозировать показатели на период разрабатываемой стратегии (2011 - 2013 гг.), проанализируем динамику этих показателей за последние 3 года (табл. 11).

Таблица 11 - Динамика балансового отчета ОАО «МДМ Банк» за 2008 - 2010 гг.

Наименование показателя (тыс. руб.)	2008 (на 01.10.2008 г.)	2009 (на 01.10.2009 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Изменение 2009/2008, %	2010 (на 01.10.2010)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Изменение 2010/2009, %	Усредненный темп роста, %
Денежные средства	3681665	18293088	14 611 423	396,87	13132195	-5 160 893	-28,21	184,33
Средства в кредитных организациях	531740	6568762	6 037 022	1 135,33	6839580	270 818	4,12	569,73
Чистая ссудная задолженность	167250968	265409011	98 158 043	58,69	283722399	18 313 388	6,90	32,79
Всего активов	209247503	385535322	176 287 819	84,25	384896880	-638 442	-0,17	42,04
Средства кредитных организаций	44494548	65032003	20 537 455	46,16	36352396	-28 679 607	-44,10	1,03
Вклады физических лиц	40162379	76590009	36 427 630	90,70	114678733	38 088 724	49,73	70,22
Всего обязательств	186356437	325944673	139 588 236	74,90	331171808	5 227 135	1,60	38,25
Всего источников собственных средств	22891066	59590649	36 699 583	160,32	53725072	-5 865 577	-9,84	75,24

По данным табл. 11 в 2009 году все показатели имеют положительную динамику: активы, обязательства, источники собственных средств демонстрируют прирост. Главным фактором, влияющим на такой результат, стало объединение двух банков. В 2010 году увеличение показателей не столь велико, а в разрезе обязательств и активов наблюдается снижение. Это связано с выходом из нестабильного кризисного года. Усредненный показатель динамики свидетельствует о том, что на будущий период прогнозируется рост всех показателей.

Исходя из этого, прогнозные данные баланса на последующий период будут показывать положительную динамику. Увеличение активов позволит иметь большее количество свободных денежных средств, что позволит разместить средства в других кредитных организациях, что послужит не только дополнительным доходом, но и укреплением репутации и партнерских отношений. Обязательства будут увеличиваться за счет вкладов физических лиц и размещенных средств других кредитных организаций (табл. 12).

Таблица 12 - Прогнозный баланс ОАО «МДМ Банк» на 2011 - 2013 гг.

Наименование показателя (тыс. руб.)	Прогноз (2011 г)	Прогноз (2012 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Прогноз (2013 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.
Денежные средства	37 338 620	106 164 473	68 825 853	301 856 236	195 691 763
Средства в кредитных организациях	45 806 591	306 779 622	260 973 031	2 054 589 413	1 747 809 790
Чистая ссудная задолженность	376 767 934	500 327 350	123 559 416	664 407 542	164 080 192
Всего активов	546 713 053	776 559 068	229 846 015	1 103 035 647	326 476 579
Средства кредитных организаций	36 726 186	37 103 819	377 633	37 485 336	381 516
Вклады физических лиц	195 201 292	332 263 388	137 062 096	565 564 695	233 301 307
Всего обязательств	457 857 586	633 005 479	175 147 893	875 154 086	242 148 606
Всего источников собственных средств	94 147 714	164 984 274	70 836 560	289 118 126	124 133 852

финансовый стратегия банк

Положительную динамику показателей позволит поддерживать оптимальная реализация финансовой стратегии. Ведь в ее основе лежит клиентоориентированная модель, с помощью которой увеличится клиентская база, что позволит улучшить финансовые показатели банка.

С учетом того, что инфляция оценивается примерно в 8%, в последующий период рентабельность капитала банка составит порядка 12-13%.

Таким образом, можем сделать следующие выводы:

Для МДМ Банка выбран тот тип финансовой стратегии, который максимально учитывает его особенности.

Стратегия разработана на среднесрочный период. Разработанная стратегия не противоречит основным целям Банка.

Реализация финансовой стратегии потребует определенных затрат, которые спрогнозированы и учтены в процессе разработки.

Стратегия может реализовываться только после расчета ее эффективности. Реализация требует жесткого контроля и больших сил, которые должен затратить каждый сотрудник для достижения единой цели и желаемого результата.

3.2 Оценка эффективности финансовой стратегии банка

Оценка разработанной финансовой стратегии позволяет ответить на вопрос о том, приведет ли разработанная финансовая стратегия (представленная в форме комплексной программы стратегического финансового развития предприятия) к достижению банком своих целей в условиях возможных изменений факторов внешней финансовой среды.

Произведем оценку финансовой стратегии по следующим основным параметрам:

1. Согласованность финансовой стратегии организации с его базовой корпоративной стратегией.

2. Согласованность финансовой стратегии организации с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.

3. Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.

4. Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии.

5. Реализуемость финансовой стратегии.

6. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.

7. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. Вышеизложенные параметры оценки финансовой стратегии приведены в табл.13.

Таблица 13 - Основные параметры оценки финансовой стратегии ОАО «МДМ Банк»

Наименование параметра	Оценка стратегии по заданному параметру
Согласованность финансовой стратегии организации с его базовой корпоративной стратегией.	Степень согласованности целей и этапов реализации этих стратегий достаточно высокая. Базовая корпоративная стратегия МДМ Банка может быть поддержана его финансовой стратегией в полной мере. Стратегические решения этих стратегий в разрезе стратегических объектов организации -- стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц синхронны.
Согласованность финансовой стратегии организации с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.	Разработанная финансовая стратегия МДМ банка в полной мере соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов.
Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.	Объемы, направления и формы финансовой стратегии взаимосвязаны с возможностями формирования внутренних финансовых ресурсов банка, квалификацией финансовых менеджеров, организационной структурой управления финансовой деятельностью, организационной культурой финансовых менеджеров и другими параметрами внутреннего финансового потенциала МДМ банка.
Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии	При проведении такой оценки выявлено, что отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности анализируемого Банка согласуются между собой; эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению реализации финансовой стратегии.
Реализуемость финансовой стратегии	У МДМ Банка имеются хорошие возможности в формировании необходимого объема финансовых ресурсов из всех источников и во всех формах; максимально технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты; на финансовом рынке имеется достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля.
Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.	Уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью МДМ банка обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности банка с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства.
Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии.	Учтен рост деловой репутации МДМ Банка, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

Исходя из данных табл. 13, разработанная стратегия МДМ Банка соответствует заданным критериям. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям.

Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами. В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления. Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения МДМ Банк должен провести оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, сформировать интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлечь в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Стратегия МДМ Банка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом.

Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения и корпоративных клиентов). Особое внимание МДМ Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5--10% пассивов. Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит банку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.

В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2013 года не будет превышать 70 %. Банк будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке. Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.

Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит МДМ Банку избежать существенного сужения спредов по активно-пассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность МДМ Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов.

Таким образом, рассмотрев основные параметры и направления финансовой стратегии, выявили оптимальную модель финансовой стратегии МДМ банка до 2013 года. Положительная динамика прогнозного баланса говорит об эффективности разработанной финансовой стратегии.

Проанализировав разработанную финансовую стратегию МДМ Банка можно сделать следующие выводы:

Оптимальной стратегией для Банка является стратегия умеренного роста, при которой сохраняется стабильность, минимизируются риски.

Основой разработанной стратегии является клиентоориентированная модель ведения бизнеса. Данная стратегия пересматривает целевое направление, оптимально распределяет внимание на розничный корпоративный блоки.

Проанализировав деятельность банка за прошедшие годы, и составив прогнозный баланс, выявлена положительная тенденция развития банка. Реализация стратегии приведет к положительной динамике ряда балансовых показателей.

Если реализовывать стратегию согласно рассмотренных принципов и решать задачи внедрения стратегии поэтапно, положительные результаты не заставят себя долго ждать.

Заключение

В результате работы сделаны следующие выводы.

При рассмотрении теоретических основ формирования финансовой стратегии выявлено, что стратегическое финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования результатов её воздействия на экономическое окружение коммерческой организации, принятия решений о допустимом уровне риска и выбора окончательного варианта финансового плана. Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. При анализе литературы было выявлено, что единого понятия «финансовая стратегия» нет. Рассмотрели несколько мнений, пришли к единому выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду МДМ банка, определены подходы к формированию финансовой стратегии коммерческого банка. Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке, финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

Исходя из принятой стратегии, определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают оперативные управленческие решения.

На основе теоретического анализа и анализа внутренней и внешней среды МДМ Банка разработана среднесрочная финансовая стратегия. В ее основе лежит клиентоориентированная модель. Разработанная стратегия соответствует заданным критериям, инициативам и задачам. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям. Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления. Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. Проанализировав деятельность предыдущих лет, и основываясь на разработанной финансовой стратегии, составлен прогнозный баланс. Разработанная финансовая стратегия позволит достичь желаемых результатов.

Таким образом, цели достигнуты, задачи выполнены.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю.Н. Каптуренского.: Питер Ком. 2008. 416 с.

2. Байбурина Т.М., Столбов А.М. ВЛГУ: электронный журнал// ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ. 2007. №18. Декабрь. URL: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1625.

3. Банковское дело: Учебник для вузов / Под. ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. СПб.: Питер, 2008. 592 c.

4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие (ГРИФ).: ИНФРА-М, 2010. 285 с.

5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс в 2-х томах, перевод с английского под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2007. Т2. 669 с.

6. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление. Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 365 с. (Высшее образование).

7. Ван Хорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е издание: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2008. 1225 с.

8. Верхоглазенко В.Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы (анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации) // Консультант директора. 2006. № 6.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. 288 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 499 с.

11. Горицкая Н.А. Финансовая стратегия // Финансовый директор. 2008. №11. 504 с.

12. Гражданский кодекс Российской федерации (части первая, вторая, третья и четвертая).

13. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М: "Дело" АНХ. 2008. 288 с.

14. Жарковская Е.П. Банковское дело. Учебник. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 452 с.

15. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2010. 133 с.

16. Зайцев Н.А. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие, 2-е издание. М.: ИНФРА-М. 2008. 455 с.

17. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Аньшин В.М., Дагаев А.А. и др. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2007. 584 с.

18. Информационный портал. URL: www.banki.ru.

19. Информационный портал. URL: www.credit.ru.

20. Информационный портал. URL:www.bankir.ru.

21. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. 239 с.

22. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. 2-е изд., (перераб. и доп.) СПб.: КультИнфомПресс, 2002. 240 с.

23. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. Учебник. М.:Проспект, 2008. 448 с.

24. Ландау О. Энциклопедия маркетинга. // Стратегический план маркетинга. URL: http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm.

25. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. ИНФРА-М, 2009. 174 с.

26. Ловенстайн Роджер. Когда гений терпит поражение. Взлёт и падения компании Long-Term Capital Manajement, или как один небольшой банк создал дыру в триллион долларов / пер. с. англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2006. 416 с.

27. Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу - системный подход // Общество и экономика. 2001. №7-8.

28. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Вильямс, 2007. 481 с.

29. О банках и банковской деятельности: ФЗ РФ в ред. от 02.12.1990 г. № 395-1.

30. О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц-учредителей (участников) кредитных организаций: Положение Банка России от 19.03.2003 г. № 218-П.

31. О Центральном банке Российской федерации: ФЗ РФ от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ.

32. ОАО «МДМ Банк». URL: www.mdm.ru.

33. Об обязательных нормативах банка: Инструкция Банка России от 16.01.2004 г. № 110-И.

34. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке. Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2008. 288 с.

35. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. СПб.: Питер, 2007. 495 с.

36. Продченко И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс // Дата публикации: 13.07.2010. URL:http://www.e-college.ru/xbooks/xbook172/book/index /index.html?go=part-010*page.html.

37. Рофе А.И. Экономика труда. Учебник М.:КНОРУС, 2010. 400 с.

38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 536 с.

39. Сазыкин Б.В. Управление операционным риском в коммерческом банке. М.: Вершина, 2008. 266 с.

40. Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики Система дистанционного обучения // Финансовое планирование на предприятии. URL: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php? tutindex=3&index=78.

41. Семенов А.К. Основы менеджмента. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2008. 556 с.

42. Семенова Л.В. Лекции по финансовому планированию. URL: http://lekcya.info/?text=200.

43. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.

44. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. 365 с.

45. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Е.А. Шохина. М.: ФБК «Пресс», 2008. 578 с.

46. Финансы. Под ред. Ковалева В.В. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Велби, Проспект, 2007. 640 с.

47. Финансы: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Финансы и кредит» (080105) / Под. ред. Г.Б. Поляка. 3е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 703 с. (серия «Золотой фонд российских учебников»).

48. Центральный Банк РФ. URL: www.cbr.ru.

49. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: краткий курс. М, 2007. 191с.

Приложение А

Этапы разработки финансовой стратегии предприятия

№ п\п	Этапы	Необходимые мероприятия
1	Определение общего периода формирования финансовой стратегии	Продолжительность финансовой стратегии не должна выходить за рамки формирования корпоративной стратегии развития предприятия. В среднем период должен быть 3 - 5 лет.
2	Исследование факторов внешней финансовой среды	Анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка
3	Оценка сильных сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.	Определить потенциал предприятия, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявить внутренние характеристики влияющие на результативность финансовой деятельности
4	Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия	Выявить параметры, характеризующие возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия
5	Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия	Необходимо направить деятельность на повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизацию его рыночной стоимости.
6	Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.	Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности для принятия основных управленческих решений
7	Принятие основных стратегических финансовых решений.	Определить главные стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер
8	Оценка разработанной финансовой стратегии	Оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием.
9	Обеспечение реализации финансовой стратегии	процесс реализации финансовой стратегии в соответствии с заранее намеченными стратегическими мероприятиями
10	Организация контроля реализации финансовой стратегии.	Осуществляется контроль на основе стратегического финансового контроллинга
11	Заключение	Необходимо дать оценку эффективности разработанной стратегии (сравнит разработанную стратегию с общей концепцией предприятия, сопоставимость с прогнозируемыми изменениями во внешней среде, возможности предприятия в привлечении инвестиций).

Приложение Б

Этапы развития ОАО «МДМ Банк»

1990 - основан Сибакадембанк.

1992 - создана сеть валютно-обменных пунктов, которая стала основой для создания МДМ-Банка.

1993 - основан банк «Московский деловой мир» (МДМ-Банк)

1997 - присоединение Русского народного банка к Сибакадембанку

1998 - присоединение Кузбасского транспортного банка к Сибакадембанку

2002 - журнал The Banker назвал МДМ-Банк «Банком 2002 года в России». Аналогичная награда присуждалась банку и в 2003 году.

2004 - Сибакадембанк и МДМ-Банк присоединились к системе страхования вкладов.

2006 - МДМ-Банк занял первое место по результатам Исследования информационной прозрачности российских банков Standart & Poors. Такую же награду он получил и в 2007 году.

2006 - присоединение Уралвнешторгбанка к Сибакадембанку и создание УРСА Банка.

2008 - государством принято решение о выделении средств для поддержки банковского сектора. МДМ-Банк единственный из крупных российских банков прошел через весь этот кризис без государственной поддержки и дополнительных вливаний капитала, сохранив одни из высочайших показателей ликвидности и достаточности капитала.

2009 - в августе 2009 года завершилось значимое слияние в истории российской банковской системы - объединение МДМ-Банка и УРСА Банка.

2009 - объединение МДМ-Банка и УРСА Банка признано международным рейтинговым агентством Fitch Ratings «Событием года».

2009 - журнал The Banker назвал МДМ банк «Банком 2009 года в России»

2009 - МДМ Банк получил награду от IFC за лучшую сделку в 2009 году в рамках программы торгового финансирования в номинации «Энергоэффективность».

2009 - журнал Business New Europe назвал синдицированный кредит МДМ Банк на сумму 250 млн долларов США «Сделкой года». МДМ Банк стал первым российским частным банком с начала глобального экономического кризиса, который привлек синдицированный кредит на международном рынке капитала.

2010 - начало ребрендинга МДМ Банка.

2010 - МДМ Банк вошел в рейтинг журнала The Banker крупнейших банковских брендов мира.

2010 - журнал Global Finance назвал МДМ Банк лучшим российским банком на развивающихся рынках Центральной и Восточной Европы.

Размещено на Allbest.ru